Contenuto
Capitolo 1
Introduzione
1.1 Cos’è la leadership educativa?
1.2 Valori e leadership
1.3 Vision – Un prodotto di valori
1.4 Distinguere la leadership e la gestione educativa
Capitolo 2 Decentramento, autogestione e sistemi di gestione
2.1 Decentramento e autogestione
2.2 Analisi dei sistemi educativi
2.3 modelli di Sistemi
Capitolo 3
Teorie della dirigenza scolastica e management
3.1 La natura della teoria
3.2 Teorie della pratica
leadership Trasformazionale
Partecipativo leadership
leadership Distribuita
Capitolo 4
Metodologia
4.1 Obiettivo
4.2 Partecipanti
4.3 Misure
4.4 Procedura
4.5 Intervista di dati
4.6 piano di Ricerca
Capitolo 5 Risultati e analisi
Capitolo 6
la Discussione e l’ulteriore lavoro
6.1 Re-dichiarazione di intento
6.2 realizzazione della vision
6.3 Curriculum management
6.4 Delegati ruoli e motivazione del personale,
6.5 Leader e personalità
6.6 focus Strategico
6.7 Ulteriore lavoro
Appendice 1
Appendice 2
Capitolo 1 – Introduzione
Secondo Bush (2010) c’è un grande interesse in dirigenza scolastica, a causa della convinzione che la qualità della leadership fa una differenza significativa per la scuola e i risultati degli studenti.
È evidente che le scuole richiedono leader e manager efficaci se vogliono raggiungere il successo e fornire un’istruzione di livello mondiale per i loro studenti.
A causa dell’aumento del commercialismo e di un’iniezione di ricchezza, c’è una nuova domanda per soddisfare uno stile di istruzione occidentale, in particolare in Asia. I paesi asiatici e mediorientali stanno cercando di trovare una risposta alla leadership e alla gestione di successo nell’istruzione.
A causa di tali crescenti richieste di un’istruzione in stile britannico o occidentale, i paesi in via di sviluppo nel sud-est asiatico, come il Vietnam, mirano a eguagliare le loro controparti vicine, come il Giappone e la Corea del Sud nella loro ascesa ai primi 5 migliori sistemi educativi del mondo.
Come affrontato dal Ministero dell’Istruzione e della Formazione, Vietnam (MOET, 2012) ” il sistema di gestione dell’istruzione e delle finanze è ancora debole. Vi è una carenza di dirigenti dell’istruzione primaria e mancano di alta qualificazione…’
Questo studio mira a fornire prove empiriche analizzando criticamente i modelli e gli stili di leadership che hanno maggiori probabilità di ottenere i migliori risultati.
Questo studio mirerà anche a fornire un quadro chiaro in cui la leadership possa essere compresa nel contesto scolastico internazionale, sulla base dell’esperienza degli autori come scuola internazionale britannica, in Vietnam e sarà indicata come l’istituzione. Collegando le loro filosofie tradizionali come una visione chiara, questo studio mira ad analizzare strategie di leadership appropriate all’interno dell’istituzione nel tentativo di aumentare lo standard di istruzione e risultati educativi in tutto il Vietnam.
1.1 – Che cos’è la leadership educativa?
La leadership nelle scuole è il fattore più importante per ottenere miglioramenti nel rendimento scolastico. I leader fanno una differenza significativa in qualsiasi organizzazione. Non esiste un unico modo di guidare che possa garantire il successo, la leadership nel contesto e nel contesto, coinvolgendo questioni come la diversità, l’inclusione e l’equità e abbracciando il cambiamento per incorporare la giustizia sociale. Yukl (2002, pp. 4-5) sostiene che la definizione di leadership è arbitraria e molto soggettiva. Dato che c’è più di un modo per condurre, forse una combinazione di molti e ciò che può essere buono in alcuni contesti potrebbe non essere in altri. Al fine di raggiungere il successo una scuola richiede insegnanti addestrati e impegnati, ma in cambio hanno bisogno della guida di un preside altamente efficace.
” La maggior parte delle definizioni di leadership riflettono il presupposto che si tratta di un processo di influenza sociale in cui l’influenza intenzionale è esercitata da una persona su altre persone per strutturare le attività e le relazioni in un gruppo o organizzazioni.”
(Yukl, 2002, pag.3)
Cuban (1988) afferma anche che il processo di influenza è benefico in quanto è destinato a condurre al fine di ottenere risultati e risultati specifici, facendo emergere il meglio in coetanei come, in un istituto educativo. “La leadership si riferisce quindi a persone che piegano le motivazioni e le azioni degli altri per raggiungere determinati obiettivi; implica prendere iniziative e rischi”.
1.2 – Valori e leadership
Wasserberg (2002, p.158) afferma che il ruolo primario di ogni leader è l’unificazione delle persone attorno a valori chiave, espressi in valori personali, autocoscienza e capacità emotiva o morale.
