In poco più di cinque anni, daily deal società LivingSocial è andato da DC tecnologia start-up di uno dei Quartiere più grandi datori di lavoro, con il sostegno del perimetro di investitori, tra cui il campione dei pesi massimi di e-commerce, Amazon.com. Poi, lo scorso ottobre, la società ha annunciato una massiccia a 566 milioni di dollari terzo trimestre con la perdita di un calo del fatturato e si era costretti a pesanti svalutazioni precedenti acquisizioni. Il mese successivo, la società licenziò circa il 10% della sua forza lavoro. Cosa è andato storto e cosa succede dopo?
La logica di una bolla
In questa fase, le prove sono piuttosto schiaccianti: c’era una bolla nelle società di social networking e azioni, e LivingSocial non ha fatto eccezione a quel fenomeno, anche se rimane una società privata. Lo sappiamo ora perché i fondamentali di business di molte di queste aziende non sono stati in grado di sostenere le valutazioni del mercato pubblico e privato selvaggiamente gonfiate che hanno raggiunto all’inizio.
Quando LivingSocial ha completato il suo ultimo round di finanziamento a febbraio, lo ha fatto con una valutazione di poco meno di $1.5 miliardi, un calo superiore a due terzi rispetto al round precedente meno di 15 mesi prima. Il concorrente quotato in borsa di LivingSocial, Groupon (NASDAQ: GRPN), ha visto le sue azioni scendere di tre quarti dalla fine del suo primo giorno di negoziazione a novembre 2011.
Le bolle non nascono dall’euforia; ogni mania speculativa ha un elemento razionale alla sua radice. Sono richieste almeno due condizioni: In primo luogo, un’importante opportunità di mercato e in secondo luogo, una narrazione che descrive come un’azienda attingerà a quel mercato. Spesso, quest’ultimo comporta una nuova tecnologia o una nuova forma di organizzazione commerciale o commerciale.
Entrambe le condizioni erano presenti nella mania che ha spinto LivingSocial e Groupon verso l’alto, fornendo loro centinaia di milioni di dollari di capitale. La storia di LivingSocial non può essere compresa senza riferimento al suo rivale più grande. Nella discussione seguente, a volte mi riferisco a “GroupingSocial” come stenografia per entrambe le società.
L’opportunità
L’opportunità di mercato era la pubblicità locale e la tecnologia abilitante di base era Internet e, più specificamente, il social networking. Come CEO di LivingSocial Tim O’Shaughnessy ha detto Henry Blodget di Business Insider in un’intervista a maggio 2011:
Non c’è stato un modello dirompente nello spazio per letteralmente decenni. E quindi c’era tutta questa richiesta di un mercato più efficiente e ora che un mercato più efficiente è qui, la gente si sta affrettando ad esso, motivo per cui penso che tu abbia visto una crescita così aggressiva nello spazio.
Non si sbagliava. Si consideri, ad esempio, che, nel 2011, gli editori negli Stati Uniti hanno distribuito 422 milioni di elenchi telefonici-un pilastro della pubblicità commerciale locale-per i quali hanno ricevuto un totale di revenue 6,9 miliardi di entrate pubblicitarie (incluse le operazioni digitali, le società di directory hanno raccolto quasi l ‘ 8% della spesa pubblicitaria totale negli Stati Uniti nel 2011.) Elenchi telefonici! Ci doveva essere un modo migliore per riunire i consumatori e le imprese.
Google (NASDAQ:GOOGL) ha rivoluzionato il mercato pubblicitario per le aziende che vendono online con la ricerca a pagamento, ma anche un’azienda con le sue risorse, know-how e cultura innovativa non ha davvero incrinato la pubblicità e il commercio locale. L’acquisto di gruppo sembrava un nuovo modello che aveva una legittima possibilità di rovesciare le pratiche tradizionali in questo mercato. Google stesso deve aver creduto che o la società non avrebbe offerto billion 6 miliardi di acquisire Groupon alla fine del 2010.
