공공,민간 및 민간 부문의 사람들이 효과적으로 함께 일하도록 유도하는 것은 하나의 근본적인 질문으로 귀결됩니다. 우리 인간은 우리를 위해 일하는 사람들과 함께 일하는 데 탁월합니다. 계층 구조,명령 및 제어,계약 관계 및 관리 이론의 양은 이러한 관계를 작동시키는 방법을 알려줍니다.
그러나 다중 이해관계자 협력은 관련된 사람들이 서로를 위해 일하지 않으며 협력할 의무가 없기 때문에 여러 가지 도전에 직면해 있다. 그들은 그들의 시간,재능 및 보물을 자원합니다. 이타주의는 그들을 하나로 묶을 수 있지만 거의 함께 붙지 않습니다.
대부분의 중간엽 줄기 세포는 시력이 뛰어나며 실행이 실패합니다. 그들은 원래 이타적인 비전이 매일 갈기의 어려운 현실을 만날 때 고통을 겪습니다. 집단 전략 수립과 집단 전략 실행 사이의 격차가 열립니다. 이 격차를 해결하기 위해 다른 연구자들은 이미 집단 전략의 중심을 유지하는”백본”조직의 필요성을 분명히했습니다. 그 연구는 중간 중간 줄기 세포가 백본 조직을 필요로하는 이유에 대한 사례를 만드는 데 초점을 맞추었지만,우리의 연구는 성공적인 백본 조직을 운영하는 방법에 초점을 맞추고 있습니다.
이 문서에서는,우리는 정렬을 유지하기 위해 따라야 할 백본 조직에 대한 여섯 가지 핵심 원칙을 제시,영향을 드라이브,그리고 협력의 삶 전반에 걸쳐 지속적인 학습을 만들. 각 원칙 내에서 하나의 특정 관행을 설명합니다. 우리의 27 의 추천한 연습의 가득 차있는 명부작성은 개업자를 위한 우리의 설명서에서 유효하다,”등뼈 조직:분야 가이드.”
두 파트너십 이야기를 생각해보십시오. 둘 다 큰 문제를 해결하기 위해 착수했습니다. 둘 다 크고 작은 회사,국가 및 지방 정부,그리고 시민 사회 전역의 지도자를 통합합니다. 둘 다 명확하게 작성된 전략,잘 조직 된 거버넌스 문서 및 세부 메트릭을 가지고 있습니다. 하나는 창립 1 년 이내에 약탈. 다른 하나는 수십 년 동안 변혁적인 대화를 이끌어갑니다. 왜 차이? 고기능 파트너십은 다음 6 가지 원칙을 중심으로 비전과 실행 사이의 격차를 해소했습니다.
원칙 1:목적의 명확성
많은 중간중간엽수종들은 파트너가 처음 출범할 때 공동의 목적으로 파트너를 식별하고 접지하기 위해 많은 노력을 기울인다. 시간이 지남에 따라 협업의 가장 중요한 비전과 목적은 바뀔 수 있고 바뀔 것입니다. 중간 엽 줄기 세포는 모든 파트너가 파트너십의 가장 중요한 목적에 대한 명확하고 일관된 연결을 유지할 수 있도록 일정한 드럼 비트를 유지할 사람이 필요합니다.
뇌와 신체의 신경계 사이의 관계처럼,파트너십의 리더(뇌)는 자신의 일의 일부로서 공통의 목적을 기술하고 끊임없이 표현해야합니다. 백본 조직(신경계)은 뇌에 의해 생성 된 신호를 개별 파트너에게 전달하여이 연결을 강하게 유지하는 접착제를 제공해야합니다.
파트너 간의 효과적인 커뮤니케이션을 촉진하는 것은 이러한 연결을 강력하게 유지하는 한 가지 방법을 제공합니다. 중대한 공동체정신 커뮤니케이션은 해방되고,연료를 공급하고,고무시켜 느끼는 협동자를 남겨두어야 해,그(것)들에게 배우고는 그리고 활동을 위한 기초를 준. 왜 같은 출판물이있다 스킴 과 버즈 피드 가족 휴가 전자 뉴스 레터보다 더 많은 주식을 얻습니다. 그들은 유머,날카로운 글쓰기 및 사람들이 자신의 콘텐츠를 쉽고 널리 공유하도록 장려하는 초초 형식을 사용합니다. 백본 조직은 내부 및 외부 커뮤니케이션에 대해서도 마찬가지로해야합니다.
