Leadership in Healthcare and Public Health

“Una parte della leadership efficace è prendersi cura e sostenersi a vicenda, anche quando c’è conflitto o una differenza di opinione.”- Ty Howard

Introduzione
Il conflitto può verificarsi tra persone o all’interno di gruppi in tutti i tipi di situazioni. A causa della vasta gamma di differenze tra le persone, la mancanza di conflitto può segnalare l’assenza di un’interazione efficace. Il conflitto non dovrebbe essere considerato buono o cattivo, piuttosto può essere visto come una necessità per aiutare a costruire relazioni significative tra persone e gruppi. I mezzi e il modo in cui viene gestito il conflitto determineranno se è produttivo o devastante. Il conflitto ha il potenziale per creare opportunità positive e progressi verso un obiettivo comune, tuttavia, il conflitto può anche devastare le relazioni e portare a risultati negativi ((Kazimoto, 2013; Fisher, 2000; Evans, 2013).

Ai leader sanitari di oggi viene insegnato a guidare il cambiamento, lo sviluppo e la trasformazione nelle organizzazioni. Leadership può essere descritto come la capacità di sottolineare il perseguimento degli obiettivi e motivare gli altri a perseguirli pure. Northouse afferma che la leadership è un processo in cui un individuo influenza un gruppo di individui per raggiungere un obiettivo comune (Northouse, 2016). Altri caratterizzano la leadership come la capacità di ispirare fiducia, costruire relazioni, incoraggiare i seguaci.

Un aspetto sotto riportato che non è comunemente discusso tra le qualità di leadership è la capacità di gestire il conflitto (Guttman, 2004). Guttman spiega che ci potrebbero essere due ragioni per cui c’è poco riconoscimento della gestione dei conflitti nei leader. Uno è chiamato fallacia razionalista, e Guttman spiega che la maggior parte della letteratura disponibile si concentra sull’armare i leader con tutti i concetti di leadership necessari e il successo seguirà, quasi come se si presumesse che i leader sapranno automaticamente come gestire il conflitto. In secondo luogo, Guttman spiega che i leader possono avere un atteggiamento fatalista nei confronti del conflitto. I leader possono guardare al conflitto come situazione che non sarà mai risolta, quindi perché preoccuparsi di affrontarlo? Dovremmo concentrarci su ciò che può essere affrontato e cambiato (Guttman, 2004).

La gestione dei conflitti è un’abilità che i leader devono essere in grado di impiegare quando necessario per contribuire a promuovere un ambiente di lavoro produttivo (Guttman, 2004). C’è una consapevolezza che la gestione dei conflitti dovrebbe essere un’abilità che i leader devono dare priorità all’apprendimento e alla padronanza (Kazimoto, 2013). L’incapacità di un leader di affrontare il conflitto non solo porterà a risultati negativi, ma potrebbe anche minare la credibilità del leader (Kazimoto, 2013). Mentre se un leader è in grado di stabilire un’atmosfera di cooperazione e promuovere il lavoro di squadra, chiarendo che questo è il suo sistema di valori, c’è una probabilità che questo sistema di valori sarà adottato dall’intera organizzazione (Guttman, 2004). Pertanto, è molto importante discutere e affrontare la gestione dei conflitti come abilità di leadership.

Questo capitolo discuterà la definizione del conflitto e delle sue fonti, descriverà la gestione e la risoluzione dei conflitti e discuterà una guida per i leader da utilizzare per aiutarli a gestire e risolvere efficacemente i conflitti. Discutiamo i diversi tipi di conflitto che possono esistere e descriviamo le diverse modalità di gestione dei conflitti che possono essere utilizzate per affrontarli. Infine, analizzeremo il rapporto tra leadership e gestione dei conflitti attraverso una revisione della letteratura. Leggendo questo capitolo, spero che i lettori capiranno il conflitto, il ruolo che svolge all’interno di team e organizzazioni e l’importanza di sviluppare capacità di gestione dei conflitti per i leader.

