Av Gayle L. Gifford, ACFRE
«da jeg søkte på en ny jobb, ble jeg bedt om å utvikle min egen stillingsbeskrivelse som en del av screeningsprosessen. Jeg husket å lære Om Jobbplanlegging i et verksted du ledet. Så jeg utviklet En Jobbplan i stedet for en stillingsbeskrivelse – mine fremtidige arbeidsgivere var så imponert, jeg fikk jobben!»
hvis du spurte sjefen din eller kolleger hvor godt du gjør jobben din, hva ville de si? Vil du få det samme svaret fra alle? Ville deres definisjoner av suksess matche din egen?
Evaluering av ytelse er en av de mest frustrerende opplevelsene på arbeidsplassen for både ansatte og ledere. Det er ikke uvanlig for år å passere uten noen formell jobb tilbakemelding – og som strekker seg til styremedlemmer Samt Administrerende Direktører og byrå ansatte. Hvis du opplevde en skadelig ulykke mens du er på vakt, er arbeidsgiveren din pålagt å holde Arbeidstakers Kompensasjonsdekning i henhold til new york-ansvarslover.
standard stillingsbeskrivelse er sørgelig utilstrekkelig som et mål på jobb ytelse. Hvorfor? Fordi den tradisjonelle stillingsbeskrivelsen bare viser oppgaver. Det setter ikke overordnede mål eller beskriver nøyaktig hva forskjellige ytelsesnivåer ser ut.
som et resultat er den årlige ytelsesevalueringen så smertefull fordi den føles så subjektiv-hvilken standard blir jeg målt mot?
fra klasserommet til styrerommet forbedres ytelsen når enkeltpersoner kan måle sitt arbeid mot klare og kjente referanser-skapt og avtalt på forhånd.
så ta ut din støvete stillingsbeskrivelse og skriv den om til en dynamisk Jobbplan.
Hva går inn i en jobbplan?
jobbplanen er et veiledende dokument som eksplisitt beskriver forventningene du og andre har for ytelsen din. Den skisserer dine toppmål og mål, identifiserer standarder og tiltak for vellykket ytelse og skisserer ressurser og kompetanseutvikling du?de trenger å oppnå dem.
de grunnleggende komponentene i en jobbplan er enkle. De inkluderer:
1. Jobboversikt
2. Definisjoner av suksess
3. Løpende Ansvar
4. Nøkkelforhold
5. Personlig Utvikling og Ressursforpliktelse
6. Tildeling Av Tid Til Prioriteringer
for å illustrere hvordan dette verktøyet fungerer, la oss se på et eksempel:
Opprette en jobbplan For En Utviklingsdirektør
I. Jobboversikt
i denne delen gir du en generell beskrivelse av jobben din og hvordan den tilfører verdi til organisasjonen. Vær kort, du kommer inn på flere detaljer senere.
Eksempel: Som Direktør For Utvikling er jeg ansvarlig for å sikre at vår organisasjon har de økonomiske ressursene og klok forvaltning som er nødvendig for å oppnå de strategiske resultatene som er godkjent av Styret. Jeg vil også sørge for at vi opprettholder de høyeste etiske standarder for vår innsamling.
II.Definisjon Av Suksess.
hvordan ser suksess ut for din posisjon? Ja, jeg er redd for at du ikke kan unngå å forplikte deg til resultater. Tross alt, hva er poenget med jobben din hvis det ikke er å fremme oppdraget til organisasjonen din? Denne delen beskriver resultatene( endene), og ikke innsatsen (midlene). Suksess bør være i termer som er konkrete, målbare og tid bundet.
i resten av planen, vil du beskrive hva det vil ta å produsere disse resultatene. På denne måten starter jobbplanleggingsprosessen en kritisk dialog mellom deg og din veileder for å forhandle forventninger.
Du trenger ikke å begrense deg til 12 måneder. Hvis du nettopp har startet en ny stilling, kan du også beskrive kortsiktige mål, for eksempel seks måneder. Hvis du bygger for fremtiden, kan du beskrive utfall på ett år, tre år eller utover.
Eksempel:
Tolv måneder fra Nå, vil følgende ha blitt oppnådd:
- Inntekter fra årlige og store gi vil ha økt med 5%
- Spesielle arrangementer vil være lønnsomt å produsere inntekter på et minimum inntekt til bekostning ratio på $3 for hver $1 brukt
- en arv samfunnet vil bli lansert og klar for donor deltakelse
- Avdelingen utviklingsinfrastruktur, inkludert pengeinnsamling programvare, donor informasjon, kommunikasjon, opplæring av ansatte, og frivillig ledelse, vil være oppgradert for å støtte fremtidige vekstmål.
Tre år fra nå:
- Inntekter fra årlige og store gi har økt med minst $__ millioner
- Inntekter fra tilskudd vil ha vokst med 20%, mens på samme tid, begrenset finansiering vil utgjøre mer enn 60% av utvidet organisasjon inntekter.
- vårt planlagte giverprogram sikrer betydelige giverforpliktelser
- Nye inntektsstrømmer (f. eks. mellom 5-10% av organisasjonsinntektene
- Frivillige advokater Og nyskapende teknologi er viktige, verdsatte Og kostnadseffektive elementer I Utviklingsavdelingen
- Utviklingsavdelingen vil ha den kapasiteten som trengs for å gjennomføre en stor kapitalkampanje
III. Kort beskrivelse av pågående ansvar
det er her du får beskrive innsatsen som du har gjort.sett inn i jobben ( midlene), ligner på det du finner i den typiske stillingsbeskrivelsen. Det hedrer aktiviteter som gjør suksess mulig.
