daily deal company LivingSocialは、Eコマースのヘビー級チャンピオンを含むマーキー投資家の支援を受けて、D.C.technology start-upから地区最大の雇用主の一人になった。Amazon.comその後、昨年10月、同社は収益が減少し、以前の買収で多額の償却を余儀なくされたため、5億6600万ドルの大規模な第3四半期の損失を発表しました。 翌月、同社は従業員の約10％を解雇した。 何が間違っていた、そして次に何が起こるのですか？
バブルの理論的根拠
この段階では、証拠はかなり圧倒的です：ソーシャルネットワーキング会社や株式にバブルがあり、LivingSocialは民間企業のままであっても、そ これらの企業の多くのビジネスの基礎は、彼らが早期に達成乱暴に膨らんだ公共および民間の市場評価をサポートすることができなかったので、私た
LivingSocialが2月に最新の資金調達ラウンドを完了したとき、それはちょうどunder1.5億の評価で、前のラウンドに対して三分の二を超える15ヶ月未満の前のラウ LivingSocialの上場競争相手であるGroupon（NASDAQ：GRPN）は、2011年11月の最初の取引日の終わりから4分の3に株式が下落しています。
バブルは幸福感から生まれたのではなく、すべての投機的なマニアはその根源に合理的な要素を持っています。 少なくとも二つの条件が必要です: 第一に、重要な市場機会と第二に、会社がその市場にどのように活用するかを説明する物語。 多くの場合、後者には新しい技術、または新しい形態のビジネスまたは商業組織が含まれます。
LivingSocialとGrouponを上向きに推進し、数億ドルの資本を提供したマニアには、両方の条件が存在していました。 LivingSocialの物語は、その大きなライバルへの参照なしに理解することはできません。 以下の説明では、「GroupingSocial」を両方の企業の省略形として参照することがあります。
機会
市場の機会はローカル広告であり、基本的な有効化技術はインターネット、より具体的にはソーシャルネットワーキングでした。 LivingSocialのCEO Tim O’ShaughnessyがBusiness InsiderのHenry Blodgetに月のインタビューで語ったように2011:
文字通り何十年もの間、この空間に破壊的なモデルはありませんでした。 そして、あなたはより効率的な市場が発生するために、このすべての需要を持っていたし、より効率的な市場がここにあることを今、人々はそれに急いで
彼は間違っていませんでした。 例えば、2011年には、米国の出版社が422万人の電話帳を配布し、地元のビジネス広告の主力であり、合計69億ドルの広告収入を得た（デジタル事業を含む、ディレク）電話帳！ 消費者と企業を結集するためのより良い方法がなければなりませんでした。
グーグル（ナスダック）:GOOGL）は、有料検索でオンラインで販売する企業の広告市場に革命をもたらしましたが、そのリソース、ノウハウ、革新的な文化を持つ企業でさえ、地元の広告や商 グループ購入は、この市場での伝統的な慣行をupendingの正当なチャンスを持っていた新しいモデルのように見えました。 Google自体は、2010年末にGrouponを買収するために60億ドルを提供していないと信じていたに違いありません。
Two’s company,three’s a crowd
グループクーポンモデルの仕組みは次のとおりです。 それが存在するすべての都市では、LivingSocialは、その大規模な電子メールリストにかなりの割引（通常、50％）で地元企業から商品やサービスを購入するオファーを送信し ユーザーは、ウェブサイトを介して製品/サービスの代金を支払い、その収益をビジネスと共有します。 収益のベンチマーク分割は、Grouponの50：50です。 LivingSocialは伝えられるところによると、収益の約30％から40％を維持し、あまり面倒な用語を実践しています。Tim O’Shaughnessyが説明したように、
:
私たちが運営するすべてのオファーには三人が関わっています: それはLivingSocialを持って、それは商人を持っており、それはメンバーを持っています。 そして、あなたが知っている、時間の九十プラスパーセント-私は正確な数字が何であるかわからない-しかし、時間の巨大な割合の上に、それはすべての三者のためのウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィ それが起こると、あなたはかなり健康的な生態系を持っています。 つまり、一日の終わりには、すべての人がその三位一体で幸せです。