Definizione del conflitto
Cos’è il conflitto? La risposta a questa domanda varia a seconda della fonte. Il Dizionario Webster definisce il conflitto come ” l’azione competitiva o opposta di incompatibili: uno stato o un’azione antagonista.”Per alcuni, la definizione di conflitto può comportare guerra, lotta militare o disputa politica. Per gli altri, il conflitto comporta un disaccordo che sorge quando due o più persone o parti perseguono un obiettivo comune. Il conflitto significa cose diverse per persone diverse, rendendo molto difficile trovare una definizione universale o vera. Per complicare ulteriormente questo, quando una parte può sentire di essere in una situazione di conflitto, l’altra parte può pensare di essere solo in una semplice discussione su opinioni diverse (Fisher, 2000; Evans, 2013; Conflict, 2011).

Per comprendere appieno il conflitto e come gestirlo, dobbiamo prima stabilire una definizione che ci consenta di discutere efficacemente la gestione dei conflitti e il suo uso da parte dei leader di oggi. Il conflitto può essere descritto come un disaccordo tra due entità che possono essere rappresentate da antagonismo o ostilità. Questo di solito è alimentato dall’opposizione di una parte all’altra per raggiungere un obiettivo diverso dall’altro, anche se entrambe le parti stanno lavorando verso un obiettivo comune (Fisher, 2000; Evans, 2013). Per aiutarci a capire meglio cos’è il conflitto, dobbiamo analizzare le sue possibili fonti. Secondo lo psicologo americano Daniel Katz, il conflitto può derivare da 3 diverse fonti: economica, valore e potere. (Evans, 2013)

• Il conflitto economico coinvolge motivi concorrenti per raggiungere risorse scarse. Questo tipo di conflitto si verifica in genere quando il comportamento e le emozioni di ciascuna parte mirano ad aumentare il proprio guadagno. Ogni parte coinvolta può entrare in conflitto come risultato di loro cercando di raggiungere la maggior parte di queste risorse. Un esempio di questo è quando l’unione e la gestione si scontrano su come dividere e distribuire i fondi aziendali (Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Il conflitto di valori comporta incompatibilità nei modi di vita. Questo tipo di conflitto include le diverse preferenze e ideologie che le persone possono avere come principi. Questo tipo di conflitto è molto difficile da risolvere perché le differenze sono basate sulle convinzioni e non sui fatti. Un esempio di ciò è dimostrato nella guerra internazionale in cui ciascuna parte afferma il proprio insieme di credenze (Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Il conflitto di potere si verifica quando ciascuna parte cerca di esercitare e mantenere la sua massima influenza nella relazione e nell’ambiente sociale. Affinché una parte abbia influenza sull’altra, una parte deve essere più forte (in termini di influenza) dell’altra. Ciò si tradurrà in una lotta di potere che può finire nel vincere, perdere, o una situazione di stallo con tensione continua tra entrambe le parti. Questo tipo di conflitto può verificarsi tra individui, gruppi o nazioni. Questo conflitto entrerà in gioco quando una delle parti sceglie di adottare un approccio di potere al rapporto. La parola chiave qui è ” sceglie.”Il conflitto di potere è una scelta che viene fatta da una parte per esercitare la sua influenza sull’altra. È anche importante notare che il potere può entrare in tutti i tipi di conflitto poiché le parti stanno cercando di controllarsi a vicenda (Fisher, 2000; Evans, 2013).

Secondo Ana Shetach, consulente organizzativo nel processo e nello sviluppo del team, il conflitto può essere il risultato di ogni aspetto come atteggiamento, razza, genere, aspetto, educazione, opinioni, sentimenti, religione e culture. Il conflitto può anche derivare da differenze di valori, affiliazioni, ruoli, posizioni e status. Anche se sembra che ci sia una vasta gamma di fonti per il conflitto, la maggior parte dei conflitti non è di tipo puro e in genere è una miscela di diverse fonti (Shetach, 2012).