원칙 2: 장기적인 모멘텀과 성장을 주도
협회 리더십 협회 임원 센터의 미국 사회는 하나의 기본적인 질문에 대한 답을 찾기 위해 조직에 가입하는 사람들의 연례 설문 조사를 실시:왜 사람들이 가입합니까? 년 및 년 밖으로 대답은 남아:자신보다 더 큰 무언가의 일부가 될 수 있습니다. 중간 엽 줄기 세포는 개별 참가자에게 정확히 제공,하지만 유지하고 관심과 참여를 유지하기 위해,파트너십은 지속적으로 행동과 영향을 유지하기 위해 돈과 사람들을 유치 할 필요가.
인간의 지속가능성과 재정적 지속가능성은 불가분의 관계가 있다. 적절한 개인 및 집단적 성장과 발전—실험,학습,성장 및 혁신을위한 지속적인 기회—를 제공하지 못하는 중간 엽 줄기 세포는 증기가 부족합니다. 개인 및 집단 투자 수익—투자 수익(투자 수익)사람들의 시간과 돈—돈을 밖으로 실행을 설명 하는 데 실패 하는 중간 엽 줄기. 백본 조직은 석사 성장과 영향력을 확대하고 지속적으로 그 영향을 증폭 사람과 돈을 유치하여 성공 확인해야합니다.
그렇게 하기 위해서는 투자 수익 이야기를 만드는 것이 좋습니다:파트너십이 어떻게 개별 파트너에게 가치를 창출하고 그것이 어떻게 돕고자 하는 사람들의 상태를 잴 수 있게 개선시키는지를 설명하는 간결한 이야기. 백본 조직은 사실과 수치를 수집하고 파트너가 프리젠 테이션,디지털 미디어 및 모금 회의에서 사용할 수있는 비 네트로 변환하는 작업을 수행해야합니다. 투자 수익률 내러티브는 바이러스성 가기의 잠재력에 준비되어 있 되풀이된 이야기안에 배열되는 사실과 숫자에 공동체정신의 가치의 조밀한 타임캡슐을,제공한다.
원칙 3:강력한 파트너십 정체성
새로운 나라의 창시자가 창조한 처음 몇 가지는 무엇인가? 종종 그들은 헌법을 완료 하거나 중요 한 게시물에 지도자를 이름 하기 전에 그들은 이름을 선택 하 고 플래그를 디자인. 공유 된 이름,기호 및 언어는 사람들을 하나로 묶습니다. 동일물은 공동체정신을 위해 진실하다. 석사에게 이름을 지정하고,로고를 디자인하고,독특한 문화와 정체성을 개발하십시오. 백본 조직 골키퍼와 석사의 정체성의 청 지기 이어야 한다.
석사의 신원을 확립하는 것은 필요하지만 불충분하다. 파트너십은 이중 충성도를 만들고 유지하도록 요청하고,우리의 가정 조직에 충성하고 석사에 대한 추가 충성도를 갖도록 요청하기 때문에 특히 까다로울 수 있습니다. 뿐만 아니라이 복잡 하다;그것은 거의 필연적으로 리드 충돌 홈 조직의 요구 석사의 요구에 대 한 올 때. 위대한 중간 엽 줄기 세포는이 에너지를 활용,그것에서 성장보다는 그것에 의해 약화되는.
그러나 중간 중간 줄기 세포는 어떻게 공유 정체성을 창출합니까? 위대한 팀은 태어나지 않고 만들어집니다. 그것은 곳에 다른 협동자 조직에서 개인적인 참가자가 약간 주파수에 오고 갈 것이다 공동체정신안에 일을,특별하게 가지고 간다. 그들의 문제점을 테이블에 두고 똑바른 대화(공손하게 그러나 직접적으로 말하는 능력)을 그들을 토론하기 위하여 사용하기 위하여 배우기 위하여 등뼈 조직은 협동자를 어떻게 인도해야 한다. 또한 백본 조직은 파트너가 적극적으로 파트너십을 진행할 수 있도록 하여 파트너가 함께 작업하는 방식을 개선해야 합니다. 이것은 공동 문제를 해결하나 공동 목적을 전진하기 위하여 협동자가 함께 일하는 공동체정신안에 일하기에서 구별된다. 둘 다 파트너십 성공의 필수적인 부분입니다.
