15 Ottobre 2018 / 9: 00
Il numero e l’importanza dei progetti sono in costante aumento. I progetti vengono utilizzati per fornire prodotti e servizi innovativi, per eseguire cambiamenti e trasformazioni e, in generale, per realizzare le cose nelle organizzazioni. Ciò ha un forte impatto sulla struttura organizzativa, sui processi e sulla cultura. La maggior parte delle organizzazioni è ancora organizzata sulla base del principio di dividere il lavoro in attività funzionali e quindi organizzarsi in reparti funzionali specializzati. Inoltre, il potere è distribuito dall’alto verso il basso dell’organizzazione, risultando in una piramide gerarchica basata su comando e controllo. Le organizzazioni e le loro attività sono gestite per svolgere i compiti nel modo più efficiente. I progetti sono realizzati in un tale assetto organizzativo, tuttavia l’efficacia del lavoro di progetto è compromessa. I progetti sono stress, per le persone impegnate nei progetti, per le funzioni di linea che sono disturbate dal progetto e i leader che sono distratti dalla disarmonia che un progetto può causare.
Più progetti un’organizzazione tradizionalmente impostata esegue, più stress deve affrontare e prime idee di ottimizzazione, ad esempio un’organizzazione più orientata al progetto entrano in gioco. Questo può essere parti temporanee dell’organizzazione, che si occupano di progetti, o la prima organizzazione matrice, in cui i progetti vengono eseguiti cross-funzionale, significa attraverso i dipartimenti funzionali con risorse assegnate da quei dipartimenti al progetto. C’è molto da discutere sull’organizzazione del progetto matrix, ma in sostanza non eccelle davvero nell’esecuzione di progetti. Il punto principale è la distribuzione irregolare o la lotta di potere tra un project manager e i capi dei dipartimenti funzionali. Esistono meccanismi per bilanciare meglio la potenza (ad es. una matrice RASIC), ma rimane disfunzionale, soprattutto quando la quota di lavoro del progetto è in aumento, che sperimentiamo in molte organizzazioni. Il risultato sono molti conflitti e inefficienze,frustrazione e fluttuazione ecc.
Un’organizzazione basata sul progetto (PBO) è secondo Davies e Hobday quella in cui il progetto è l’unità primaria per l’esecuzione di determinati compiti. Soprattutto le imprese di servizi, ad esempio i fornitori di ingegneria, gli studi cinematografici, le società di consulenza, gli studi legali, il marketing e la pubblicità, sono piuttosto organizzati attorno ai progetti. Funzioni di supporto come vendite, HR o R & D sono a sostegno del progetto, ma non esercitano il potere. Distribuiscono risorse e know-how come richiesto dai progetti e concordato da uno sterzo o una gestione multi-progetto. I progetti hanno i soldi / budget per l’acquisizione o il reclutamento delle risorse necessarie, da pool di risorse interne o esterne. I processi in un PBO sono organizzati dal cliente al cliente, un flusso di valore di attività, orchestrato da un project manager, utilizzando metodi, strumenti e tecniche agili o tradizionali. La cultura di un PBO è chiaramente orientata al progetto, al cliente e orientata al “fare le cose giuste”, il che significa combinare efficacia ed efficienza.
Un PBO può comprendere più imprese, ad esempio un consorzio di progetto o un’organizzazione di rete, ed è quindi temporaneamente organizzato, flessibile e adattabile alle circostanze specifiche del progetto, del suo contesto e dei partner. I progetti e i loro manager saranno potenziati, sono come imprenditori, responsabili del raggiungimento del massimo delle opportunità riducendo al minimo i rischi. I project manager in un PBO richiedono molto più delle semplici competenze tecniche dei processi, dei metodi e degli strumenti del PM. Devono essere competenti nell’area della leadership, nelle questioni commerciali e nell’impostazione della direzione strategica, sono responsabili delle relazioni con i clienti, dei risultati sostenibili del loro progetto e della collaborazione tra tutti i partner coinvolti. Inoltre, l’aspetto di dirigere il cambiamento e la trasformazione gioca sempre più un ruolo di progetti in un PBO. In sostanza, la pianificazione e il controllo dei progetti non è l’obiettivo chiave di un PM, piuttosto gli aspetti di leadership di un progetto. Scegliere la persona giusta per riempire una tale posizione è fondamentale per il successo.
Più vediamo un cambiamento dai prodotti ai servizi, dalla produzione di massa all’individualizzazione, dalle singole organizzazioni che realizzano progetti a una rete co-creativa di partner, più bene vediamo la PBO come un modello di ruolo. Gli OPP sono quindi una tendenza che cambierà il modo di organizzare, e la trasformazione di molte organizzazioni dimostra che questo processo è già in atto. Dobbiamo vedere questo dal punto di vista economico, identificare i driver per questo cambiamento e l’impatto che può avere per le organizzazioni tradizionali. Questo va di pari passo con il desiderio delle giovani generazioni di lavorare in un’organizzazione diversa. Entrambe le tendenze vanno insieme e diventerà eccitante nei prossimi due anni