La compagnia di due, tre è una folla
Ecco come funziona il modello di coupon di gruppo. In ogni città in cui è presente, LivingSocial invia offerte per l’acquisto di beni e servizi da aziende locali con uno sconto considerevole (in genere, 50%) alla sua enorme lista di e-mail. L’utente paga per il prodotto / servizio tramite il sito web, che poi condivide le entrate con l’azienda. La divisione benchmark delle entrate è 50:50 per Groupon. Secondo quanto riferito, LivingSocial pratica termini meno onerosi, mantenendo circa il 30% al 40% delle entrate.
Come lo ha descritto Tim O’Shaughnessy:
Ogni singola offerta che gestiamo ha tre persone coinvolte: Ha LivingSocial, ha il commerciante e ha il membro. E, sai, il novanta per cento delle volte’t non conosco i numeri esatti are ma in una percentuale enorme del tempo, è una vittoria per tutte e tre le parti. Quando ciò accade, hai un ecosistema abbastanza sano. Voglio dire, ogni persona è felice in quel triumvirato alla fine della giornata.
Sembra meraviglioso, ma Sucharita Mulpuru, vicepresidente di Forrester Research ed esperta di e-commerce, retail multicanale e comportamento dei consumatori, offre una valutazione meno rosea: “Ciò che era buono per Groupon e le società daily deal non era buono per i commercianti e viceversa. C’è solo una quantità fissa di margine lì e o va a Groupon o torna al mercante; se torna al mercante, Groupon guadagna meno soldi”, aggiungendo: “Non hanno mai capito — e non l’hanno ancora fatto, direi argue come arrivare a quel saldo di win-win was era sempre un gioco a somma zero.”
Ecco come funziona l’accordo per le tre parti:
- Utenti: Il vantaggio non è difficile da individuare qui; cosa non piace di uno sconto del 50% su beni e servizi?
- Deal site: Il sito web di acquisto di gruppo funge da intermediario nell’incontro tra i consumatori e le imprese locali. Anche in questo caso, i vantaggi di questo modello sono chiari: l’azienda non ha scorte, viene pagata in anticipo e, come abbiamo visto sopra, guadagna enormi margini lordi.
- Commerciante: Quando si tratta di terze parti in questa transazione, il rialzo-o “proposta di valore” nel marketing-parla-è leggermente più nebuloso. A seconda del costo marginale del prodotto/servizio in questione, alcune aziende possono ancora essere in grado di guadagnare un profitto nelle offerte che offrono. Tuttavia, dato che vengono colpiti da un doppio smacco nello sconto utente e nella condivisione delle entrate con il sito web dell’affare, questo non è il caso base. Invece, la maggior parte delle aziende accetta che le offerte sono una forma di pubblicità con un costo che alla fine deve essere recuperato attraverso transazioni ripetute a prezzi non scontati.
Dov’è il tuo profitto marginale?
Un semplice concetto di economia, quello di profitto marginale, è sufficiente per illustrare perché l’economia del modello di acquisto di gruppo per il commerciante può variare selvaggiamente, a seconda del settore in cui operano. Prendiamo due tipi di attività che sono superficialmente simili: un hotel boutique e un ristorante di lusso. Entrambi fanno parte del settore alberghiero e possono fare appello a gruppi di consumatori fortemente sovrapposti; tuttavia, differiscono notevolmente in termini di redditività incrementale.
Considera il costo marginale associato a una camera prenotata aggiuntiva presso l’hotel; e ‘ vicino allo zero. In sostanza, hai solo bisogno di pulizie per pulire la stanza-un’ora di lavoro, al massimo, a poco più del salario minimo. Dati questi numeri, l’hotel può ancora guadagnare un profitto marginale su una camera da $250 (o anche una camera da room 150), anche quando intasca solo il 25% della tariffa standard della camera (dopo lo sconto del 50% e la quota di entrate 50:50 con il sito dell’affare.)
Consideriamo ora il caso del ristorante di lusso. Nella cucina raffinata, il costo del cibo al ristorante rappresenta, in media, il 40% del prezzo del menu. Quel costo da solo mangerebbe quasi l’intero prezzo che il cliente paga per il pasto con un accordo di sconto del 50%, spazzando via ogni speranza di un profitto marginale una volta che le entrate sono condivise. In quanto tale, il ristorante può giustificare la transazione solo come una forma di pubblicità che dovrebbe generare entrate ricorrenti oltre l’accordo iniziale.
