Leadership in Healthcare and Public Health

“効果的なリーダーシップの一部は、紛争や意見の違いがあっても、お互いを思いやり、支援することです。”-Ty Howard

Introduction
あらゆる種類の状況で、人々の間やグループ内で紛争が発生する可能性があります。 人々の間の幅広い違いのために、紛争の欠如は効果的な相互作用の欠如を示す可能性があります。 紛争は良いか悪いかを考慮すべきではなく、むしろ人々とグループの間に意味のある関係を構築するための必要性と見なすことができます。 手段と競合がどのように処理されるかは、それが生産的であるか壊滅的であるかを決定します。 紛争は、共通の目標に向かって肯定的な機会と進歩を生み出す可能性を秘めていますが、紛争は関係を荒廃させ、否定的な結果につながる可能性もあ

今日の医療リーダーは、組織の変化、開発、変革をリードするように教えられています。 リーダーシップは目的の追求を強調し、それらをまた追求するように他を動機を与える機能として記述されるかもしれない。 Northouseは、リーダーシップは、個人が共通の目標を達成するために個人のグループに影響を与えるプロセスであると述べています（Northouse、2016）。 他は信頼を促し、関係を造り、従節を励ます機能としてリーダーシップを特徴付ける。

リーダーシップの資質の中で一般的に議論されていない報告されていない側面は、紛争に対処する能力である（Guttman、2004）。 Guttmanは、なぜリーダーの紛争管理がほとんど認識されていないのかについて、2つの理由があるかもしれないと説明しています。 一つは合理主義的誤謬と呼ばれ、Guttmanは、利用可能な文献のほとんどは、リーダーが自動的に紛争を管理する方法を知っていると仮定されているかのように、 第二に、Guttmanは、指導者が紛争に向かって致命的な態度を持っている可能性があることを説明しています。 指導者は決して解決されない状況として紛争を見るかもしれないので、なぜそれに対処するのを気にするのですか？ 私たちは、対処し、変更することができるものに焦点を当てる必要があります（Guttman、2004）。

紛争管理は、生産的な労働環境を促進するために必要なときに指導者が採用できる必要があるスキルです（Guttman、2004）。 紛争管理は、指導者が学習と習得を優先する必要があるスキルでなければならないという認識があります（Kazimoto、2013）。 リーダーが紛争に対処することができないことは、否定的な結果につながるだけでなく、リーダーの信頼性を損なう可能性もあります（Kazimoto、2013）。 リーダーが協力の雰囲気を確立し、チームワークを育成することができれば、これが彼/彼女の価値体系であることを明確にすると、この価値体系が組織全体に採 したがって、リーダーシップスキルとして紛争管理を議論し、対処することは非常に重要です。

この章では、紛争の定義とその原因について議論し、紛争の管理と解決について説明し、紛争を効果的に管理し解決するために指導者が使用するガイ 存在する可能性のあるさまざまな種類の競合について説明し、それらに対処するために使用できるさまざまな競合管理モードについて説明します。 最後に、リーダーシップと紛争管理の関係を文献レビューを通じて分析します。 この章を読むことで、読者が紛争、それがチームや組織内で果たす役割、そして指導者のための紛争管理スキルを開発することの重要性を理解するこ

競合の定義
競合とは何ですか？ この質問に対する答えは、ソースによって異なります。 ウェブスター辞書は、競合を”非互換性の競争的または反対の行動：拮抗的な状態または行動”と定義しています。”いくつかのために、紛争の定義は、戦争、軍事的戦い、または政治的紛争を伴うことがあります。 他の人にとって、紛争は、2人以上の人々または当事者が共通の目標を追求するときに生じる不一致を含む。 紛争は異なる人々にとって異なるものを意味し、普遍的または真の定義を考え出すことは非常に困難です。 これをさらに複雑にするために、一方の当事者が紛争状況にあると感じるかもしれないとき、他方の当事者は、異なる意見についての単純な議論に

