질 원형은 그들의 자신의 일에 관련시키는 문제를 해결하기안에 직원의 도움을 입대하는 참가적인 관리 기술 이다. 그들의 볼륨에서 일본의 품질 서클과 생산성,조엘 이 로스 과 윌리엄 씨. 로스는 품질 서클을”제품 품질 및 생산 문제를 식별,분석 및 해결하고 일반적인 운영을 개선하기 위해 정기적으로 만나는 유사하거나 관련 작업을 수행하는 소규모 직원 그룹”이라고 정의합니다. 이 서클은 상대적으로 자율적 인 단위(이상적으로는 약 10 명의 근로자)로,일반적으로 감독자 또는 선임 근로자가 주도하고 작업 단위로 구성됩니다.”품질 서클에 참여하는 직원은 일반적으로 브레인 스토밍,파레토 분석 및 원인 및 결과 다이어그램과 같은 공식적인 문제 해결 방법에 대한 교육을 받고 이러한 방법을 특정 또는 일반적인 회사 문제에 적용하는 것이 좋습니다. 분석을 완료 한 후,그들은 종종 관리에 자신의 결과를 제시하고 승인 된 솔루션의 구현을 처리합니다.
제조 환경에서 가장 일반적으로 발견되지만 품질 서클은 다양한 비즈니스 상황 및 문제에 적용 할 수 있습니다. 그들은 두 가지 아이디어를 기반으로합니다: 직원은 종종 관리;보다 작업 프로세스를 개선 하기 위한 더 나은 제안을 만들 수 있습니다. 따라서 올바르게 구현 된 품질 서클은 소규모 비즈니스가 비용을 줄이고 생산성을 높이며 직원의 사기를 향상시키는 데 도움이 될 수 있습니다. 소기업에 의해 실현될 수 있는 다른 잠재적인 이득은 더 중대한 조작상 효율성,감소된 결근,개량한 직원 건강 및 안전,및 전반적인 더 나은 작동 기후를 포함한다. 그들의 책에서 생산 및 운영 관리,하워드 제이 와이즈 과 마크 이. 게르손은 품질 서클을”오늘날 제품으로 품질을 설계하는 목표를 달성하는 가장 좋은 수단”이라고 불렀습니다.”
2 차 세계 대전 이후 일본 상품의 품질과 경제적 경쟁력이 극적으로 향상됨에 따라 미국 제조업체들의 품질 서클에 대한 관심이 촉발되었습니다. 일본 품질 서클의 강조는 제조 공정 다음 결함에 대 한 제품을 검사 하는 것 보다는 발생에서 결함을 방지 했다. 일본의 품질 서클은 또한 부품 및 제품 결함으로 인한 스크랩 및 다운 타임을 최소화하려고 시도했습니다. 미국에서는 품질 서클 운동이 비용 절감,생산성 향상,직원 참여 및 문제 해결 활동의 광범위한 목표를 포함하도록 발전했습니다.
배경
품질 서클은 원래 일본의 관리 및 제조 기술과 관련이있었습니다. 전후 몇 년 동안 일본에 품질 서클의 도입은 미국 정부의 통계 학자 더블유 에드워즈 데밍(1900-1993)의 강연에서 영감을 얻었습니다. 데밍은 전시 산업 표준에 따라 운영되는 미국 기업의 경험에 대한 그의 제안을 기반으로했습니다. 미국의 경영진은 일반적으로 라인 관리자와 엔지니어에게 품질 관리 및 라인 근로자에 대한 책임의 약 85%를 약 15%만 부여했다고 지적하면서 데밍은 이러한 주식이 반전되어야한다고 주장했다. 그는 품질 관리를 더욱 완벽하게 설명하기 위해 생산 프로세스를 재설계하고 모든 직원을 품질 관리 기술 및 통계 제어 기술에서 위에서 아래로 회사에 지속적으로 교육 할 것을 제안했습니다. 품질 서클이 지속적인 교육 생산 노동자에 대 한 자리를 차지할 수 있는 수단 이었다.
데밍은 일본 기업들이 그가 주장한 품질 관리 시스템을 채택하면 전 세계 국가들이 5 년 안에 일본 제품에 대한 수입 쿼터를 부과 할 것이라고 예측했다. 그의 예측은 입증되었다. 데밍의 아이디어는 일본에서 매우 영향력이되었고,그는 일본 경제에 대한 그의 공헌에 대한 여러 권위있는 상을 받았다.
데밍의 품질 서클의 원칙은 단순히 생산 공정에서 이전 위치로 품질 관리를 이동. 오히려 오류 및 결함을 잡기 위해 포스트 프로덕션 검사에 의존하는 것보다,품질 원은 처음에 발생하는 결함을 방지하기 위해 시도. 추가 보너스로 이전에 제품 결함으로 인해 발생한 기계 가동 중지 시간 및 스크랩 자재가 최소화되었습니다. 품질 향상이 생산성을 높일 수 있다는 데밍의 생각은 일본에서 품질과 생산성이 동전의 양면으로 간주되는 전체 품질 관리 개념의 발전으로 이어졌습니다. 또한 제조사의 공급업체가 품질 서클을 사용할 것을 요구했습니다.