Sopravvissuti di un altro tracollo
Questa è una discussione da manuale. Nel mondo reale, quando si tratta di alcune delle aziende che generano il più alto profitto marginale su ogni unità aggiuntiva venduta (incluse camere d’albergo o posti aerei), il mercato è già piuttosto efficiente. Inoltre, l’opportunità è ben coperta dalle aziende sopravvissute al crollo della prima bolla di Internet nel 2000, tra cui priceline.com (NASDAQ:BKNG) e Expedia.
Priceline, che probabilmente si avvicinò con il modello più dirompente con la sua offerta “name your price”, guadagna margini molto elevati e rendimenti formidabili sul capitale. Non si posiziona come inserzionista perché le camere d’albergo e i posti aerei che riempie sono redditizi per gli hotel e le compagnie aeree con cui fa affari.
Al di fuori dei settori che condividono questa proprietà, il couponing di gruppo può essere analizzato solo come una forma di pubblicità, piuttosto che di distribuzione. Sfortunatamente, la prova che i consumatori che partecipano a un accordo sono disposti a tornare da un commerciante e pagare i prezzi al dettaglio completi è deludente. Manta, una comunità online di piccole imprese e fornitore di servizi, ha recentemente intervistato 1.080 tali aziende, con solo il 3% degli intervistati che riferisce che le offerte giornaliere producono clienti ripetuti.
Big wow, metà prezzo
Anche in questo caso, un concetto economico di base aiuta a spiegare quella cifra. L’elasticità di prezzo della domanda è la variazione percentuale della domanda di un bene o servizio in risposta a una variazione di prezzo dell ‘ 1%. Si dice che la domanda di un bene o di un servizio sia elastica quando la variazione del prezzo ha un effetto relativamente grande sulla domanda e anelastica quando la variazione ha un piccolo effetto.
Logicamente, la domanda di articoli discrezionali tende ad essere elastica, mentre la domanda di beni di prima necessità, come i beni di consumo o l’assistenza sanitaria, è anelastica. Quando si tratta del tipo di offerte affare siti messi insieme, si sta combinando enormi cambiamenti di prezzo (uno sconto del 50%) con beni e servizi con domanda altamente elastica. In effetti, i siti di deal amano invogliare i loro utenti con offerte su prodotti, servizi o esperienze per il tempo libero insoliti, in quanto non esiste un “fattore wow” nei prodotti di base (ad esempio, LivingSocial pubblicizzava un accordo che combinava una passeggiata a cavallo con una degustazione di vini). Metti enormi sconti insieme ad alta elasticità e presto! non c’è da meravigliarsi che queste offerte generino una domanda esplosiva.
Sfortunatamente per il commerciante, quando si tratta di ripetere gli acquisti, il meccanismo inverso prende il sopravvento. Rispetto ai termini dell’accordo scontato che hanno scattato inizialmente, il prezzo al dettaglio completo rappresenta un raddoppio del prezzo su un prodotto o servizio di cui il consumatore può fare a meno. In questo quadro, è facile capire perché il tasso di clienti ripetuti potrebbe essere abissale. Lo sconto iniziale è così consistente che crea una massiccia domanda di beni e servizi per i quali i consumatori non si sognerebbero mai di pagare prezzi al dettaglio completi. Di fronte ancora una volta con i prezzi ordinari, ci si aspetterebbe che gli acquirenti ritornino al loro comportamento prima di approfittare dell’affare in in breve, si astengono dall’acquisto.
Il difetto fondamentale
Che l’inversione è davvero al centro della contraddizione nel modello del sito deal: la generazione della domanda si verifica a causa degli enormi sconti. Quando lo sconto scompare, la domanda evapora con esso. Per la maggior parte dei commercianti, l’unica cosa che giustifica fare un accordo in primo luogo è la promessa di ripetere la domanda a prezzo pieno al dettaglio, che è un miraggio.