紛争とその管理方法を完全に理解するためには、まず、紛争管理と今日の指導者によるその使用について効果的に議論できるような定義を確立す 対立は、敵対的または敵意によって描写される可能性のある2つのエンティティ間の不一致として記述することができます。 これは、通常、両当事者が共通の目標に向かって取り組んでいるにもかかわらず、他の当事者とは異なる目的に到達するために、ある当事者が別の当事者に反対することによって促進されます（Fisher、2000;Evans、2013）。 紛争が何であるかをよりよく理解するためには、その可能性のある情報源を分析する必要があります。 アメリカの心理学者ダニエル-カッツによると、紛争は経済、価値、権力の3つの異なるソースから発生する可能性があります。 （エヴァンス, 2013)

• 経済的紛争は、希少資源を達成するための競合する動機を含む。 このタイプの紛争は、通常、各当事者の行動や感情が自分の利益を増やすことを目的としている場合に発生します。 関係する各当事者は、これらのリソースのほとんどを達成しようとしているそれらの結果として競合に来る可能性があります。 この例は、会社の資金を分割して分配する方法について組合と経営陣が競合する場合です（Fisher、2000;Evans、2013）。
• 価値の葛藤は、生き方に非互換性を伴います。 このタイプの紛争には、人々が原則として持つ可能性のあるさまざまな好みやイデオロギーが含まれます。 このタイプの対立は相違が確信基づかせてい、事実基づかせていないので解決し非常ににくい。 これの例は、それぞれの側が独自の信念を主張する国際戦争で実証されています（Fisher、2000;Evans、2013）。
• 権力の衝突は、各当事者が関係や社会的設定において最大の影響力を発揮し維持しようとするときに発生します。 一方の当事者が他方の当事者に影響力を持つためには、一方の当事者が他方の当事者よりも（影響力の点で）強くなければならない。 これは、勝利、負け、または両当事者間の継続的な緊張とデッドロックで終わる可能性のある権力闘争になります。 この種の紛争は、個人、グループ、または国の間で発生する可能性があります。 この紛争は、一方の当事者が関係に力のアプローチを取ることを選択したときに遊びに来るでしょう。 ここでのキーワードは”選択します。「権力闘争は、一方の当事者が他方の当事者にその影響力を発揮するために行われる選択です。 また、当事者がお互いを制御しようとしているため、権力があらゆる種類の紛争に入る可能性があることに注意することも重要です（Fisher、2000;Evans、2013）。

チームプロセスと開発の組織コンサルタントであるAna Shetachによると、対立は態度、人種、性別、ルックス、教育、意見、感情、宗教、文化などのあらゆる側面から結 対立はまた価値、所属、役割、位置および状態の相違から起こるかもしれない。 紛争の原因は膨大な配列であるように見えますが、ほとんどの紛争は純粋なタイプではなく、通常はいくつかの原因が混在しています（Shetach、2012）。

紛争は人生の必然的な部分であり、私たちの毎日の活動の間に自然に発生します。 個人やグループの間には常に意見の違いや意見の不一致があります。 紛争は人間の経験の基本的な部分であり、何らかの形で私たちの行動や意思決定に影響を与える可能性があります。 それは常に否定的な結果をもたらす行動としてではなく、肯定的な結果につながる可能性のある学習と成長の機会として見られるべきである。 私たちは、効果的な紛争管理と解決を通じて肯定的な結果を得ることができます（Evans、2013）の章でより詳細に議論されます。

紛争は感情を引き起こし、状況を不快にする可能性があるため、しばしば回避されます。 罪悪感、怒り、不安、恐怖などの感情は、紛争の直接的な結果であり、個人がそれをすべて一緒に回避する可能性があります。 紛争は良いことであり、調和の誤った印象を維持するためにそれを避けることはさらに多くの損害を引き起こす可能性があります（Loehr、2017a）。 CPP Global Human Capital Reportを分析すると、紛争が職場環境内で肯定的な結果につながる可能性があるという証拠が見えます。 この研究プロジェクトは、職場環境における紛争の経験について5000人に尋ねました。 彼らは、紛争の結果として、それを報告しました:

• 41%
• 33%の回答者が職場関係を改善した
• 29%の回答者が問題に対するより良い解決策を見つけた
• 21%の回答者がチームのパフォーマンスを向上させた
• 18%の回答者がモチベーションを向上させたと感じた(CPP Global Human Capital Report, 2008)

この報告書に基づいて、紛争自体に応じて、紛争が肯定的な結果と生産性の向上につながる可能性があると結論づけることができます（Loehr、2017a）。 回答者の約76％が、紛争が何らかのタイプの肯定的な結果をもたらしたと報告した。 これは、職場内の紛争は歓迎され、回避されるべきではないというイデオロギーを物語っています（CPP Global Human Capital Report、2008）。

対立は、異なる考えの間でも人々の間でも、人間の経験の中で様々な方法で発生する可能性があります。 この章では、社会的レベルでの紛争に焦点を当てますが、存在する可能性のあるすべての異なるレベルの紛争を検討することが重要です。 私たちが議論する紛争のレベルには、対人、個人内、グループ間、およびグループ内の紛争が含まれます（Loehr、2017a;Fisher、2000;Evans、2013）。

紛争のレベル

• 対人紛争。 このレベルの紛争は、2人の個人がそれぞれの関係において異なる目標またはアプローチを持っている場合に発生します。 それぞれの個人は、個性の独自のタイプを持っており、このため、常に選択肢や意見の違いがあるでしょう。 妥協は、紛争のこのタイプを管理するために必要であり、最終的には個人の成長と他の人との関係を開発するためにつながることができます。 対人紛争に対処しないと、仲介者（リーダー）が必要になる可能性がある点まで破壊的になる可能性があります（Loehr、2017a;Fisher、2000;Evans、2013）。
• 紛争のこのレベルは、個人内で発生し、人の心の中で行われます。 これは、思考や感情、欲望、価値観、および原則を含むことができる紛争の生理学的なタイプです。 このタイプの紛争は、個人が自分の内なる戦いを解釈するのに苦労している場合、解決するのが難しい場合があります。 それは、不安、落ち着きのなさ、あるいはうつ病など、物理的に明らかになることができる症状につながる可能性があります。 このレベルの紛争は、個人が自分で解決することができない場合、他のレベルの紛争を引き起こす可能性があります。 自分の内なる葛藤に折り合いをつけることができない個人は、これが他の個人との関係に影響を与え、したがって対人葛藤を引き起こす可能性があ 典型的には、個人間の紛争を扱う個人が、紛争を解決し、状況を緩和するのに役立つ他の人とコミュニケーションをとることが最善です（Loehr、2017a;Fisher、2000;Evans、2013）。
• グループ間の競合。 このレベルの競合は、同じ組織内の2つの異なるグループまたはチームが不一致を持っている場合に発生します。 これは、リソースの競争、目標や利益の違い、またはグループのアイデンティティへの脅威の結果である可能性があります。 このタイプの紛争は非常に破壊的であり、効果的に解決されなければ非常に迅速にエスカレートする可能性があります。 これは、最終的には、組織のための高コストにつながることができます。 一方、グループ間の紛争は、適切に管理されていれば、組織にとって肯定的な結果に向けた顕著な進歩につながる可能性があります（Loehr、2017a;Fisher、2000;Evans、2013）。
• グループ内の競合。 このレベルの競合は、同じグループまたはチーム内にいる2人の個人間で発生する可能性があります。 対人紛争と同様に、チームメンバー間の不一致は、典型的には異なる人格の結果である。 チーム内では、紛争はチームの目標と目標を達成するための進歩につながる可能性があるため、非常に有益です。 しかし、グループ内の競合が正しく管理されないと、チーム全体の調和が乱され、生産性が低下する可能性があります（Loehr、2017a;Fisher、2000;Evans、2013）。

発生する紛争のレベルにかかわらず、紛争の管理を支援するために使用できるいくつかの方法があります。 そして対立のための一見無限制動機と、対立の管理はリーダーのための一定した挑戦である。 これに対処するために、私たちは次に紛争管理とは何かを議論し、その後、紛争管理と解決におけるリーダーシップの役割を検討します。

