지식 창조 관리
지식 창조 과정에서 경영의 역할은 다음과 같다:
지식 공유를 가능하게 하고 장려하기 위하여:전술적 측면에서,이전 하위 절에서 설명한 바와 같이,경영진은 지식이 어디에 그리고 어떤 형태로 존재하는지 이해해야 한다. 그런 다음 지식을 공유 할 수있는 올바른 포럼을 제공해야합니다. 암묵적 지식의 경우 이것은 비공식적 의사 소통에 특히 중점을 두는 반면,명시 적 지식의 경우 이것은 다양한 시스템에 초점을 의미합니다. 전략적 측면(나중에 심층적으로 논의 될 예정)에서 경영진은 적절한 환경,프로세스 및 시스템을 생성/설계하여 수단과 의지를 제공해야합니다.
적절한 작업 환경을 만들기 위해:여기에는 지식과 지식 사이의 상호 작용을 만드는 개념이 포함됩니다. 관련 교육 과정과 교육을 제공하지만 가장 중요한 것은 상호 작용,실습 및 실험을 통해 새로운 지식을 창출 할 수 있다는 것을 의미합니다. 보타 외(2008)는 암묵적 지식을 다룰 때 지식 창출 과정에서 공유 된 경험의 중요성과 이들이 형성 될 수있는 환경의 필요성을 지적합니다. 3 월(1988)은 우리의 문화적 규범이 종종 혁신과 새로운 지식 창출을 억압하는 방법에 대해 설명합니다. 그는 목표를 행동을 통해 만들 수 있고,직관이 받아 들여지고 가치가 있으며,경험이 이론에 불과하다는 것을 인식하는 환경을 옹호합니다. 이러한 개념은 사용중인 이론의 개념(엄격한”공식적인”규칙 및 절차를 따르지 않는 작업 환경을 참조)과 브레인 스토밍,시행 착오 및 구조화되지 않은 상호 작용을 허용하는 환경의 수용 및 지원으로 돌아갑니다.
예를 들어,혁신 이론에서,하나는 회사에 존재할 수있는 관료에 의해 방해받지 않고,문제를 해결하기 위해 팀을 설정하는 연습을 참조 할 수 있습니다. 피터스(1988)는 혼돈의 가치와 작고 빠르게 행동하는 팀의 이점을 나타냅니다. 한 가지 일반적인 대안은 교차 기능 프로젝트 팀을 사용하는 것입니다. 이들은 일반적으로”제너럴”프로젝트 리더가 이끄는 조직의 다른 부분에서 전문가 그룹입니다. 이 팀이 자율적 또는 사실상 자율적 인 환경에서 자유롭게 실험하고 작업 할 수 있다면 혁신과 새로운 지식 창출을위한 훌륭한 촉매제가 될 수 있습니다. 그런 다음 작업이 완료되면 구성원은 조직에서 자신의 역할로 돌아가서 이러한 지식을 자신의 연습 커뮤니티로 전파하는 데 도움을줍니다. 프로젝트 팀 자체는 또한 연습 커뮤니티 간의 다리 생성을 촉진 할 수 있으며 때로는 확장 할 수있는 방법이 될 수도 있습니다. 이 개념의 변형은 혁신 이론의 여러 곳에서 볼 수 있으며,특히 하이퍼 텍스트 조직의 노나카와 타케우치의 자체 조직화 프로젝트 팀에서 볼 수 있습니다.
작업 프로세스를 지원하는 시스템 제공:커뮤니케이션 또는 브레인 스토밍을 용이하게하는 그룹웨어 시스템 일 수 있습니다. 그러나 그들은 창조적 인 과정이나 실천의 공동체를 방해하거나 엄격한 조직 관행(신봉 이론)을 시행해서는 안됩니다.
지식 근로자에게 적시에 관련 정보와 데이터를 제공합니다. 오늘 빠른 걸은 환경안에 이것은 도움이 되는 방법안에 정보 그리고 자료를 저장하고,만회하고,편성하고,선물할 수 있는 그것 체계의 실시에 사실상으로 동의어 이다.