それは素晴らしいですが、Forrester Researchの副社長であり、電子商取引、マルチチャネル小売、消費者行動の専門家であるSucharita Mulpuruは、あまりバラ色の評価を提供しています: “グルーポンと毎日の取引会社にとって良かったことは、商人にとっては良くなかったし、その逆もありました。 そこに証拠金の一定量だけがあり、Grouponに行くか、または商人に戻る;商人に行けば、Grouponはより少ないお金をもうけ、”加える:”彼らは決して考え出した–そしてまだ、私が主張する–双方にとって好都合のそのバランスに得る方法を–それは常にゼロサムゲームだった。”
ここでは、三者のための取引がどのように機能するかです:
- ユーザー：利点はここで見つけるのは難しいことではありません; 商品やサービスの50％の割引について好きではないものは何ですか？
- 取引サイト：グループ購入ウェブサイトは、消費者と地元企業とのマッチングの仲介者として機能します。 ここでも、このモデルの利点は明らかです：会社は在庫を持っておらず、前払いされ、上で見たように、それは大規模な粗利益を稼いでいます。
- マーチャント:この取引における第三者に関しては、マーケティングにおける”価値提案”という逆さまは、やや漠然としています。 問題の製品/サービスの限界費用に応じて、一部の企業はまだ彼らが提供する取引で利益を得ることができるかもしれません。 しかし、彼らがユーザー割引と取引ウェブサイトとの収益分配で二重の打撃を受けることを考えると、それは基本的なケースではありません。 代わりに、ほとんどの企業は、お得な情報は、最終的に非割引価格で繰り返し取引を通じて回収する必要があるコストと広告の一形態であることを
あなたの限界利益はどこにあるか。
経済学からの単純な概念、限界利益は、商人のためのグループ購入モデルの経済学が、彼らが運営する部門によって大きく変化する理由を説明するのに十分である。 ブティックホテルと高級レストラン：のは、表面的に似ているビジネスの二つのタイプを見てみましょう。 どちらもホスピタリティ業界の一部であり、消費者の重く重複するセットにアピールすることができます。
ホテルで追加予約された部屋に関連する限界費用を検討してください; それはゼロに近いです。 基本的に、あなただけの最低賃金よりも少しで、仕事の時間、トップス、–部屋をきれいにするためにハウスキーピングが必要です。 これらの数字を考えると、ホテルは250ドルの部屋（または150ドルの部屋）で限界利益を得ることができますが、標準客室料金の25％（50％の割引と取引サイトとの50：50の収益分配の後）をポケットしていても。)
さて、高級レストランの場合を考えてみましょう。 高級レストランでは、レストランへの食品のコストは、平均して、メニュー価格の40％を表しています。 そのコストだけでは、顧客が50％オフの契約の下で食事のために支払うほぼ全体の価格を食べ、収益が共有されると限界利益の希望を払拭します。 このように、レストランは、最初の取引を超えて経常収益を生成することが期待される広告の一形態としてのみ取引を正当化することができます。
別のメルトダウンの生存者
それは教科書の議論です。 現実の世界では、販売されるすべての追加ユニット（ホテルの部屋や航空会社の座席を含む）で最高の限界利益を生み出す企業のいくつかに関しては、市場はすでにかなり効率的です。 また、この機会は、2000年の最初のインターネットバブルの崩壊を生き延びた企業によってよくカバーされています。priceline.com （NASDAQ：BKNG）とエクスペディア。
Pricelineは、間違いなく”name your price”オファーで最も破壊的なモデルを思いついたが、非常に高いマージンと素晴らしい資本収益を稼いでいる。 それが満たすホテルの部屋と飛行機の座席は、それがビジネスを行うホテルや航空会社にとって有益であるため、広告主としての地位はありません。
このプロパティを共有するセクター以外では、グループクーポンは配布ではなく広告の一形態としてのみ分析できます。 残念なことに、取引に参加する消費者が商人に戻り、完全な小売価格を支払う意思があるという証拠は圧倒的です。 中小企業のオンラインコミュニティおよびサービスプロバイダーであるMantaは最近、1,080社のそのような企業を調査し、回答者のわずか3％が毎日のお得な
ビッグワオ、半額
ここでも、基本的な経済概念は、その数字を説明するのに役立ちます。 需要の価格弾力性は、価格の1％の変化に対応した財またはサービスの需要の変化率です。 財やサービスの需要は、価格の変化が需要に比較的大きな影響を与える場合は弾力性があり、変化が小さな影響を与える場合は非弾力性があると言われています。