Le direzioni esecutive di GroupingSocial hanno mancato questa contraddizione perché nella scelta di concentrarsi sul piacere degli utenti, a scapito dei commercianti soddisfacenti, hanno frainteso chi sono i loro clienti. Il sito deal viene pagato dalla tasca del commerciante, con l’utente che non paga nulla per accedere a queste offerte. In altre parole, il vero cliente del sito deal è il commerciante, non l’utente. Ricorda l’adagio che se il servizio è gratuito, non sei il cliente, sei il prodotto (lo stesso vale per Facebook if se ci sei sopra, sei il loro prodotto).
Il prospetto di offerta pubblica iniziale 2010 di Groupon fornisce molte prove di questo malinteso:
I nostri investimenti nella crescita degli abbonati sono guidati dal costo per acquisire un abbonato rispetto ai profitti che ci aspettiamo di generare da quell’abbonato nel tempo… Spendiamo un sacco di soldi per acquisire nuovi abbonati perché possiamo misurare il rendimento e credere nel valore a lungo termine del mercato che stiamo creando.
L’ironia qui è che Groupon sembrava essere completamente ignari del fatto che il suo negoziante clienti potrebbero pensare di acquisizione clienti tramite Groupon nello stesso modo, cioè sulla base di un hard-nosed, il ritorno sull’investimento stima:
la Nostra strategia
Crescere il numero di commercianti che dispongono di: I nostri sforzi di fidelizzazione dei commercianti sono focalizzati sul fornire ai commercianti un’esperienza positiva offrendo un posizionamento mirato delle loro offerte alla nostra base di abbonati, un servizio clienti di alta qualità e strumenti per gestire le offerte in modo più efficace.
Quando si tratta del commerciante, non si fa menzione della redditività o del ROI, come se una “esperienza positiva” potesse sostituire il contante nella cassa. Inoltre, Groupon ha confuso la crescita con la creazione di valore:
Le nostre metriche
Riteniamo che le entrate siano un indicatore importante per la nostra attività perché riflettono il valore del nostro servizio ai nostri commercianti… Innanzitutto, monitoriamo le entrate-le nostre fatturazioni lorde meno gli importi che paghiamo ai nostri commercianti – perché crediamo che sia il miglior proxy per il valore che stiamo creando.
Questo è chiaramente falso. Per un’attività in fase iniziale con un modello di business non provato, le entrate non indicano se l’attività stia creando valore o meno. GroupingSocial aveva lunghe liste d’attesa di commercianti che erano disposti a sperimentare questo nuovo modello per l’acquisizione dei clienti. La crescita dei ricavi potrebbe essere facilmente “acquistata” attraverso gli sconti succosi (a chi non piace il 50% di sconto?) e attraverso acquisizioni ad alto prezzo di siti di piccole dimensioni; le entrate non sono la prova che un’azienda sta creando valore su base sostenibile the la bolla dot-com della fine degli anni ‘ 90 ha fornito numerosi contro-esempi.
Se stai cercando prove di creazione di valore, una metrica molto migliore-che né Groupon né LivingSocial rendono pubblica-è il tasso di attività ripetuta dai commercianti.
Andare “all in” sulla crescita
Tuttavia, GroupingSocial ha fatto una scelta strategica per concentrarsi sulla crescita attraverso l’acquisizione di utenti. Lo hanno fatto per due motivi, a mio parere. In primo luogo, è stato più facile per i giovani imprenditori alla guida di queste imprese di identificarsi con i loro utenti, che sono in genere giovani, digitalmente attivi, e pronti a balzare su un buon valore-in particolare quando si tratta di trattare se stessi o sperimentare qualcosa di nuovo.
In secondo luogo, creare l’interesse degli utenti e mobilitare la domanda online era qualcosa che entrambe le organizzazioni sapevano come fare e i fondatori hanno trovato il processo tremendamente eccitante-molto più che cercare di definire la formula che avrebbe prodotto un “win-win-win” per tutte e tre le parti di un accordo.
La scelta di concentrarsi sugli utenti non è stata completamente priva di merito. “È un problema di pollo o uovo, perché se non hai i consumatori, i commercianti non sono interessati, quindi si sono concentrati molto su” Come si crea una grande esperienza del cliente?'”spiega Mulpuru. Inoltre, il raggiungimento della scala ha dato ai siti deal una maggiore leva sulle aziende when tanto più quando il concetto di acquisto di gruppo era nuovo di zecca e i commercianti si stavano iscrivendo per fare il loro primo accordo.