원칙 4:연결되고 정렬된 사람과 활동
모든 노력에서 전문화는 생산성을 높이고 조정은 영향을 배가시킨다. 파트너십에서는 전문화와 조정 사이에 긴장이 존재합니다. 파트너는 종종 그냥 조정의 귀찮게 하지 않고 작동 하 고 싶어. 그러나 중간 중간 조직은 영향을 극대화하고 노력의 중복을 제거하기 위해 여러 작업,팀 및 조직에 걸쳐 조정해야합니다. 다른 한편으로,과잉 조정은 불필요한보고로 인해 부담을 느끼고 임무를 진행하지 않고 코디네이터에게 도움이되는 지루하고 비생산적인 회의에 갇혀있는 파트너로 이어질 수 있습니다.
이 긴장을 해결하기 위해,백본 조직은 리더십이 얼마나 많은 파트너가 함께 일하기를 원하는지,그리고 누가 어떤 혜택을 대가로 어떤 업무를 수행 할 것인지를 결정하도록 도와야합니다. 백본 조직은 또한 내부 및 외부 청중에게 명확하고 일관된 커뮤니케이션을 제공하여 리더십이 독창적 인 아이디어를 창출하는 데 집중해야합니다. 이 과정에서,백본 조직은 커뮤니케이션의 일관성을 유지하고 효과적인 의사 결정 및 후속 조치를 보장 회의에서 회의에 참여 파트너를 유지합니다.
하지만 많은 사람들은 이해관계자 공동작업에서 의사결정의 전형적인 규범이 모든 결정에 만장일치가 필요하다고 생각하는 것 같다. 그렇지 않아. 협력이 반드시 합의를 의미하는 것은 아닙니다. 효과적인 중간 엽 줄기 세포는 매우 효율적인 의사 결정 프로세스와 강력한 리더십을 가지고있다. 모든 협력이 정교한 문서를 필요로하는 것은 아니지만,모든 사람들은 확립 된 의사 결정 규범을 필요로하며,이는 대부분 의사 결정 간부(예:이사회,협업 리더 및 실무 그룹)를 창출하게됩니다. 백본 조직은 의사 결정 구조를 수립하고 전환을 통해 살아 있는지 확인하기 위해 석사 리더십과 협력해야합니다.
원칙 5: 대상 인구를 포함
당신이 누군가를 돕기 위해 시도하기 전에,당신은 그들에게 이야기해야한다는 명백한 것처럼 보일 수 있습니다. 놀랍게도,소수의 사람들이 않습니다. 수십 년 동안 자선 활동의 대부분은 부유 한 사람들이 앉아서 가난하고 취약한 사람들이 필요로하는 것을 결정하는 것과 관련이 있습니다. 대상 인구를 포함하도록 설정된 파트너십조차도 자신을 구축하고 유지하는 데 너무 많은 노력을 기울여 솔루션의 설계,구현,반복 및 평가에 도움을주고 자하는 사람들을 경청하고 적극적으로 참여시키는 것을 잊어 버릴 수 있습니다.
백본 조직은 석사가 처음부터 사용자를 포함하는 반복적이고 민첩한 접근 방식을 채택하도록 도와야합니다. 민첩한 접근 방식을 채택한 파트너십은 세 가지 방법으로 성공 확률을 향상시킵니다. 첫째,특정 해결책과 사랑에 빠지기 전에 목표 집단이 직면 한 문제와 사랑에 빠지면 사회 혁신에 대한 많은 시도를 괴롭히는 고전적인 잘라 내기 및 붙여 넣기 오류를 피할 수 있습니다. 둘째,그들은 직접적으로 그리고 지속적으로 대상 인구를 포함—그들이 직면 한 문제를 이해하기위한 최선의 소스. 이렇게 하면 솔루션의 품질과 대상 모집단이 솔루션을 사용할 확률이 향상됩니다. 셋째,공동 작업자는 포괄적이지만 지연된 프로그램 대신 기능 프로그램을 신속하게 제공하는 데 집중하기 때문에 영향을 제공하는 효율성을 가속화합니다.