論理的には、裁量品目の需要は弾力性がある傾向があり、消費者ステープルや医療などの必需品の需要は非弾力性があります。 それは一緒に入れてオファー取引サイトの種類になると、あなたは非常に弾力的な需要と商品やサービスと価格の巨大な変化（50％の割引）を組み合わせてい 確かに、ディールサイトは、ステープル商品に”すごい要因”がないので、珍しいレジャー製品、サービス、または経験に関するオファーでユーザーを誘惑するのが好きです（例えば、LivingSocialは馬に乗ってワインの試飲を組み合わせたディールを宣伝しました）。 高い弾力性とさきがけと一緒に巨大な割引を入れて！ これらの取引が爆発的な需要を生み出すのも不思議ではありません。
残念なことに、商人にとっては、繰り返し購入することになると、逆のメカニズムが引き継がれます。 彼らは最初にスナップ割引取引の条件と比較して、完全な小売価格は、消費者がなしで行うことができ、製品やサービスの価格の倍増を表します。 その枠組みの下では、リピーターの割合がひどいかもしれない理由を簡単に見ることができます。 初期割引は非常に実質的であり、消費者が完全な小売価格を支払うことを夢見ることのない商品やサービスに対する大規模な需要を生み出します。 通常の価格でもう一度直面して、買い物客は取引を利用する前に彼らの行動に戻ることを期待するでしょう-要するに、彼らは購入を控えます。
その逆転の根本的な欠陥
は、取引サイトモデルの矛盾の核心にあります。 割引が消えると、需要はそれに伴って蒸発します。 ほとんどの商人のために、最初の場所で取引を行うことを正当化する唯一のものは、蜃気楼である完全な小売価格での繰り返し需要の約束です。
GroupingSocialの経営陣は、ユーザーを喜ばせることに焦点を当てることを選択する際に、商人を満足させることを犠牲にして、顧客が誰であるかを誤解したため、その矛盾 取引サイトは商人のポケットから支払われ、ユーザーはこれらの取引にアクセスするために何も支払っていません。 言い換えれば、取引サイトの真の顧客は、ユーザーではなく商人です。 サービスが無料であれば、あなたは顧客ではなく、あなたは製品であるという格言を覚えておいてください（同じことがFacebookにも当てはまります-あなたが
グルーポンの2010年新規株式公開目論見書は、この誤解の証拠をたくさん提供しています:
加入者の増加への当社の投資は、時間の経過とともにその加入者から生成することが期待される利益に対する加入者を獲得するためのコストに.. 我々はリターンを測定し、我々が作成している市場の長期的な価値を信じることができるので、私たちは新しい加入者を獲得するために多くのお金を費や
ここでの皮肉は、grouponは、その商人の顧客が非常に同じ方法でGrouponを介して顧客獲得について考えるという事実に完全に気づいていないように見えた:
戦略
加盟店数を増やす: 私たちの商人の保持の努力は、より効果的に取引を管理するために、私たちの加入者ベース、高品質の顧客サービスとツールに彼らの取引のターゲットを配置
それは商人に来るとき、”肯定的な経験”がtillで現金を置き換えることができるかのように、収益性やROIの言及はありません。 さらに、グルーポンは、価値創造と成長を混乱させました:
当社の指標
収益は、加盟店に対する当社のサービスの価値を反映しているため、当社のビジネスにとって重要な指標であると考えています。.. 最初に、私達は私達が作成している価値のための最もよい代理であることを私達が信じるので収入–私達の総billingsを私達が私達の商人に支払う量より
それは明らかに間違っています。 証明されていないビジネスモデルを持つ初期段階のビジネスでは、収益はビジネスの価値を創造しているかどうかを示すものではありません。 GroupingSocialは、顧客獲得のためにこの新しいモデルを試して喜んでいた商人の長い待っているリストを持っていました。 収益の伸びは、ジューシーな取引割引を通じて簡単に”購入”することができます（誰が50％オフを好きではありませんか？)そしてより小さい取り引きの場所の高価格の獲得によって;収入はビジネスが支持できる基礎で価値を作成している証拠ではない–1990年代後半のドットコムバブルは多数の反例を提供した。
価値創造の証拠を探しているなら、GrouponもLivingSocialも公開していないはるかに良い指標は、商人からのリピート事業の割合です。
成長に”すべて”行く
それにもかかわらず、GroupingSocialは、ユーザー獲得を通じて成長に焦点を当てるための戦略的な選択をしました。 彼らは私の意見では、二つの理由でこれをしました。 まず、これらの企業の実権を握っている若い起業家は、一般的に若く、デジタルアクティブで、特に自分自身を治療したり、何か新しいことを経験したりするときに、良い価値を急襲する準備ができているユーザーと識別することが容易でした。