Greenfield e Ribbins (1993) aggiungono che la leadership inizia con il carattere dei leader, espresso in termini di valori personali, consapevolezza di sé e capacità emotive e morali. Ciò è chiaro che l’obiettivo finale o lo scopo del leader in questione saranno riflessi dai pari e dalla scuola nel suo complesso. L’educazione, l’etica del lavoro e la competenza lavorativa sono i primi esempi presso l’istituzione, di garantire che le tradizioni siano mantenute con un’educazione bilingue. Questo lavoro di Greenfield e Ribbins (1993) può essere legato fortemente a caratteristiche di leadership, o più specificamente, manierismi o abilità legate alla leadership che consente a un leader di guidare in modo efficace.
Molte caratteristiche di leadership sono evidenti nel lavoro di Stodgill (1974) (vedi Appendice 1). Un leader di successo deve essere molto adattabile a qualsiasi situazione e rimanere informato alle politiche attuali e attento ai fattori esterni. Un leader efficace è cooperativo con tutti i membri del personale e tutti gli alunni che a loro volta guadagnano loro un sacco di rispetto. Un leader di successo è decisivo, persistente e l’assunzione di rischi che contribuisce al continuo progresso di una scuola.
Molti dei tratti e delle abilità identificati da Stodgill (1974) sono generici e potrebbero essere trovati in numerosi questionari o studi sulla personalità, ma ci sono tratti/abilità che possono essere considerati significativi in particolari pratiche o istituzioni, sono “dominanti” e “persuasivi”, un desiderio di influenzare gli altri. Sono questi fattori che aiutano la scuola a raggiungere il suo obiettivo finale success il successo. Ci sono fattori che trascendono gli altri membri del personale e gli studenti all’interno della scuola. Un leader efficace dovrebbe sempre essere disposto ad andare il miglio supplementare, come ad esempio eventi sociali, o leader e prendendo parte ad attività extra-curriculari in cui alcuni capi non lascerebbero il loro ufficio.
La maggior parte dei tratti sono comuni in molte persone, ma ciò che fa la differenza è essere in grado di implementare tratti e abilità, che è dove la teoria e la strategia diventano affettive, in particolare la “leadership interpersonale”. Può darsi che un leader non possieda nessuno o molti dei tratti o delle abilità di Stodgill, ma possa essere in grado di implementare con successo le teorie della leadership, magari delegando il lavoro altrove. È importante riconoscere che un leader non dovrebbe essere richiesto di possedere tratti universali; i tratti di leadership posseduti dovrebbero essere specifici per il loro istituto.
Vale la pena notare che attualmente c’è poco lavoro che identifica qualsiasi relazione tra tratti di leadership e una scuola di successo o un clima scolastico positivo senza l’appropriata implementazione della leadership nella pratica.
McCall e Lombardo (1983) svilupparono le idee di Stodgill nella ricerca del successo e del fallimento. Hanno identificato quattro tratti primari con cui i leader potrebbero avere successo o in alternativa “de-rail”.
I quattro tratti sono;
– Stabilità emotiva e compostezza; Sta calmo, fiducioso e prevedibile, soprattutto quando sono sotto stress
– Ammettere l’errore: confessare i propri errori, piuttosto che mettere energia in copertura
– Buone abilità relazionali e di: Essere in grado di comunicare e persuadere gli altri, senza ricorrere a negativo o tattiche coercitive
– Intellettuale larghezza: Essere in grado di comprendere un’ampia gamma di settori, piuttosto che avere una stretta (narrow minded) area di competenza.
Oltre ad alcuni tratti, abilità e caratteristiche, Davies (2008) evidenzia fattori chiave guidati dalla passione. I leader appassionati sono guidati dalla centralità della giustizia sociale e dello scopo morale. I leader appassionati hanno anche una passione per la trasformazione dei risultati dell’apprendimento e la creazione di un “senso del luogo” per l’apprendimento. Il forte legame con visioni, valori e leadership trasformazionale sarà discusso nel Capitolo 2.
1.3. – Visione product Un prodotto di valori?
La visione è sempre più considerata una componente essenziale di una leadership efficace, in sintonia con obiettivi chiari su dove la scuola, nel suo complesso, mira ad essere . Beare, Caldwell e Millikan (1989) di disegnare i precedenti lavori di leadership e la sua relatività direttamente alla visione:
– guide Eccellenti avere una visione per la loro organizzazione
– Visioni devono essere comunicati in modo che fissa l’impegno degli altri membri dell’organizzazione, a tutti i livelli
– Comunicazione della vision richiede la comunicazione di significato
– Attenzione dovrebbe essere data alla istituzionalizzazione della visione, se la leadership è successo.