Il conflitto è una parte inevitabile della vita e si verifica naturalmente durante le nostre attività quotidiane. Ci saranno sempre differenze di opinioni o disaccordi tra individui e / o gruppi. Il conflitto è una parte fondamentale dell’esperienza umana e può influenzare le nostre azioni o decisioni in un modo o nell’altro. Non dovrebbe essere visto come un’azione che si traduce sempre in risultati negativi, ma invece come un’opportunità per l’apprendimento e la crescita che può portare a risultati positivi. Possiamo raggiungere risultati positivi attraverso un’efficace gestione e risoluzione dei conflitti, che saranno discussi in modo più dettagliato più avanti nel capitolo (Evans, 2013).

Poiché il conflitto può provocare emozioni che possono rendere una situazione scomoda, viene spesso evitato. Sentimenti come senso di colpa, rabbia, ansia e paura possono essere il risultato diretto del conflitto, che può indurre gli individui a evitarlo tutti insieme. Il conflitto può essere una buona cosa e evitarlo per preservare una falsa impressione di armonia può causare ancora più danni (Loehr, 2017a). Se analizziamo il CPP Global Human Capital Report, vediamo la prova che il conflitto può portare a risultati positivi all’interno dell’ambiente di lavoro. Questo progetto di ricerca ha chiesto a 5000 persone le loro esperienze con i conflitti nell’ambiente di lavoro. Hanno riferito, che a seguito di un conflitto:

• 41% degli intervistati ha una migliore comprensione di altri
• 33% degli intervistati ha migliorato i rapporti di lavoro
• il 29% degli intervistati ha trovato una soluzione migliore ad un problema
• il 21% degli intervistati ha visto più elevato di prestazioni nel team
• 18% degli intervistati, aumento della motivazione (CPP Globale di del Capitale Umano Report, 2008)

Sulla base di questa relazione, possiamo concludere che il conflitto può portare a risultati positivi e un aumento della produttività, a seconda del conflitto stesso (Loehr, 2017a). Circa il 76% degli intervistati ha riferito che il conflitto ha portato a qualche tipo di esito positivo. Questo la dice lunga sull’ideologia secondo cui il conflitto all’interno del posto di lavoro è qualcosa che dovrebbe essere accolto e non evitato (CPP Global Human Capital Report, 2008).

Il conflitto può verificarsi in vari modi nell’esperienza umana, sia che si tratti di un sé tra idee diverse o tra persone. Anche se questo capitolo si concentrerà sul conflitto a livello sociale, è importante rivedere tutti i diversi livelli di conflitto che possono esistere. I livelli di conflitto che discuteremo includono il conflitto interpersonale, intrapersonale, intergruppo e intragruppo (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).

Livelli di conflitto

• Conflitto interpersonale. Questo livello di conflitto si verifica quando due individui hanno obiettivi o approcci diversi nella loro relazione. Ogni individuo ha il proprio tipo di personalità, e per questo, ci saranno sempre differenze nelle scelte e nelle opinioni. Il compromesso è necessario per gestire questo tipo di conflitto e può alla fine aiutare a portare alla crescita personale e sviluppare relazioni con gli altri. Se il conflitto interpersonale non viene affrontato, può diventare distruttivo al punto in cui potrebbe essere necessario un mediatore (leader) (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Conflitto intrapersonale. Questo livello di conflitto si verifica all’interno di un individuo e si svolge all’interno della mente della persona. Questo è un tipo fisiologico di conflitto che può coinvolgere pensieri ed emozioni, desideri, valori e principi. Questo tipo di conflitto può essere difficile da risolvere se l’individuo ha difficoltà a interpretare le proprie battaglie interiori. Può portare a sintomi che possono diventare fisicamente evidenti, come ansia, irrequietezza o persino depressione. Questo livello di conflitto può creare altri livelli di conflitto se l’individuo non è in grado di giungere a una risoluzione da solo. Un individuo che non è in grado di venire a patti sui propri conflitti interiori può permettere che questo influenzi le loro relazioni con altri individui e quindi crei un conflitto interpersonale. In genere, è meglio per un individuo che si occupa di conflitti intrapersonali comunicare con altri che possono aiutarli a risolvere il loro conflitto e aiutarli ad alleviare la situazione (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Conflitto tra gruppi. Questo livello di conflitto si verifica quando due diversi gruppi o squadre all’interno della stessa organizzazione hanno un disaccordo. Questo può essere il risultato della concorrenza per le risorse, differenze di obiettivi o interessi, o anche minacce per l’identità del gruppo. Questo tipo di conflitto può essere molto distruttivo e degenerare molto rapidamente se non risolto in modo efficace. Questo può portare a costi elevati per l’organizzazione. D’altra parte, il conflitto intergruppo può portare a notevoli progressi verso un risultato positivo per l’organizzazione se gestito in modo appropriato (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Conflitto intragruppo. Questo livello di conflitto può verificarsi tra due individui che si trovano all’interno dello stesso gruppo o team. Simile al conflitto interpersonale, disaccordi tra i membri del team in genere sono il risultato di diverse personalità. All’interno di un team, il conflitto può essere molto utile in quanto può portare a progressi verso il raggiungimento degli obiettivi e degli obiettivi del team. Tuttavia, se il conflitto intragruppo non viene gestito correttamente, può interrompere l’armonia dell’intera squadra e provocare una produttività rallentata (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).