백본 조직이 대상 인구를 참여시키는 작업을 수행하는 것이 좋습니다. 종종 훌륭한 관리자와 행위자는 대상 집단과 상호 작용하는 데 탁월하지 않습니다. 그들은 물건을 끝내는 방법을 알고 있지만 소유권에 대한 자부심은 사용자 입력을 효과적으로 수집 할 수있는 능력을 저해 할 수 있습니다. 백본 조직은 사용자 포커스 그룹,공동 제작 및 공동 설계 방법,인간 중심의 디자인 사고,설문 조사 및 기타 도구와 같은 특정 도구를 사용하여 파트너를 사용 및/또는 교육해야합니다.
원칙 6: 학습과 관련된 성공의 명확한 척도
파트너쉽은 파트너가 학습과 행동을 유도하는 유용한 방법으로 그것을 어떻게 해석해야 하는지에 대한 명확한 의미 없이 데이터를 수집하는 경우가 너무 많습니다. 그리고 메트릭은 확산되는 경향이 있습니다. 당신이 다스를 측정 할 수있을 때 왜 한 가지를 측정? 그러나 당신이 모든 것을 측정 할 때,당신은 아무것도 측정하지 않습니다. 백본 조직은 파트너가 자기 및 비교 평가를위한 가장 적은,가장 중요한 메트릭의 균형 성과 기록표를 개발 한 다음 능동적 인 학습 및 지능적인 행동으로 전환하도록 도와야합니다.
백본 조직은 또한 중간 중간 조직이 파트너십 내부와 외부에서 공명하는 방식으로 데이터와 정보를 전달하도록 도와야합니다. 인간이 서면 언어를 갖기 전에 우리는 이야기를 들려주었습니다. 우리의 두뇌는 내러티브에서 이야기 할 때 복잡한 아이디어와 데이터를 기억하고 매력적인 이야기는 신념과 행동의 변화를 이끌 수 있습니다. 백본 조직은 기억에 남는 일화와 생생한 예제와 함께 데이터와 결혼하는 효과적인 스토리 텔링(위에서 언급 한 투자 수익률 내러티브 포함)을 만들기 위해 파트너십을 지원해야합니다. 파트너가 이러한 이야기를 다른 사람들에게 말하고 다시 말하면 다른 사람들이 참여하도록 고무함으로써 학습,적응 및 협력 원의 확대를 유도합니다.
그러나 비판적이고 건설적인 진전 검토는 진정한 엘리트가 체계적으로 리허설하고 그들의 공연을 연구하더라도 종종 짧은 고통을 겪습니다. 모든 최고의 운동 선수,공연자 및 팀은 계속해서 연습하고 각 공연을 끊임없이 연구하고 리뷰를 읽고 게임 테이프를 시청합니다. 이 엘리트들 사이에서도 대부분은 결함에 중점을 둡니다. 최고는 그들의 힘을 시험한다. 백본 조직은 파트너십 활동 및 결과에 대한 내성 및 회고 세션을 실행하여 학습 된 교훈과 복제 가능한 솔루션을 확보해야합니다. 이를 위해,백본 조직은 감사하는 조사에서부터 전세에서 사후 검토에 이르기까지 다양한 관행을 사용해야 한다. 현재 파트너를 고치는 것보다 팀의 강점을 파악하고 새로운 파트너 또는 개인을 데려 와서 약점을 해결하려는 데 더 집중하는 것이 좋습니다.
노력의 가치
파트너십 내에서의 촉진과 조정은 실패 할 때 주목할 만하고 성공할 때 주목받지 못한다. 파트너 가능성이 결코 백본 조직을가지고 투표 하 고 함께 잘 작동 하는 그들의 자신의 능력에 백본 조직의 성공을 속성 수 있습니다. 그것이 작동하지 않을 때,조정이 무너지고 공이 떨어지거나 파트너가 서로 싸우기 시작할 때만 사람들은 백본 조직을 놓칠 것입니다.