변경 관리 란 무엇입니까? 조직 변환 가이드

변경 관리 란 무엇입니까?

현대에서 변경 관리는 많은 다른 모습을 가지고 있습니다. 프로젝트 관리자는 변경 관리를 프로젝트의 범위,타임라인 또는 예산 변경에 대한 승인을 얻는 데 사용되는 프로세스로 봅니다. 인프라 전문가는 변경 관리를 새 장비,클라우드 인스턴스 또는 응용 프로그램의 새 릴리스를 승인,테스트 및 설치하는 프로세스로 간주합니다.

The

,

, the

, and others view change management from an organizational perspective. 각 그룹은 자신의 접근 방식,프레임 워크 및 언어를 가지고 있지만,이 그룹은 모두 조직의 맥락에서 변화의 인간 측면을 해결합니다.

다음 문서는 조직의 관점에서 변경 관리에 초점을 맞추고,그래서 아이티,공주 2 의 프로세스 기반의 변경과 구별하기 위해. 여기에,변경””어떤 이벤트 또는 프로그램 기업 착수하는 주요 원인 중단을 매일 운영—예를 들어,새로운

또는

. 이러한 유형의 조직 변화 관리의 가장 명확한 정의는 다음과 같습니다.: “조직 변화 관리는 프로젝트에서 발생하는 새로운 프로세스가 실제로 영향을받는 사람들에 의해 채택되도록합니다.”

변화 관리의 이점은 무엇입니까?

변경 관리는 기업이 새 시스템 또는 기타 변경을 거부할 위험을 줄입니다. 그 자체로는 비용을 줄이거나 판매를 늘리지 않습니다. 대신,그것은 변화를 받아들이고 능률적으로 운영하는 기업을 위해 요구된 팀워크를 증가합니다.

조직 변경 관리는 언제 필요합니까?

기업이 일상적인 운영을 방해하는 프로그램이나 이벤트를 수행할 때마다 필요한 것이다. 그러한 사업은 다음과 같은 영향을 미칠 것이다:

개별 직무의 업무 내용. 많은 작업에는 개인 또는 그룹이 작업을 반복적으로 수행해야합니다. 회계 부서에는 일일,주간,월간 및 연간 활동이 있습니다. 시간이 지남에 따라 대부분의 사람들은 제공되는 도구와 작업 달력의 리듬에 익숙해집니다. 심지어 간단한 변화는 워크 플로우를 방해하고 직원에 대한 당황 할 수있다.

개별 직원의 역할. 많은 사람들이 조직에 대한 가치를 훌륭한 기술 설계자,프로그래머 또는 보안 전문가로 간주합니다. 다른 역할을 맡을 것을 요청 받았을 때,그들은 매우 불편해질 수 있습니다. 우수한 기술 능력을 가진 사람들은 종종 관리자가되도록 요청 받았을 때 어려움을 겪습니다. 오히려 모든 작업을 수행하는 것보다,그들은 다른 사람을 통해 작업을 배울 수있다. 그들이 더 이상 그들을 성공에게 한 특기를 위해 보상하지 않으면 하자마자,직원은 그들의 목적을 문제시할지도 모른다.

조직 자체. 경영진은 최종 결정을 내리기 전에 몇 달 동안 주요 변경 사항에 대해 토론하여 각 구성원이 변경 사항이 기업에 미치는 영향에 대해 더 깊이 이해할 수 있도록합니다. 그들이 최종 결정에 동의하지 않더라도,그들은 새로운 방향을 받아들이거나 정상적으로 출발할지 여부를 결정할 시간이 있습니다. 계층 구조가 낮은 개인은 주요 변경 사항을 처리 할 시간이 거의 없습니다. 경영진은 직원들이 변화가 일어날 것이 분명해질 때까지 결코 일어나지 않을 수있는 사건에 대해 걱정하기를 원하지 않습니다. 게다가,엄격한 내부자 거래 집행은 곧 합병에 대한 정보를 공유하는 경영진을 금지,인수,또는 매각. 따라서 경영진의 일원이 아닌 개인은 계획된 변경에 대비할 시간이 훨씬 적으며 변경이 수행되는 동안 퇴사하기로 결정할 수 있으므로 변경 관리가 더욱 어려워집니다.

변경 관리 성공에 대한 요구 사항은 무엇입니까?

조직 변경 관리 프로그램이 성공하려면 몇 가지 사항이 필요합니다.:

오른쪽 임원 스폰서. 후원이 중요합니다. 2015 년 11 월 15 일-2015 년 12 월 15 일-2015 년 12 월 15 일 이를 위해 스폰서는 노력이 중요하다는 것을 분명히하기 위해 최고 경영자의 지원이 필요합니다.

스폰서는 변화의 사례를 명확하게 이해해야 하며,다른 운영 방식의 필요성을 야기한 문제에 대해 자세히 논의해야 한다. 그녀는 회의론자를 직면하기에 충분히 자신감을 갖고 선택한 접근 방식과 대안이 거부 된 이유를 정당화 할 수있는 세부 사항에 충분히 가까워 야합니다.