Indipendentemente dal livello di conflitto che si verifica, esistono diversi metodi che possono essere impiegati per aiutare a gestire i conflitti. E con i fattori scatenanti apparentemente infiniti per il conflitto, la gestione del conflitto è una sfida costante per i leader. Per contribuire ad affrontare questo problema, discuteremo di cosa sia la gestione dei conflitti e poi esamineremo il ruolo della leadership nella gestione e nella risoluzione dei conflitti.

Gestione dei conflitti
La gestione dei conflitti può essere definita come il processo di riduzione degli esiti negativi del conflitto aumentando al contempo il positivo. I conflitti gestiti in modo efficace possono portare a una risoluzione che si tradurrà in risultati positivi e produttività per il team e/o l’organizzazione (Loehr, 2017b; Evans, 2013). I leader devono essere in grado di gestire i conflitti quando si verificano e la loro capacità di gestirli è fondamentale per il successo degli individui e/o dei team coinvolti (Guttman, 2004). Ci sono diversi modelli disponibili per i leader da utilizzare per determinare il loro comportamento di gestione dei conflitti. Quindi, da dove iniziano i leader quando vogliono riconoscere i propri stili di gestione dei conflitti? In questa sezione, tratteremo un metodo popolare di stili di gestione dei conflitti, lo strumento in modalità conflitto Thomas-Kilmann, che ci aiuterà a rispondere a questa domanda (Loehr, 2017b; Evans, 2013).

The Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)
The Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument è uno strumento di valutazione che aiuta a misurare il comportamento di un individuo in situazioni di conflitto. La valutazione richiede meno di 15 minuti per essere completata e fornisce un feedback a un individuo su quanto efficacemente può utilizzare cinque diverse modalità di gestione dei conflitti. TKI aiuta i leader a capire come le dinamiche individuali o di squadra sono influenzate da ciascuna delle modalità, oltre ad aiutare i leader a decidere quale modalità utilizzare in diverse situazioni di conflitto (Kilmann & Thomas, n.d.).

Il TKI si basa su due dimensioni di comportamento che aiutano a caratterizzare le cinque diverse modalità di gestione dei conflitti. La prima dimensione è l’assertività, e questo descrive la misura in cui una persona cercherà di soddisfare le proprie preoccupazioni. Il secondo è la cooperazione, e questo descrive la misura in cui una persona cercherà di soddisfare le preoccupazioni degli altri. Le cinque modalità di gestione dei conflitti rientrano in una scala di assertività e cooperazione come mostrato nella figura seguente. Includono: evitare, accomodare, competere, collaborare e compromettere (Loehr, 2017b; Kilmann & Thomas, n. d.).