紛争管理
紛争管理は、紛争の否定的な結果を減らしながら肯定的な結果を増やすプロセスとして定義することができます。 効果的に管理された競合は、チームおよび/または組織にとって肯定的な結果と生産性をもたらす解決につながる可能性があります（Loehr、2017b;Evans、2013）。 リーダーはそれが起こるとき対立を管理できる必要がありそれらを管理する機能は含まれる個人やチームの成功に重大である(Guttman、2004年)。 彼らの競合管理の行動を決定する際に使用するリーダーのために利用可能ないくつかのモデルがあります。 そうリーダーは彼らの自身の対立管理様式を確認したいと思うときどこで始まるか。 このセクションでは、この質問に答えるのに役立つ、競合管理スタイルの一般的な方法であるThomas-Kilmann競合モード計測器について説明します（Loehr、2017b;Evans、2013）。

Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument(TKI)
Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrumentは、紛争状況における個人の行動を測定するのに役立つ評価ツールです。 評価は完了するまでに15分未満かかり、五つの異なる競合処理モードをどのように効果的に使用できるかについて個人にフィードバックを提供します。 TKIは、指導者が個々またはチームのダイナミクスが各モードによってどのように影響されるかを理解するのに役立ち、指導者が異なる紛争状況でどのモード

TKIは、五つの異なる競合処理モードを特徴付けるのに役立つ動作の二次元に基づいています。 最初の次元は自己主張であり、これは人が自分の懸念を達成しようとする程度を説明します。 第二は協力性であり、これは人が他人の懸念を満たすためにしようとする程度を説明しています。 以下の図に示すように、五つの紛争処理モードは、自己主張と協力性のスケール内にあります。 それらには、回避、収容、競合、協力、妥協が含まれます（Loehr、2017b; Kilmann&Thomas,n.d.)。

(source:killmanndiagnostics.com)

Tkiの五つの競合処理モード(回避、収容、競合、協力、妥協)
回避
このモードは、自己主張が低く、協調性が低いモードです。 指導者は紛争から撤退し、したがって誰も勝ちません。 彼らは自分の懸念や他の人の懸念を追求しません。 リーダーは、状況がちょうど”自分自身を解決することを期待して受動的な態度で紛争に対処することができます。”多くの場合、紛争を避けることは効果的で有益かもしれませんが、一方で、問題が解決されるのを防ぎ、より大きな問題につながる可能性があります。 このモードが有用な状況には、感情が高まり、関係するすべての人が落ち着いて生産的な議論を行うことができるようにする時間が必要な場合、問題は重要性が低く、チームがリーダーシップから参加せずに紛争を解決できる場合、対処する必要があるより重要な事項があり、紛争を回避することの利点はそれに対処することの利点を上回っています。 このモードは、競合を適時に解決する必要がある場合や、競合を無視する理由がそれだけである場合には使用しないでください（Loehr、2017a;Mediate.com Kilmann&Thomas,n.d.）。

リーダーは、他の人の懸念を満たすために、自分の懸念を無視します。 彼らはチーム内で”平和を保つ”ために自分のニーズを犠牲にして喜んでいます。 したがって、リーダーは失い、他の人や党が勝ちます。 このモードは問題に即時の解決をもたらすことができるが、また対立を引き起こすだれでもに収容する”玄関マット”としてリーダーを明らかにするかもし このモードが有用な場合は、次のような状況があります: 個人が間違っていることを認識し、より良い解決策を受け入れるとき、問題が他の人やパーティーにとってより重要であり、良いジェスチャーと見なすことができ、将来の使用のための社会的信用を構築するとき、リーダーが自分の議題を押し続けた場合に損傷が生じる可能性があるとき、リーダーがチームが自分の過ちから開発して学ぶことを可能にしたいとき、そしてチーム内のトラブルを避けるために調和を維持する必要があるとき。 このモードは、結果がチームの成功にとって重要であり、安全が紛争の解決にとって絶対的な必要性である場合には使用しないでください（Loehr、2017b;Mediate.com Kilmann&Thomas,n.d.）。