Betting the farm twice twice
A LivingSocial, la ricerca della crescita era parte integrante dell’identità dell’azienda — ha battuto tutto il resto, compresa la permanenza del modello di business. Infatti, i quattro co-fondatori della società hanno effettivamente reinventato la loro azienda due volte nel perseguimento della crescita, al fine di arrivare al modello di acquisto di gruppo.
Nel 2007, quattro giovani, brillanti e ambiziosi lavoratori IT-Tim O’Shaughnessy, Aaron Batalion, Eddie Frederick e Val Aleksenko-hanno fondato una società di consulenza che alla fine sarebbe diventata LivingSocial. La società, chiamata Hungry Machine (un nome che trasmetteva il suo insaziabile appetito per la crescita), aveva due attività: importanti progetti di consulenza IT per grandi aziende come ESPN e la creazione di applicazioni per Facebook.
Quest’ultimo, che ha iniziato come armeggiare con modi per sfruttare e monetizzare la piattaforma di Facebook, alla fine cannibalizzato la loro attività più convenzionale. In effetti, la popolarità che hanno raggiunto su Facebook con prodotti come Visual Bookshelf, che ha permesso agli utenti di condividere le loro liste di lettura, li ha convinti a rinunciare al loro concerto di consulenza. Quella pratica aveva già successo, quindi è stata una decisione coraggiosa some qualcuno potrebbe dire sconsiderata. Tuttavia, credevano che il social web potesse produrre una crescita esplosiva e una redditività che eclisserebbe tutto ciò che potevano ottenere nella consulenza, e avevano la sicurezza di mettere alla prova questa convinzione.
Come Batalion, che era noto per essere particolarmente difficile da caricare, in seguito ha spiegato: “Abbiamo deciso, in sostanza, di tagliare le nostre vittorie e provare qualcos’altro. È stata una decisione difficile, ma la consulenza non ha una curva di crescita interessante.”
Nel marzo 2009, LivingSocial ha ottenuto un enorme successo con la sua app Facebook Pick Your Five, che ha avuto gli utenti che selezionavano i loro libri preferiti, band, bevande, ecc. Entro 30 giorni dal suo lancio, l’applicazione aveva attirato 80 milioni di utenti. Ma anche se avevano l’app più calda su Facebook, le entrate associate dalla pubblicità e dai rinvii di Amazon ammontavano a briciole. Il problema era che l’attività commerciale associata a Pick Your Five era “pull demand” entirely interamente su iniziativa dell’utente.
From crumbs to cake
Durante il mese successivo al lancio di Pick Your Five, LivingSocial ha acquisito BuyYourFriendaDrink.com, e l’Internet e i media sociali potrebbero permettere loro di generare la domanda, non solo facilitarlo. O come Don Rainey di Grotech Ventures, il primo investitore VC di LivingSocial, lo ha messo al Washingtonian alla fine di 2010: “Quella era una lampadina that che potresti guidare 20, 30, 50 persone a presentarsi in un posto con i media online.”Generare domanda consentirebbe a LivingSocial di comandare una fetta più grande della torta delle transazioni, piuttosto che nutrirsi di briciole.
Tre mesi e mezzo dopo, il 27 luglio 2009, la società ha lanciato il suo primo coupon di gruppo, per il ristorante sushi Zengo nel quartiere di Chinatown di Washington. Nasce LivingSocial 3.0, la terza iterazione in termini di modello di business.
Quasi quattro anni dopo, LivingSocial e Groupon forniscono una lezione fondamentale per i singoli investitori che amano guardare alle IPO orientate alla crescita, in particolare quelle che tout modelli di business dirompenti. Quando un modello non testato sembra avere un enorme successo, gli investitori non dovrebbero confondere l’ipergrowth con la crescita sostenibile e la creazione di valore a lungo termine. Uno può seguire l’altro, ma, il più delle volte, l’azienda non fa mai il passaggio da uno stato all’altro, o non sufficientemente da giustificare una valutazione schiumosa, in ogni caso. Per ogni Google, ci sono centinaia di Chiedere.coms (o, peggio, Animali domestici.comunicazioni.)
Dove si trova oggi LivingSocial?