(source:killmanndiagnostics.com)

Le cinque modalità di gestione dei conflitti TKI (Evitare, accomodare, Competere, collaborare e compromettere)
Evitare
Questa modalità è bassa assertività e bassa cooperazione. Il leader si ritira dal conflitto e quindi nessuno vince. Non perseguono le proprie preoccupazioni né le preoccupazioni degli altri. Il leader può affrontare il conflitto in un atteggiamento passivo nella speranza che la situazione “si risolva da sola.”In molti casi, evitare il conflitto può essere efficace e vantaggioso, ma d’altra parte, impedisce che la questione venga risolta e può portare a problemi più grandi. Situazioni in cui questa modalità è utile includere: quando le emozioni sono elevati e con tutti i soggetti coinvolti ha bisogno di tempo per calmarsi in modo che le discussioni produttive può prendere posto, il problema è di scarsa importanza, il team è in grado di risolvere il conflitto senza la partecipazione di leadership, ci sono questioni più importanti che devono essere affrontati, e il vantaggio di evitare il conflitto supera il vantaggio di affrontare il problema. Questa modalità non dovrebbe essere utilizzata quando il conflitto deve essere risolto in modo tempestivo e quando il motivo per ignorare il conflitto è proprio questo (Loehr, 2017a; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).

Accomodante
Questa modalità è bassa assertività e alta cooperazione. Il leader ignora le proprie preoccupazioni per soddisfare le preoccupazioni degli altri. Sono disposti a sacrificare i propri bisogni per “mantenere la pace” all’interno della squadra. Pertanto, il leader perde e l’altra persona o partito vince. Questa modalità può essere efficace, in quanto può dare una soluzione immediata al problema, ma può anche rivelare il leader come uno “zerbino” che ospiterà chiunque causi conflitti. Le situazioni in cui questa modalità è utile includono: quando un individuo si rende conto che sono sbagliate e accetta una soluzione migliore, quando il problema è più importante per l’altra persona o di un partito che può essere visto come un buon gesto e costruisce sociale crediti per un uso futuro, quando si potrebbero causare danni se il leader continua a spingere la loro agenda, quando un leader vuole consentire alla squadra di sviluppare e imparare dai propri errori, e quando l’armonia che deve essere mantenuta per evitare problemi all’interno della squadra. Questa modalità non dovrebbe essere utilizzata quando il risultato è fondamentale per il successo della squadra e quando la sicurezza è una necessità assoluta per la risoluzione del conflitto (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).

In competizione
Questa modalità è alta assertività e bassa cooperazione. Il leader soddisfa le proprie preoccupazioni a spese degli altri. Il leader usa qualsiasi potere appropriato che hanno per vincere il conflitto. Questa è una modalità di gestione dei conflitti potente ed efficace e può essere appropriata e necessaria in determinate situazioni. L’uso improprio di questa modalità può portare a nuovi conflitti; pertanto, i leader che utilizzano questa modalità di gestione dei conflitti devono essere consapevoli di questa possibilità in modo che siano in grado di raggiungere una risoluzione produttiva. Le situazioni in cui questa modalità è utile includono: è necessaria una decisione immediata, un risultato è critico e non può essere compromesso, una forte leadership deve essere dimostrata, sono necessarie azioni impopolari, quando è in gioco il benessere aziendale o organizzativo e quando è necessario proteggere gli interessi personali. Questa modalità dovrebbe essere evitata quando: le relazioni sono tese e possono portare a ritorsioni, il risultato non è molto importante per il leader, può comportare un sostegno e un impegno indeboliti da parte dei seguaci, e quando il leader non è molto informato della situazione (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).

Collaborare
Questa modalità è alta assertività e alta cooperazione. In questa modalità sia gli individui che le squadre vincono il conflitto. Il leader lavora con il team per garantire che venga soddisfatta una risoluzione che soddisfi entrambe le loro preoccupazioni. Questa modalità richiederà molto tempo, energia e risorse per identificare le esigenze sottostanti di ciascuna parte. Questa modalità è spesso descritta come “mettere un’idea sopra un’idea sopra un’idea” per aiutare a sviluppare la migliore risoluzione di un conflitto in grado di soddisfare tutte le parti coinvolte. La migliore risoluzione in questa modalità è in genere una soluzione al conflitto che non sarebbe stata prodotta da un singolo individuo. Molti leader incoraggiano la collaborazione perché non solo può portare a risultati positivi, ma ancora più importante può portare a una maggiore struttura del team e creatività. Le situazioni in cui questa modalità è utile includono: le preoccupazioni delle parti coinvolte sono troppo importanti per essere compromesse, per identificare e risolvere i sentimenti che hanno interferito con le dinamiche del team, migliorare la struttura e l’impegno del team, fondere idee da individui con diversi punti di vista su una situazione e quando l’obiettivo è imparare. Questa modalità dovrebbe essere evitata in situazioni in cui tempo, energia e risorse sono limitate, è necessario prendere una decisione rapida e vitale e il conflitto stesso non vale il tempo e lo sforzo (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).