リーダーは他を犠牲にして自身の心配を達成する。 指導者は、彼らが紛争に勝つために持っている任意の適切な力を使用しています。 これは強力で効果的な競合処理モードであり、特定の状況では適切かつ必要になる可能性があります。 このモードの誤用は、新しい競合につながる可能性があります; したがって、この紛争処理モードを使用する指導者は、生産的な解決に達することができるように、この可能性に留意する必要があります。 このモードが有用な状況には、即時の決定が必要であり、結果が重要であり、妥協することができない、強力なリーダーシップを発揮する必要がある、不人気な行動が必要である、会社や組織の福祉が危機に瀕しているとき、そして自己利益を保護する必要があるときが含まれます。 このモードは、次の場合には避けるべきです: 関係は緊張し、報復につながる可能性があり、結果はリーダーにとってあまり重要ではなく、フォロワーからの支持とコミットメントが弱まり、リーダーが状況にMediate.com Kilmann&Thomas,n.d.）。

コラボレーション
このモードは、高い自己主張と高い協力です。 このモードでは、個人またはチームの両方が競合に勝ちます。 リーダーは、チームと協力して、両方の懸念を満たす解決策が確実に満たされるようにします。 このモードでは、各当事者の根本的なニーズを特定するために多くの時間、エネルギー、リソースが必要になります。 このモードは、多くの場合、”アイデアの上にアイデアの上にアイデアを置く”と説明され、関係するすべての当事者を満足させる紛争に対する最良の解 このモードでの最善の解決策は、通常、単一の個人によって生成されなかった競合に対する解決策です。 多くのリーダーは肯定的な結果をもたらすことができるだけでなく、より重大により強いチーム構造および創造性で起因できるので共同を励ます。 このモードが有用である場合の状況は、関係者の懸念が妥協されるにはあまりにも重要であり、チームのダイナミクスに干渉している感情を特定して解決し、チームの構造とコミットメントを改善し、状況に関する異なる視点を持つ個人からのアイデアをマージし、目的が学習することである場合。 このモードは、時間、エネルギー、資源が限られており、迅速かつ重要な決定が必要であり、紛争自体が時間と労力の価値がない状況では避けるべきです（Loehr、2017b;Mediate.com Kilmann&Thomas,n.d.）。

このモードは中程度の自己主張と中程度の協調です。 多くの場合、各個人が部分的に満たされた懸念を持つことを可能にするために、”複数の希望をあきらめる”と記述されています。 これは、どちらの人が勝つか負けるかの状況として見ることができますが、むしろ二つのポジションの違いを分割するか、取引の懸念を交換するか、ま この対立処理モードを使用するリーダーは受諾可能な結果を生み出せるかもしれないがチーム-メンバーがそれらを利用する状態に彼ら自身を置くかもしれ これは彼らのリーダーが交渉の間に妥協することを知っているチームの結果である場合もある。 このモードを使用するために必要な労力が少なくなるため、妥協すると最適な結果が少なくなる可能性もあります。 このモードが有効な場合は、次のような状況があります: 複雑な問題に対する一時的および/または迅速な決定が必要であり、組織の福祉は両当事者の妥協の恩恵を受け、両当事者は同等の力と階級を持ち、他の紛争処理モードが機能しておらず、目標が適度に重要であり、時間と労力の価値がない場合には、両者の妥協の恩恵を受ける。 このモードは、各当事者の懸念の部分的な満足が問題の伝播につながる可能性がある場合、またはリーダーがチームが妥協するスタイルを利用していることMediate.com Kilmann&Thomas,n.d.）。

Thomas-Kilmannコンフリクトモード楽器に関する個人的な反省
私はtkc楽器を選んだのは、紛争行動のすべての側面を包含し、それらの行動を説明する徹底的な仕事をしていると感じたからです。 他のモデルと比較すると、TKIモデルは競合動作の記述においてもより具体的です。 TKIモデルは30年以上にわたって存在しており、紛争スタイルの複雑な理論を簡単に理解でき、誰でも使用できる形式に分解するのは非常に良い仕事