第二に、ユーザーの関心を作成し、オンラインで需要を動員することは、両方の組織が行う方法を知っていたものであり、創設者は、取引の三者すべてに”win-win-win”を生成する公式を突き止めるよりも、プロセスが途方もなくエキサイティングであることを発見しました。
ユーザーに焦点を当てる選択は、完全にメリットがないわけではありませんでした。 なぜなら、消費者がいなければ、商人は興味を持っていないので、”どのようにして優れた顧客体験を作り出すのか”に本当に重点を置いていたからです。”とムルプルは説明する。 さらに、規模を達成することは、グループ購入のコンセプトがまったく新しく、商人が最初の取引を行うためにサインアップしていたときに、取引サイト
農場を賭けて–twice
LivingSocialでは、成長の探求は会社のアイデンティティに不可欠でした-それはビジネスモデルの永続性を含む他のすべてを切り札にしました。 実際、同社の4人の共同創設者は、グループ購入モデルに到達するために、成長を追求するために2回会社を効果的に再発明しました。
2007年、Tim O’Shaughnessy、Aaron Batalion、Eddie Frederick、Val Aleksenkoの四人の若くて明るく野心的なIT労働者が、最終的にLivingSocialになるコンサルティング会社を立ち上げました。 Hungry Machine（成長のための飽くなき食欲を放送する名前）と呼ばれる同社は、ESPNなどの大手企業のための主要なITコンサルティングプロジェクトとFacebook用のアプリケーシ…………Facebookのためのアプリケーションを作成するという2つの活動をしていました。
後者は、Facebookプラットフォームを悪用して収益化する方法を工夫することから始まり、最終的にはより従来の活動を共食いしました。 確かに、彼らは彼らの読書リストを共有するためにユーザーを有効にし、視覚的な本棚のような製品でFacebook上で達成人気は、彼らのコンサルティングギグを投 その練習はすでに成功していたので、それは大胆な決定でした-いくつかは無謀と言うかもしれません。 しかし、彼らは、ソーシャルウェブは、彼らがコンサルティングで達成できるものを日食だろう爆発的な成長と収益性を生成することができると信じて、彼らはテストにその信念を置くために自信を持っていました。
特にハードチャージで知られていたBatalionとして、後に説明しました：”私たちは、本質的に、私たちの勝利をカットし、何か他のものを試してみることにしました。 それは難しい決断でしたが、コンサルティングには興味深い成長曲線がありません。”
2009年、LivingSocialはFacebookアプリPick Your Fiveで大ヒットを記録し、ユーザーが好きな本、バンド、飲み物などを選択していました。 発売から30日以内に、アプリは80万人のユーザーを集めていました。 しかし、彼らはFacebook上で最もホットなアプリを持っていたにもかかわらず、広告やAmazonの紹介から関連する収入はパン粉に達しました。 問題は、Pick Your Fiveに関連する商業活動が「pull demand」であったことでした-完全にユーザーの主導で。
から
までの月の間に、LivingSocialが買収した。BuyYourFriendaDrink.comそして、インターネットやソーシャルメディアは、単にそれを容易にするだけでなく、需要を生成するためにそれらを可能にすることができます。 または、LivingSocialの最初のVC投資家であるGrotech VenturesのDon Raineyが2010年末にWashingtonianにそれを置いたように：「それは電球でした-あなたは20、30、50人を運転してオンラインメデ”需要を生み出すことで、LivingSocialは単にパン粉を食べるのではなく、取引パイの大きなスライスを指揮することができます。
3ヶ月半後の2009年7月27日、同社はD.C.のチャイナタウンにある寿司店Zengoのための最初のグループクーポンを発売した。 ビジネスモデルの第三のイテレーションであるLivingSocial3.0が誕生しました。
LivingSocialとGrouponは、成長志向のIpo、特に破壊的なビジネスモデルを宣伝するIpoを見たい個人投資家にとって重要な教訓を提供しています。 テストされていないモデルが非常に成功したように見える場合、投資家は持続可能な成長と長期的な価値創造との過成長を融合させるべきではあ 一方は他方に従うかもしれませんが、多くの場合、ビジネスはある状態から他の状態への移行を決して行わないか、泡状の評価を正当化するのに十分 すべてのGoogleには、何百ものAskがあります。coms（または、悪いことに、ペット。コムス)