Compromettendo
Questa modalità è moderata assertività e moderata cooperativa. Viene spesso descritto come “rinunciare a più di quanto si vorrebbe” per consentire a ciascun individuo di avere parzialmente soddisfatte le proprie preoccupazioni. Questo può essere visto come una situazione in cui nessuna delle due persone vince o perde, ma piuttosto come una soluzione accettabile che si raggiunge dividendo la differenza tra le due posizioni, le preoccupazioni commerciali o la ricerca di una via di mezzo. I leader che utilizzano questa modalità di gestione dei conflitti possono essere in grado di produrre risultati accettabili, ma possono mettersi in una situazione in cui i membri del team ne trarranno vantaggio. Questo può essere il risultato della squadra sapendo che il loro leader comprometterà durante i negoziati. Compromettere può anche portare a un risultato meno ottimale perché è necessario meno sforzo per utilizzare questa modalità. Le situazioni in cui questa modalità è efficace includono: è necessaria una decisione temporanea e/o rapida su un problema complesso, il benessere dell’organizzazione beneficerà del compromesso di entrambe le parti, entrambe le parti hanno lo stesso potere e grado, quando altre modalità di gestione dei conflitti non funzionano e quando gli obiettivi sono moderatamente importanti e non valgono il tempo e lo sforzo. Questa modalità dovrebbe essere evitata quando la parziale soddisfazione delle preoccupazioni di ciascuna parte può portare alla propagazione del problema o quando un leader riconosce che la loro squadra sta approfittando del loro stile compromettente (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).

Riflessioni personali sullo strumento in modalità conflitto Thomas-Kilmann
Ho scelto lo strumento TKC perché sentivo che comprendeva tutti gli aspetti del comportamento di conflitto e fa un lavoro approfondito di spiegare quei comportamenti. Rispetto ad altri modelli, il modello TKI è più specifico anche nella descrizione dei comportamenti di conflitto. Il modello TKI è stato intorno per oltre 30 anni, e sento che fa un ottimo lavoro di abbattere una teoria complessa di stili di conflitto in un formato che è facilmente comprensibile e può essere utilizzato da chiunque.

I leader dovrebbero essere in grado di utilizzare tutte e cinque le modalità di gestione dei conflitti e non dovrebbero limitarsi a utilizzare una sola modalità durante i periodi di conflitto (Loehr, 2017b). I leader devono essere in grado di adattarsi alle diverse situazioni di conflitto e di riconoscere che tipo di conflitto-modalità di gestione è meglio impiegare dato il conflitto (Mediate.com). L’uso di queste modalità può risultare in positivo o negativo, risoluzioni ed è indispensabile che i dirigenti attuali capire come effettivamente impiegare (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).

Leadership e gestione dei conflitti
Il ruolo del leader nella gestione dei conflitti può avere un impatto significativo sul modo in cui vengono risolti all’interno del posto di lavoro o dell’organizzazione. I leader trascorrono circa il 24% del loro tempo a risolvere i conflitti, tuttavia il processo di avvicinamento alla gestione dei conflitti si riferisce in larga misura al loro stile di leadership (Guttman, 2004). I leader che utilizzano le capacità di gestione dei conflitti possono fornire una guida e una direzione verso la risoluzione dei conflitti. Un tratto comune dei leader è che sono in grado di costruire squadre che lavorano bene insieme e aiutano a impostare il tono per l’organizzazione. Devono essere in grado di facilitare la risoluzione dei conflitti attraverso un’efficace gestione dei conflitti (Guttman, 2004; Doucet, Poitras & Chenevert, 2009).