指導者は、5つの紛争処理モードすべてを使用できるべきであり、紛争の時には1つのモードのみを使用することに制限すべきではない(Loehr,2017b)。 リーダーは、さまざまな紛争状況に適応し、手元の紛争を考えると、どのタイプの紛争処理モードを採用するのが最善であるかを認識することができなけMediate.comこれらのモードを使用すると、肯定的または否定的な決議が生じる可能性があり、今日の指導者はそれらを効果的に採用する方法を理解することがMediate.com Kilmann&Thomas,n.d.）。

リーダーシップと紛争管理
紛争を管理する上でのリーダーの役割は、職場や組織内での解決方法に大きな影響を与える可能性があります。 指導者は紛争を解決するための時間の約24％を費やしていますが、紛争管理に近づくプロセスは、リーダーシップスタイルに大きく関連しています（Guttman、2004）。 紛争管理スキルを使用する指導者は、紛争解決に向けた指導と方向性を提供することができます。 リーダーの共通の特性は、彼らが一緒にうまく機能し、組織のトーンを設定するのに役立つチームを構築することができますです。 彼らは、効果的な紛争管理を通じて紛争の解決を容易にすることができなければならない（Guttman、2004;Doucet、Poitras&Chenevert、2009）。

指導者は、彼らが偉大な指導者になることを可能にする様々な特性や特性を示しますが、紛争管理に関しては彼らを助けますか？ 私はそれがそうであると信じています。 これらの同じ特性は、紛争に対処指導者を助けることができます。 自分のリーダーシップスタイルを認識する能力は、最終的にリーダーが競合を処理する方法を記述するのに役立ちます。 ピーター-ノースハウスは、”もしあれば、どのような行動が必要であるかを評価し、状況の需要を満たすために特定のリーダーシップ機能に介入するのはリーダー次第である”と述べている。「効果的なリーダーになるためには、状況に必要な行動に対応する必要があります」（Northouse、2016）。 私はこれがリーダーの仕事が対立を分析し、肯定的、生産的である場合もある決断を作り出すために状態を促進することであることを示すことを感じる。 Northouseは、リーダーが適切な紛争管理戦略を採用するためにリーダーシップスキルを引き出すことができることを私たちに安心させます（Northouse、2016）。

張らが行った研究。 変革のリーダーシップと紛争管理の関係を分析しました。 張ら 変革のリーダーシップは、競合管理を通じてチームの調整とパフォーマンスにどのように影響を与えるかを見ました。 彼らが見つけたのは、紛争管理方法を使用した変革のリーダーは、より強いアイデンティティを確立し、彼らの意見の相違や不満を外側に議論し、チームに利益をもたらす解決策を考え出すために彼らのチームに影響を与えることができたということでした（Zhang、Cao、Tjosvold、2011）。 この研究は、リーダーが生産的なチームと組織を効果的に運営するために紛争管理スキルを持つことができなければならないことを確認するのに役立つ この研究はまた、特定のリーダーシップスタイルが紛争管理においてより効果的である可能性があることを示している。 これは明確ではありませんが、うまくいけば、これを決定するために行われ、より多くの研究があるでしょう。

この章の前半では、リーダーが持つ可能性のあるさまざまなタイプの紛争処理モードについて議論しましたが、紛争を効果的に管理するために必要なリー 紛争管理で効果的であるために必要なリーダーシップスキルは、tkiの紛争処理モードの五つと一致するスキルを示すために分類することができます。 回避モードには、次のようなリーダーシップスキルが必要です: 紛争や問題を回避から撤退することができるようにするには、未解決の問題を残して、タイミングの感覚を持っている能力を持っています。 収容モードには、命令に従うことができ、自分の懸念を脇に置くことができ、無私、そしてより大きな利益のために降伏する能力などのスキルが必要です。 競合するモードでは、地面に立ったり、議論したり、影響力を使用したり、自分の立場を明確に示したり、感情を強調したりするなどのスキルが必要です。 共同作業モードには、アクティブリスニング、懸念の特定、入力の分析、対立などのスキルが必要です。 妥協モードには、交渉と中間点の発見、譲歩、価値の評価などのスキルが必要です（Kilmann&Thomas、n.d.;Understanding Conflict and Conflict Management、n.d.）。 指導者が紛争管理に効果的であることを可能にする行動には、（Guttman）が含まれます, 2004):