일본의 품질 서클은 많은 풀 타임 상임 직원에 대한 회사 노조와 평생 고용 보장을 포함하는 상대적으로 협력적인 노사 관계 시스템의 일부였습니다. 이 분산 된 엔터프라이즈 지향 시스템과 일치하여 품질 서클은 생산 근로자가 회사 문제에 참여하도록 권장하고 경영진이 생산 근로자의 생산 프로세스에 대한 친밀한 지식을 통해 이익을 얻을 수있는 수단을 제공했습니다. 1980 년에만 직원 제안으로 인한 변경으로 일본 기업의 경우 100 억 달러,일본 직원의 경우 40 억 달러의 보너스가 절감되었습니다.
일본의 품질 관리에 대한 미국의 적극적인 관심은 1970 년대 초 미국의 항공우주 제조업체 록히드가 일본의 산업 플랜트 투어를 조직했을 때 시작되었다. 이 여행은 일본 관리자가 미국의 산업 플랜트에 대한 교육 투어를 한 이전에 확립 된 패턴의 전환점을 표시했습니다. 록히드의 방문은 1974 년부터 공장에서 품질 서클의 점진적 설립 결과. 2 년 만에 록히드는 15 개의 품질 서클이 거의 300 만 달러를 절약했으며 비용 대비 6 대 1 의 비용 절감 비율로 추정했습니다. 록히드의 성공이 알려지면서 항공 우주 산업의 다른 회사들은 품질 서클을 채택하기 시작했습니다. 1980 년까지 포춘 500 대 기업의 절반 이상이 품질 서클을 구현하거나 구현할 계획이었습니다.
1990 년대 초,미국 전국 노사 관계위원회(노사 관계위원회)품질 원의 특정 형태의 적법성에 관한 몇 가지 중요한 판결을했다. 이 판결은 1935 년 바그너 법,회사 노조와 경영진이 지배하는 노동 조직을 금지했습니다. 한 국가인권위원회의 판결은 회사에 의해 설립 된 품질 프로그램이 불법 발견,그 회사에 의해 지배 의제를 특징으로,회사 내에서 고용의 조건을 해결. 또 다른 판결은 회사의 노사 관리위원회가 사실상 노동 조합과의 협상을 우회하는 데 사용 된 노동 단체라고 판결했다. 이 판결의 결과로,많은 고용주 대표자들은 품질 서클뿐만 아니라 다른 종류의 노사 관리 협력 프로그램이 방해 될 것이라는 우려를 표명했습니다. 그러나,국가인권위원회는 이러한 판결이 품질계 및 노사협력 프로그램에 대한 일반적인 기소가 아니라 해당 기업의 관행을 겨냥한 것이라고 밝혔습니다.
성공적인 품질 서클에 대 한 요구 사항
그의 책에서 생산성 향상:중소 기업에 대 한 가이드,아이라 비. 그레거만은 품질 서클의 사용을 고민하는 중소 기업에 대한 요구 사항의 번호를 설명했다. 첫째로,소기업 소유자는 참가적인 관리 접근에 안락해야 한다. 소기업이 좋은,협력적인 노동 관리 관계,뿐 아니라 질 원형 프로그램을 위한 중간 매니저의 지원이 있는 또한 중요하다. 소기업 소유자는 프로그램,특별하게 질 원형 지도자 및 촉진제안에 참가할 것이다 직원을 훈련하기 위하여 필요로 하는 시간 및 자원을 투입하 기꺼이 하,능력 있어야 한다. 시간과 전문 지식이 사내에 존재하지 않는 경우 외부 촉진자를 고용해야 할 수도 있습니다. 몇몇 소기업은 질 원형 활동을 방향 그리고 지도를 제공하기 위하여 운영 위원회를 설치하게 도움이 되는 찾아낼지도 모른다. 이러한 모든 요구 사항을 충족 하는 경우에 중소 기업만 혜택 품질 서클에서 직원 참여는 자발적,그리고 직원 해결 될 문제의 선택에 일부 입력을 허용 하는 경우. 마지막으로,소기업 소유자는 원한 결과를 달성하는 시작하는 질 원형을 위한 시간을 허용해야 한다; 어떤 경우에는 기대가 충족되기까지 1 년 이상이 걸릴 수 있습니다.
그러나 성공적인 품질 서클은 중소기업에게 다양한 혜택을 제공합니다. 예를 들어,직원 아이디어에 대한 경영진의 인식과 회사 내 혁신의 필요성에 대한 직원의 인식을 높이는 역할을합니다. 질 원형은 또한 커뮤니케이션을 촉진하고 노동과 관리 둘 다 중 투입을 증가하는 것을 봉사한다. 의사 결정에 참여를 통해 직원 만족도 향상,이러한 이니셔티브 또한 모집 하 고 자격 갖춘된 직원을 유지 하는 중소 기업의 능력을 향상 시킬 수 있습니다. 또한,많은 기업들이 품질 원 더 팀워크를 발견하고 변화에 대한 직원의 저항을 줄일 수 있습니다. 마지막으로 품질 서클은 비용을 줄이고 품질을 개선하며 혁신을 촉진함으로써 중소기업의 전반적인 경쟁력을 향상시킬 수 있습니다.