스폰서는 직원에 미치는 영향을 이해할 필요가있다. 좋은 후원자는 변화에 의해 영향을 받을 사람들에 관하여 염려한다. 이 스폰서는 모든 사람을 공정하고 정중하게 대우하면서 정직하게 의사 소통합니다. 단순히 사실을 관련시키기보다는 사람들의 말을 듣고 새로운 운영 방식을 싫어하는 사람들과 공감할 시간을 갖습니다. 사람들이 종료되거나 재 할당 될 경우 스폰서는 언제 일어날 지,그리고 모든 사람이 어떻게 대우 될지를 알아야합니다. 그들은 왜 변화가 필요한지 설명하고,일자리가 변형 된 개인의 전환을 원활하게하기 위해 할 수있는 일을합니다. 최고의 후원자는 일자리를 잃은 모든 사람이 다음 기회를 찾도록 돕는다.

문화적 적응과 변화에 대한 의지. 모든 조직은 어느 정도 변화에 저항하지만”파산하지 않으면 고칠 수 없다”는 말을 따르는 조직은 종종 다르게 행동하기 위해 주요 모닝콜이 필요합니다. 하비 와인스타인에 대한 성추행 혐의에 대한 공개적인 폭로는 오랜 문제를 해결하기위한 전화의 극적인 예를 제공합니다. 성희롱을 거의 막지 못한 많은 기업들이 갑자기 조치를 취했습니다.

숙련 된 변경 관리 팀은 조직의 정서적 에너지를 받아들입니다. 그들은 회사 이야기,언어 및 행동을 사용하여 현재 문화의 계획된 변화와 일치하는 부분을 강조합니다. 이 팀은 공개적으로 이러한 행동을 전시 개인을 인식하여 격려하고자하는 행동을 축하. 변화 관리 팀은 변화가 기업을 돕는 방법을 강화하기 위하여 각 기회를 이용한다.

개인의 변화 의지. 새로운 정보를 시험하,새로운 행동 및 접근을 채택하게 개인은 기꺼이 해야 한다. 대부분의 사람들이 현 상태를 선호하기 때문에,이 어려울 수 있습니다. 일반적으로 대부분의 사람들은 자신의 직무 내용이나 작업 환경을 이해하고 개선하는 변경 사항 만 받아들입니다.

보상과 결과. 큰 변화는 보상과 결과에 의해 강화 될 필요가있다. 구체적이고 측정 가능한 결과를 가진 개별 성과 계획은 원하는 미래 상태를 강화해야합니다. 자신의 목표를 달성하는 개인은 적절하게 보상받을 필요가 있으며 결과에 직면 할 필요가없는 개인도 보상받을 필요가 있습니다.

광범위한 시장 인정을 원하는 컨설팅 회사는 모든 파트너에게 업계 컨퍼런스에서 연설하고 업계 출판물을 작성하도록 권장했습니다. 여러 파트너가 둘 다 매우 성공적이었습니다. 그들의 기사와 회담이 새로운 비즈니스를 창출했지만 각 파트너가 관리하는 고객 수익은 실제로 감소했습니다. 그들의 줄 클라이언트 수익을 상쇄하기 위하여 보상 계획이 추가 확고한 수익을 위해 그들을 충분히 보상하지 않을 때,아주 불행했다. 회사의 리더십 팀은 파트너가 떠나는 것을 방지하기 위해 보상 계획을 신속하게 조정해야했습니다.

성공하는 방법에 대한 자세한 내용은 다음을 참조하십시오”

.”

변경 관리가 어려운 이유는 무엇입니까?

태도와 행동을 바꾸는 데는 많은 시간이 걸린다. 응용 프로그램 구현,심지어 큰 것들,계획 및 관리가 용이하다;모듈 테스트 또는 서버가 설치 될 때 프로젝트 관리자는 알고있다. 지원 계측은 까다로울 수 있습니다. 다만 중요한 개인이 변화를 지원한다 고에 나타날 때,사람은 다른 반대를 올리고 오래 되는 행동에 돌려보낸다.

경영진은 종종 영향을 받는 모든 사람들이 비즈니스 사례를 찾을 수 있으므로 새로운 운영 방식을 자동으로 받아 들일 것이라고 가정합니다. 그러나 대부분의 사람들은 변화에 저항하거나 예측할 수 없습니다. 이 팀은 몇 가지 어려움을 야기합니다:

변경 관리는 결정적이지 않습니다. 컴퓨터 프로그램과 달리 사람들은 예측할 수없고 비논리적 일 수 있습니다. 한 그룹에게 효과적인 활동은 다른 그룹에게는 효과가 없을 수 있습니다. 메시지는 어떤 사람들과 공명 할 수 있지만 다른 사람들과는 공명 할 수 없습니다.

변경 관리는 연락처 스포츠입니다. 팀원들은 변화를 필요로 하는 개인들과 일대일로 교류해야 한다. 이메일,비디오 및 기타 대중 커뮤니케이션은 메시지를 강화할 수 있지만 사람들이 기업이 어려움에 대해 염려한다고 느끼게하지는 않습니다. 변화는 개인 이다;새로운 현실을 받아들일 것이다 전에 때때로 그의 일이 변형된 사람 필요 누군가 다른 사람은 그들의 격파를 듣는.