I leader presentano una varietà di caratteristiche e tratti che consentono loro di essere grandi leader, ma li aiuta quando si tratta di gestione dei conflitti? Credo di sì. Questi stessi tratti possono aiutare i leader affrontato il conflitto. La capacità di riconoscere il proprio stile di leadership alla fine aiuterà a descrivere come un leader gestisce il conflitto. Peter Northouse afferma che ” spetta al leader valutare quale azione, se del caso, è necessaria e quindi intervenire con la specifica funzione di leadership per soddisfare la domanda della situazione.”Per essere un leader efficace, è necessario rispondere con l’azione richiesta dalla situazione” (Northouse, 2016). Sento che questo dimostra che il compito di un leader è quello di analizzare un conflitto e facilitare la situazione per produrre una risoluzione che può essere positiva e produttiva. Northouse ci rassicura che qualsiasi leader può attingere alle sue capacità di leadership per impiegare adeguate strategie di gestione dei conflitti (Northouse, 2016).

Uno studio condotto da Zhang et al. analizzato il rapporto tra leadership trasformazionale e gestione dei conflitti. Zhang et al. ha esaminato in che modo la leadership trasformazionale influisce sul coordinamento e sulle prestazioni del team attraverso la gestione dei conflitti. Quello che hanno scoperto è che i leader trasformazionali che hanno usato metodi di gestione dei conflitti sono stati in grado di influenzare i loro team per stabilire identità più forti, discutere i loro disaccordi e frustrazioni esteriormente e elaborare soluzioni che hanno avvantaggiato il team (Zhang, Cao, Tjosvold, 2011). Ritengo che questo studio aiuti a confermare che i leader devono essere in grado di possedere capacità di gestione dei conflitti per gestire efficacemente un team produttivo e un’organizzazione. Questo studio ci mostra anche che potrebbe esserci la possibilità che determinati stili di leadership siano più efficaci nella gestione dei conflitti. Questo non è definito, ma speriamo che ci saranno più studi fatti per determinare questo.

All’inizio del capitolo, abbiamo discusso i diversi tipi di modalità di gestione dei conflitti che i leader possono possedere, ma è anche necessario discutere brevemente le capacità di leadership e i comportamenti necessari per gestire efficacemente i conflitti. Le capacità di leadership necessarie per essere efficaci nella gestione dei conflitti possono essere classificate per mostrare quali abilità corrispondono a cinque delle modalità di gestione dei conflitti TKI. La modalità di evitare richiede capacità di leadership come: essere in grado di ritirarsi da un conflitto o eludere i problemi, avere la capacità di lasciare le questioni irrisolte e di avere un senso del tempo. La modalità accomodante richiede abilità come: essere in grado di obbedire agli ordini, impostare le proprie preoccupazioni da parte, altruismo, e la capacità di cedere per il bene superiore. La modalità di competizione richiede competenze come: in piedi la vostra terra, discutere, utilizzando influenza, affermando la vostra posizione in modo chiaro, e sottolineando i tuoi sentimenti. La modalità di collaborazione richiede competenze quali: ascolto attivo, identificazione delle preoccupazioni, analisi degli input e confronto. La modalità compromettente richiede competenze come: negoziare e trovare la via di mezzo, fare concessioni e valutare il valore (Kilmann & Thomas, n.d.; Comprensione dei conflitti e gestione dei conflitti, n.d.). I comportamenti che consentono ai leader di essere efficaci nella gestione dei conflitti includono (Guttman, 2004):

• Sii sincero. I leader non possono esitare a mettere le questioni sul tavolo da discutere
• Essere ricettivi. I leader devono assicurarsi che i membri del team capiscano che è ok che il conflitto esista e che l’opinione di tutti sarà discussa
• Depersonalizzare. I leader devono essere in grado di rimuovere il sentimento personale dal mix e visualizzare il conflitto come un problema di squadra
• Impara ad ascoltare. I leader devono ascoltare attentamente e assicurarsi che essi forniscono un feedback pure
• Essere chiari. I leader devono assicurarsi che tutti i membri del team capiscano come verranno prese le decisioni per risolvere il conflitto
• Triangolazione fuori legge. I leader devono impedire ai membri del team di” ganging-up ” su altri che potrebbero non essere d’accordo con
• Essere responsabili. I leader devono assicurarsi di seguire le loro azioni, ma anche di tenere gli altri alle loro azioni e
• Riconoscere e premiare. I leader devono essere in grado di riconoscere la gestione dei conflitti di successo e quindi premiarla