Lo studio di Dempster e Logan (1998) mostra le aspettative che le persone hanno del loro principale in relazione alla motivazione e alla guida, al raggiungimento della loro visione e a come pianificare strategicamente per raggiungere la visione. D’altra parte alcuni scrittori sono critici nei confronti dei leader visionari, Fullan (1992, p.83) aggiunge che la costruzione della visione è un processo dinamico altamente sofisticato che poche organizzazioni possono sostenere. Qual è l’alternativa alla vision building o la vision building può essere sostenibile.
Nonostante alcune critiche alla leadership e alla visione, uno studio di Greenfield, Licata e Johnson (1992) afferma, utilizzando un ampio campione di 1769 in 62 scuole, dimostra che c’era un forte sostegno per una visione chiara e che era articolata bene. Gli insegnanti in questo campione sembravano d’accordo che i loro principi avevano una visione di ciò che la scuola dovrebbe essere e che era nel migliore interesse dei loro studenti. Hanno anche visto i loro principi come relativamente efficaci nel far progredire la visione. L’articolazione di una visione chiara ha il potenziale per sviluppare le scuole.
In primo luogo, essere in grado di distinguere tra leadership e gestione è molto importante. La leadership e la gestione sono uguali o sono più efficaci dell’altra? Distinguendo leadership e gestione, questo studio porterà quindi all’analisi di varie strategie di leadership o di gestione.
1.4 – Distinguendo leadership e gestione educativa
Dimmock (1999) differenzia affermando:
‘I dirigenti scolastici sperimentano tensioni tra elementi concorrenti di leadership, gestione e amministrazione. Indipendentemente da come vengono definiti questi termini, i dirigenti scolastici incontrano difficoltà nel decidere l’equilibrio tra compiti di ordine superiore progettati per migliorare il personale, gli studenti e le prestazioni scolastiche , la manutenzione ordinaria delle operazioni attuali e le mansioni di ordine inferiore .
Cuban (1988) fornisce una chiara distinzione tra leadership e gestione. Cuban definisce un leader come in grado di influenzare le azioni degli altri nel raggiungimento di fini desiderabili. I leader sono coloro che modellano obiettivi, motivazioni e azioni degli altri, inizializzando il cambiamento per raggiungere obiettivi esistenti e nuovi.
Gestire è mantenere in modo efficiente ed efficace le attuali disposizioni organizzative, mentre gestire bene spesso esibisce capacità di leadership. Day, Harris e Hadfield (2001) suggeriscono che la gestione è legata al sistema e alla “carta” e la leadership è percepita come sullo sviluppo delle persone.
Detto questo, la leadership e la gestione devono avere uguale importanza se le scuole e le università devono operare in modo efficace e raggiungere i loro obiettivi. Mentre una visione chiara può essere essenziale per stabilire la natura e la direzione del cambiamento, è altrettanto importante garantire che le innovazioni siano attuate in modo efficiente e che le funzioni delle scuole siano svolte in modo efficace. Tale teoria sembrerebbe essere irrilevante con un approccio strategico appropriato alla leadership educativa.
È altrettanto importante identificare le differenze tra la leadership educativa e quella di un’attività regolare. Naturalmente, ci sono alcune somiglianze, tuttavia, nell’educazione c’è un risultato vitale, che sono i bambini. La leadership educativa deve essere centralmente interessata allo scopo o agli obiettivi dell’istruzione, compresi diversi risultati come la comunità, la soddisfazione dei genitori, un ricco pool di concorrenti e ovviamente i risultati educativi. Questi obiettivi, come descritto da Bush (2008), forniscono il senso cruciale di direzione per sostenere la gestione scolastica, in particolare la loro visione e l’impostazione della visione da seguire per tutti.
Un leader di successo possiede eccellenti capacità di gestione dell’uomo, indipendentemente dal fatto di essere in un istituto di istruzione o altrove. Tuttavia ci sono altre necessità per essere un leader di successo in un istituto di istruzione:
– La difficoltà di impostazione e di misura obiettivi educativi
– La presenza di bambini e giovani, come le uscite o i clienti degli istituti di istruzione, considerando bisogno per nutrire e sicurezza e divertimento
– La necessità di educatori professionali hanno un alto grado di autonomia nell’aula
– Il fatto che molti dirigenti o quadri, in particolare nelle scuole primarie, hanno poco o nessun tempo per l’aspetto manageriale.
Lo scopo principale delle scuole e delle università è promuovere l’insegnamento e l’apprendimento efficaci. Un leader efficace ha le qualità per andare il miglio supplementare e garantire la sicurezza dei bambini o il benessere del personale, o semplicemente prendersi cura della gestione e dell’amministrazione, lasciando il resto agli insegnanti.
Le qualità di leadership devono essere specifiche per un istituto o problemi educativi piuttosto che i compiti generici di gestione del personale, finanza e marketing. (Bush, 1998).