중간 수준 및 일선 직원이 참여해야합니다. 중간 수준 및 일선 직원은 주요 프로그램을 만들거나 중단 할 수 있습니다. 그들은 현재 프로세스의 운영 세부 사항을 이해하기 때문에,그들은 잠재적 인 문제와 가능성이 고객의 반응을 예상 할 수있다. 주요 변화가 일으킬 수있는 혼란에 민감하지 않은 개인은 종종 프로세스 초기에 적은 수의 사람들을 참여시키는 것이 더 효율적이라고 생각합니다. 변화 과정에 더 많은 사람들을 참여시키는 것은 사회공헌 팀을 위한 추가 작업을 창출하지만,또한 헌신을 구축합니다. 그들의 제안이 받아 들여지는 것을 보는 중간 수준 및 일선 직원은 최종 결과를 지원할 가능성이 더 큽니다.

문화적 차이는 사회주의를 어렵게 만들 수 있다. 문화적 규범은 전 세계적으로 다릅니다. 기업 운영을 표준화하기 위한 글로벌 시스템으로도 현지 관습을 인식해야 합니다. 을 조심해야 합니다 민감한 것 이고 다른 문화적 규범:

• 통신 스타일입니다. 덴마크,독일,이스라엘,네덜란드 및 미국은 매우 직접적입니다. 인도,일본,파키스탄 및 필리핀은 간접적 인 경향이 있으며 양 당사자가 얼굴을 구하는 것이 매우 중요하다고 생각합니다. 이러한 문화권에서 개인은”예”라고 말할 때”동의 함”보다는”이해 함”을 자주 의미합니다.”

• 시간 방향. 독일,스위스 및 미국에서의 회의는 예정된 시간에 시작 및 종료됩니다. 몇몇 출석자가 처음으로 만날 때라도,조금 시간은 소개에 바쳐진다. 스페인,태국,브라질 및 카리브해는 시간에 대해 덜 염려합니다. 상황은 나중에 하루 또는 내일까지 기다릴 수 있습니다. 그런 나라에서는 비즈니스 토론에 돌입하는 것이 무례합니다; 호스트와 방문자가 다과 및 익살을 공유 한 후에 만 사업을 시작할 수 있습니다.

• 평등주의. 호주,캐나다,이스라엘,뉴질랜드,미국은 거의 모든 사람들이 이름을 기준으로 계층 구조가 거의 없습니다. 반대로 인도,이란,일본,사우디 아라비아 및 기타 국가에서는 계층 구조가 매우 중요합니다. 이 나라의 주니어 직원은 항상 고위직에게 연기합니다.

문화적 규범을 위반하는 것은 큰 분노를 일으킬 수 있습니다. 본사 직원들이 전 세계적으로 표준 프로젝트 출시를 요구하고 표준 프로젝트 출시를 요구하는 경우에도 현지 문화 규범에 매우 민감합니다.

변경 관리는 사후에 고려 될 수 있습니다. 프로젝트 팀은 비즈니스 프로세스 변경,다른 시스템에 대한 인터페이스,데이터 정리 등에 의해 종종 소비됩니다. 프로그램의 나머지 부분과 동시에 시작되지 않으면 프로그램 팀이 최종 사용자로부터 저항을 경험할 때만 시작될 수 있습니다. 전체 프로그램이 너무 비싸면 사회 보장 제도가 중요하다고 주장하는 기업조차도 언젠가 사회 보장 제도의 예산을 줄이거 나 없앨 수 있습니다.

변경 관리를 너무 일찍 시작할 수 있습니다. 이러한 노력은 나머지 변경 프로그램과 긴밀하게 결합되어야 한다. 새로운 시스템 세부사항이 확정되기 전에 시스템 운영에 대한 노력이 시작될 때 특히 중요합니다. 새로운 시스템에 대한 확실한 정보가 없을 경우,새로운 시스템이 무엇을 할 수 있기를 바라는지 설명하거나 모호하게 들린다. 새로운 시스템이 빠르게 실현되지 못하거나 예상보다 기능이 부족할 때 지지자들은 종종 환멸을 느낍니다.

변경 프로그램의 연결이 끊어 질 수 있습니다. 변화에 대한 합리적이고 감정적 인 경우는 긴밀하게 통합 될 필요가있다. 자주,행정관은 감정적인 호소가 결여되는 변화를 위해 합리 적이고,논리적인 케이스를 교통한다. 사람들은 그들이 어떤 한 사람보다 더 중요하고 그들의 마음뿐만 아니라 그들의 마음을 캡처 비전에 의해 통전되는 무언가의 일부입니다 느낄 수 있도록 행동에 대한 호출에 응답합니다.

멕 휘트먼,휴렛 팩커드의 전 대표 이사,마음과 마음에 통합 호소. 그녀는 그녀의 게시물에서 논의 된 바와 같이, “