• 率直である。 リーダーは議論されるべき問題をテーブルに置くことを躊躇することはできません
• 受容的であること。 リーダーは、チームメンバーが紛争が存在することは大丈夫であり、全員の意見が議論されることを理解していることを確認する必要があります
• 非個人化。 リーダーはミックスから個人的な感情を取り除き、チームの問題として葛藤を見ることができなければなりません
• 聞くことを学ぶ。
• 指導者は、すべてのチームメンバーが紛争を解決するための決定がどのように行われるかを理解していることを確認する必要があります
• Out-law Triangulation。 リーダーは、チームメンバーが
• に同意しない可能性のある他の人に”ギャングアップ”するのを防ぐ必要があります。 指導者は、自分の行動に従うだけでなく、他の人も自分の行動に従うことを確認しなければなりません。
• 認識し、報酬を与えなければなりません。 リーダーは、成功した紛争管理を認識し、それに報酬を与えることができなければなりません

効果的なリーダーは、関係するすべての当事者が誰にも利益を 彼らは生産的な関係を構築する機会と見なされるように競合を管理します（Guttman、2004;Kazimoto、2013）。

結論
紛争が管理される手段は、結果が肯定的かつ生産的であるか、否定的かつ破壊的であるかを決定する。 リーダーは組織の変更、開発、および変形を導くように教えられる。 リーダーが彼らの目的を達成できる一つの方法は有効な対立管理によってある。 紛争は、通常、敵対または敵意として描かれている二つの当事者間の意見の相違として記述することができます。 紛争は、経済、価値、権力の3つの異なるソースから発生する可能性があります。 紛争は、対人、個人内、グループ間、およびグループ内の紛争レベルを含む、人間の経験の異なるレベルでも発生する可能性があります。

紛争管理は、負の結果を減らしながら肯定的な結果を増やすプロセスです。 リーダーは解決の方の方向そして指導を提供するのに対立管理技術を利用できなければならない。 リーダーはThomas-Kilmannの対立モード器械を使用して彼らの自身の対立の処理モードを確認し、理解するのを助けることができる。 また、tkiモデルは、特定の紛争状況ごとにどの紛争処理モードが最も適切であるかを指導者が理解するのにも役立ちます。

変革の指導者が効果的に彼らの競合にワークアウトソリューションに自分のチームに影響を与えることができることを示しています。 これは、変革のリーダーが紛争管理を効果的に活用できることを示しています。 ピーター Northouseはまた有効なリーダーがその特定の状態の要求される行為の状態に答えられる必要があることを私達に言う。 したがって、指導者は、紛争管理戦略を効果的に採用するために、リーダーシップスキルを引き出すことができなければなりません。

紛争は、設定や関係する個人に関係なく発生することは確かです。 紛争が肯定的な結果をもたらすためには、指導者とチームは、紛争が存在するだけでなく、必要であることを認識しなければなりません。 対立を理解することはリーダーがそれをより効果的に管理することを可能にし、肯定的な結果を達成するために道を提供できる。 対立管理はリーダーが有効な生産性で最終的に起因できる彼らの組織内の健康な関係を育てることを可能にする活動的な力である場合もある。

競合管理は、リーダーのツールボックスの一部であり、チームまたは組織内で競合が発生した場合に展開する必要があります。 競合がタイムリーに対処されていない場合、それはチーム/組織の道徳に影響を与えるだけでなく、後で大きな問題を引き起こす可能性があります。 これが起これば紛争がすぐにそして効果的に演説されたら解決することは困難であるかもしれないし、それはあったであろう。 リーダーは対立が彼らのチームまたは構成内の否定的な問題を引き起こすことができることを確認できなければならない。 彼らがリーダーシップの技術で引っ張り、どの対立処理モードが各状態に要求されるか確認できればチーム構造および原動力を改善する機会を作成し、最終的に組織を変え、開発し、そして変形させることの目的を達成してもいい。