組織に与えられるデミング賞は、日本における品質管理-管理の発展に直接的-間接的に計り知れない影響を与えてきました。
企業の応募組織や部門は、事業環境のニーズを満たした品質管理への新しいアプローチを求め、デミング賞に挑戦しました。 これらの組織は、効果的な品質管理方法を開発し、実装のための構造を確立し、方法を実践しました。
一般的に、賞に挑戦した人は、貴重な経験をしており、品質向上を通じて事業を成功させるという経営原則が本当に働いているという気持ちを共有しています。 これらの組織の成功を目撃することによって、他の多くの組織は質管理のための彼らの自身の探求を始めるように促された。 彼らの前に行った人から学んで、新しい実践者は、品質管理がビジネスの成功の重要な鍵であり、賞を達成するための挑戦は有用な品質方法論を学ぶ このように、品質管理は多くの組織に広がっており、その方法は長年にわたって進化し、これらの組織の改善活動の進歩に貢献してきました。
各組織の自己啓発を促すこの仕組みは、デミング賞の審査プロセスから来ているが、デミング賞のマーキング基準は不明であるという批判がある。 審査プロセスをより透明にし、デミング賞の意図をより明確に伝えるために、評価基準と合格のための判断基準を提示しました。
ただし、審査基準に関する委員会の基本的な姿勢は変わらない。 すなわち、基準は、各申請者組織の状況を反映する必要があります。
デミング賞審査では、デミング賞委員会が提供するモデルに準拠する必要はありません。 むしろ、応募者は、現在の状況を理解し、独自のテーマや目標を確立し、組織全体を改善し、変革することが期待されます。 達成された結果と使用されたプロセスだけでなく、将来期待される有効性も検討の対象となります。 審査官は、応募者が設定したテーマが自分の状況に見合ったものであるかどうか、自分の活動が自分の状況に適しているかどうか、将来的に高い目標を達成する可能性があるかどうかを、能力を最大限に発揮して評価します。
デミング賞委員会は、審査プロセスを”審査”ではなく”相互開発”の機会とみなしている。”実際には、申請者はまだ第三者によって試験を受けるが、審査官の評価と判断に対するアプローチは包括的である。 総合的な品質管理（TQM）の実施に対する応募者の態度、実施状況、結果として生じる効果など、すべての要因を総合的に考慮しています。 言い換えれば、デミング賞委員会は、応募者が対処しなければならない問題を特定するのではなく、応募者自身がそのような問題を特定し、対処する
上記のように日本で開発されていたトータル品質管理（TQC）は、1980年代に米国に再輸入され、産業の活性化に貢献しました。 日本ではTQCという用語が使用されていたが、西洋ではTQMと訳されていた。 国際的に受け入れられている慣行に従うために、日本はTQCからTQMに名前を変更しました。
絶え間ない変化のこの時点では簡単な成功はありません。 組織は、他の人が与えた問題を解決するだけで優れた品質管理システムを構築することを期待することはできません。 彼らは自分で考え、高尚な目標を設定し、それらの目標を達成するために挑戦するために自分自身を駆動する必要があります。 このようにTQMを導入-実施しているこれらの組織にとって、デミング賞は、事業経営の改善-変革のためのツールとして使用されることを目指しています。