LivingSocialは今日どこに立っていますか？
20日、PrivCoと呼ばれる調査会社は、資金調達ラウンドLivingSocialが前日に完了した息のない報告書を発表し、資金調達はprobable330百万で可能性のある会社の評価を推定していなかったことを示唆している-93％の減少は2011年の前の資金調達に比べて減少した。 Privcoはまた、同社が年末までに第11章の破産を申請すると予測した。
LivingSocial CEOのTim O’Shaughnessyは、いくつかの不正確さを強調した資金調達に関する内部メモで報告書を直ちに反駁した。 例えば、メモは、評価、$1.5億（前の資金調達ラウンドから三分の二の減少を推測するのに十分な情報を明らかにしました。)
しかし、メモはほぼ確実に正確ですが、不完全であり、誤解を招くと思います。 例えば、資金調達の条件を議論する際には、IPOの可能性を指します。 これは理論的な議論の文脈では完全に正当ですが、O’ShaughnessyとLivingSocialの取締役会は、IPOがもはやこの段階で現実的な見通しではないことを確実に認識しなければならないので、従業員に出て行ったメモでそれを言及することは不誠実に見えます。
窓が閉まっている
“LivingSocialの公開機会の窓は長い過去です-彼らはおそらくGrouponの前に公開されるべきであり、その結果、不確実性、希望、誇大宣伝があった窓を利 “それは長い過去であり、イベント管理スペースを持つことは、毎日の取引スペースに集中することから断熱材を与えるものではありません。 毎日の取引スペースは、あなたが今になりたい場所ではありません”と彼女は付け加えます。
LivingSocialの終わりは、おそらくPrivCoとO’Shaughnessyの評価の間のどこかにあります。 IPOは確かに問題外ですが、私は破産を排除することはできないと思います。 しかし、LivingSocialが買収されたり、独立した継続的な懸念として継続するために再構築されたりする可能性もあります。
あるベテランの見解
は、1997年から2001年までVerticalNetのCEO兼会長として、多くの企業間取引プラットフォーム、D.C.ベースの技術エグゼクティブ兼投資家のMark Walshが前にこの映画を見たことがある。 ウォルシュは過成長を経験した会社を率いていただけでなく、投資家の賞賛と、後には否認。 1995年に設立されたVerticalNetは、ピーク時に3,000人の従業員に成長し、評価額は約2年間で800万ドルから130億ドルになりました。
彼とO’Shaughnessyは現在、新興企業の共同投資家および顧問ですが、WalshはLivingSocialの運命について彼と話し合っていないことを強調するように注意しています。 それにもかかわらず、彼は若い起業家が最終的に困難な決定に直面するかもしれないと考えています:
彼は彼の編み物に固執し、二、三の勝者、グルーポン、LivingSocial、多分他の一つであることになってしまい、ビジネスが定期的または季節ごとに新しい顧客を見つけるた または彼は言うかもしれない: “私はこの島から飛び降りて、この大きな島に泳ぐつもりです”これは、私が持っているデータからビジネスを作ろうとしています。 私は、ある時点で、彼はどちらか一方を選択する必要があると主張するでしょう。
O’Shaughnessyと彼の共同創設者は、彼らがある島から別のより大きな、一見より魅力的な島にジャンプすることができることを二度実証しました。 しかし、近い将来には、安定した利益を達成するための時間が不足しているように見え、LivingSocialの経営陣は、空腹のマシンを管理するのではなく、痩身レジメン
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フール貢献者アレックスDumortier、CFAは、言及された任意の株式の位置を持っていません。 雑多な愚か者がお勧めしますAmazon.com、Google、およびPriceline。 雑多な愚か者はの株式を所有していますAmazon.com、Google、およびPriceline。 30日間無料で私たちの愚かなニュースレターサービスのいずれかを試してみてください。 私たち愚か者はすべて同じ意見を持っているわけではないかもしれませんが、多様な洞察を考慮すると、より良い投資家になると信じています。 雑多な愚か者は、開示方針を持っています。