Il febbraio. 20, una società di ricerca chiamata PrivCo ha pubblicato un rapporto senza fiato sul round di finanziamento LivingSocial aveva completato il giorno precedente, suggerendo che il finanziamento non è stato stimare la probabile valutazione della società a million 330 milioni — un calo del 93% rispetto al finanziamento precedente di dicembre 2011. Privco ha anche previsto che la società avrebbe presentato istanza di fallimento del capitolo 11 entro la fine dell’anno.
Il CEO di LivingSocial Tim O’Shaughnessy ha immediatamente confutato il rapporto in una nota interna sul finanziamento che ha evidenziato alcune inesattezze. Ad esempio, il memo ha rivelato informazioni sufficienti per dedurre la valutazione, billion 1.5 miliardi (un calo di due terzi rispetto al round di finanziamento precedente.)
Tuttavia, il memo, sebbene quasi certamente accurato, è incompleto e, credo, fuorviante. Ad esempio, nel discutere i termini del finanziamento, si riferisce alla possibilità di un’IPO. Questo è del tutto legittimo nel contesto di una discussione teorica, ma menzionarlo in un memo che è uscito ai dipendenti sembra in malafede, poiché O’Shaughnessy e il consiglio di LivingSocial devono sicuramente essere consapevoli che un’IPO non è più una prospettiva realistica in questa fase.
La finestra è chiusa
“La finestra di opportunità di LivingSocial per diventare pubblica è passata da molto tempo probably dovrebbero essere diventati pubblici probabilmente prima di Groupon, e hanno approfittato di quella finestra in cui c’era incertezza, speranza e hype, di conseguenza”, dice Mulpuru. “È passato molto tempo e avere uno spazio per la gestione degli eventi non è qualcosa che darà loro alcun isolamento dall’essere accatastati con lo spazio giornaliero. Lo spazio giornaliero non è dove vuoi essere in questo momento”, aggiunge.
Il finale di LivingSocial si trova probabilmente da qualche parte tra la valutazione di PrivCo e O’Shaughnessy. Un’IPO è certamente fuori questione, mentre non penso che si possa escludere il fallimento. Tuttavia, è anche possibile che LivingSocial possa essere acquisito o ristrutturato per continuare come azienda indipendente.
One veteran’s view
Come CEO e poi presidente di VerticalNet dal 1997 al 2001, una serie di piattaforme di trading business-to-business, il dirigente tecnologico e investitore basato su DC Mark Walsh ha già visto questo film. Walsh ha guidato una società che ha sperimentato l’ipergrowth, così come l’adulazione degli investitori e, in seguito, il ripudio. Fondata nel 1995, VerticalNet è cresciuta fino a 3.000 dipendenti al suo apice, con una valutazione che è passata da 8 8 milioni a billion 13 miliardi in un periodo di circa due anni.
Mentre lui e O’Shaughnessy sono attualmente co-investitori e consulenti di una start-up, Walsh è attento a sottolineare che non ha discusso le fortune di LivingSocial con lui. Comunque, pensa che il giovane imprenditore può, in definitiva, di fronte a una difficile decisione:
Se lui si attacca al suo lavoro a maglia e ci finisce per essere due o tre vincitori, Groupon, LivingSocial, magari con un’altra e il business si stabilizza come un modo per sana fornitori per trovare nuovi clienti su base regolare o stagionale, potrebbe essere un grande business. O potrebbe dire: “Ho intenzione di saltare fuori da quest’isola e nuotare in questa isola più grande”, che sta cercando di fare un business dai dati che ho, dalle relazioni verticali che posso ritagliarmi e cercare di entrare in alcune attività a margine più alto che non sono così discount-driven. Direi che, ad un certo punto, dovrà scegliere l’uno o l’altro.
O’Shaughnessy e i suoi co-fondatori hanno dimostrato due volte di essere in grado di saltare da un’isola all’altra più grande, apparentemente più attraente. Nell’immediato futuro, tuttavia, sembra che il tempo stringe per l’azienda per ottenere profitti stabili e, per la prima volta nella sua esistenza, il team esecutivo di LivingSocial deve dimostrare di poter vedere l’azienda attraverso un regime dimagrante, invece di gestire una macchina affamata.
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