I leader efficaci sanno come portare le situazioni di conflitto allo scoperto in modo che tutte le parti coinvolte possano iniziare a lavorare verso una risoluzione che andrà a beneficio di tutti. Gestiscono i conflitti in modo che siano visti come un’opportunità per costruire relazioni produttive (Guttman, 2004; Kazimoto, 2013).

Conclusione
I mezzi in cui viene gestito il conflitto determineranno se il risultato sarà positivo e produttivo, o negativo e distruttivo. Ai leader viene insegnato a guidare il cambiamento, lo sviluppo e la trasformazione nelle organizzazioni. Un modo in cui i leader possono raggiungere i loro obiettivi è attraverso un’efficace gestione dei conflitti. Il conflitto può essere descritto come un disaccordo tra due parti che di solito è ritratto come antagonismo o ostilità. Il conflitto può derivare da tre diverse fonti: conflitti economici, di valore e di potere. Il conflitto può verificarsi anche a diversi livelli dell’esperienza umana, che includono: livelli di conflitto interpersonale, intrapersonale, intergruppo e intragruppo.

La gestione dei conflitti è il processo di riduzione dei risultati negativi mentre aumenta il positivo. I leader devono essere in grado di utilizzare le capacità di gestione dei conflitti per fornire indicazioni e indicazioni verso una risoluzione. I leader possono utilizzare lo strumento Modalità conflitto Thomas-Kilmann per aiutarli a riconoscere e comprendere le proprie modalità di gestione dei conflitti. Il modello TKI aiuta anche i leader a capire quali modalità di gestione dei conflitti sono più appropriate per ogni particolare situazione di conflitto.

Zhang et al. ci mostra che i leader trasformazionali sono in grado di influenzare efficacemente i loro team per risolvere i loro conflitti. Questo ci mostra che i leader trasformazionali sono in grado di utilizzare efficacemente la gestione dei conflitti. Peter Northouse ci dice anche che un leader efficace deve essere in grado di rispondere a una situazione con un’azione che è richiesta da quella particolare situazione. Pertanto, i leader devono essere in grado di attingere alle loro capacità di leadership per impiegare efficacemente strategie di gestione dei conflitti.

Il conflitto è certo che si verifichi indipendentemente dall’impostazione e dagli individui coinvolti. Perché il conflitto si traduca in un risultato positivo, i leader e le squadre devono riconoscere che il conflitto non solo esiste ma è una necessità. Comprendere il conflitto consente ai leader di gestirlo in modo più efficace e può fornire un percorso per ottenere risultati positivi. La gestione dei conflitti può essere una forza attiva che permetterà ai leader di crescere relazioni sane all’interno delle loro organizzazioni che alla fine possono portare a una produttività efficace.

La gestione dei conflitti deve essere parte degli strumenti di un leader e deve essere implementata quando si verifica un conflitto all’interno di un team o di un’organizzazione. Se il conflitto non viene affrontato in modo tempestivo, può non solo influenzare la morale della squadra/organizzazione, ma può creare problemi più grandi in seguito. Una volta che questo accade può essere più difficile da risolvere allora sarebbe stato se il conflitto è stato affrontato immediatamente ed efficacemente. I leader devono essere in grado di riconoscere che il conflitto può causare problemi negativi all’interno del loro team o organizzazione. Se sono in grado di sfruttare le loro capacità di leadership e riconoscere quale modalità di gestione dei conflitti è necessaria per ogni situazione, possono creare un’opportunità per migliorare la struttura e le dinamiche del team e, infine, raggiungere il loro obiettivo di cambiare, sviluppare e trasformare le organizzazioni.