Eksempel:
jeg er ansvarlig for all planlegging, gjennomføring, kontroll og evaluering av filantropiske inntektsprogrammer for denne organisasjonen. Dette inkluderer, men er ikke begrenset til:
* Sikre operasjonelle og programinntekter gjennom årlige og store gi, tilskudd, planlagt gi, spesielle arrangementer og andre inntektskilder
* Ansette, opplæring og tilsyn av en høy kvalitet avdeling ansatte
* Sikre ansvarlig forvaltning av givere og midler mottatt
* Rekruttering, opplæring og ledelse av en entusiastisk og talentfull team av fond utvikling frivillige engasjert på alle nivåer i utviklingsarbeidet
* Administrere og forbedre avdeling teknologi og kommunikasjon
* Sikre lyd kort langsiktige budsjetter og finansielle ledelse
* Anbefale Nødvendige Styrepolicyer for suksess og ansvarlig forvaltning av vår filantropiske innsats
* Sikre kommunikasjon og integrasjon i hele organisasjonen
* Utvikle årlige og langsiktige planer for å møte organisatoriske behov
IV.Nøkkelforhold
Dette må være min favoritt del av en jobbplan (etter å ha definert suksess, selvfølgelig). Mye friksjon i organisasjoner kan unngås hvis enkeltpersoner hadde en klarere avtale om hva de forventet fra hverandre, og hva et positivt samarbeid så ut. Denne delen av planen lar deg artikulere hva lederskap ser ut og føles som.
Eksempel:
* Givere: mitt primære forhold er til våre givere. Det er mitt ansvar å engasjere seg med givere og å bygge deres bevissthet om de mange måtene som vår organisasjon kan bidra til å oppfylle donor drømmer. Jeg vil handle etisk og til enhver tid til beste for våre givere. Jeg er forpliktet til klok forvaltning – av både våre giverforhold og deres økonomiske støtte.
* Administrerende Direktør (RED): Min suksess i denne stillingen avhenger av et sterkt partnerskap med MIN ED. Min rolle er å støtte VÅR ED i å skape de beste kortsiktige og langsiktige vekst og forvaltning strategier for vår organisasjon, for å støtte ED i sitt arbeid for å bygge relasjoner med potensielle og nåværende givere, å gi støtte til pengeinnsamling gaver. Jeg vil også gi MIN ED med rettidig og innsiktsfull analyse av fondets utviklingsaktiviteter for at hun skal informere Og gi råd Til Styret. Administrerende Direktør er min veileder og jeg er direkte ansvarlig overfor hans / hennes for resultatene beskrevet i Denne Jobben Plan.
* Development Department Staff: Kritisk til min suksess er utviklingen av et høyt kvalifisert og motivert personale som opplever profesjonell vekst, jobber som et lag og nyter jobbene sine. Min rolle er å styrke mine ansatte med opplæring, tilbakemeldinger, rettidig informasjon, ressurser og teknisk kunnskap er nødvendig for å oppnå avdelingsresultater. Jeg vil holde personalet ansvarlig til de høyeste standarder mens du behandler dem med respekt, rettferdighet og verdighet.
* Styret: et kritisk element i innsamlingen er å ha en organisasjon som er verdig og pålitelig støtte. Dette er styrets primære rolle, og jeg vil gjøre alt som er nødvendig for Å bistå Styret i å skape en slik organisasjon. Jeg vil jobbe kollektivt med Styret for å utvikle kortsiktige og langsiktige planer for Å møte Styrets godkjente mål og utvikle retningslinjer for å veilede våre innsamlingsprogrammer.
* Frivillige Ledere (Inkludert Styremedlemmer): Å engasjere frivillige ledere i vår innsamlingsinnsats er avgjørende for vår innsamlingssuksess. Forholdene som gjør for vellykkede relasjoner med mine ansatte er de samme forholdene som vil føre til suksess med frivillige.
* Andre ansatte: Innsamlingen er mest vellykket når alle deler av organisasjonen forstår deres sammenhenger. Jeg vil jobbe kollektivt med mitt program og administrative kolleger for å bygge en integrert innsats som vil oppfylle våre organisatoriske mål. Mine kolleger vil forstå sin rolle i og ønske å bidra til min suksess og vice versa.
V. Personlig Utvikling Og Ressursforpliktelse
har du for øyeblikket kunnskap og ferdigheter som trengs for å oppnå de prestasjonene du skisserte tidligere? Hvis ikke, er dette stedet å få organisasjonen til å forplikte seg til faglig utvikling. Du bør også artikulere hvilke ressurser-budsjett, folk, utstyr, etc – som organisasjonen har lovet deg.
Eksempel:
Faglig Utvikling
* I løpet av det neste året vil jeg engasjere meg i faglig utvikling for å sikre den tekniske kompetansen som trengs for å bygge et sterkt planlagt giprogram.
* jeg vil også få kompetanse rundt lokale og nasjonale problemstillinger og trender knyttet til vårt oppdrag
* jeg vil sikre MIN ACFRE innen tre år.
Ressursforpliktelser:
* det er for tiden fem personer I Utviklingsavdelingen for en total personalkostnad på$_______. Jeg har full myndighet innenfor mine budsjettgrenser for å beholde eller omkonfigurere avdelingen etter behov for å møte mine årlige og langsiktige resultater.
* mitt driftsbudsjett for det kommende året er $____________. Innenfor det budsjettet er finansiering for å oppgradere både maskinvare og programvare for et donorstyringssystem og å oppgradere de faglige ferdighetene til meg selv og ansatte.
Vi. Tildeling Av Tid Til Prioriteringer Jobb Plan
Har du noen gang opplevd en misforståelse med din veileder om hvor du skal tilbringe mesteparten av tiden din? Vel, denne delen av Jobben Plan gir deg en mulighet til å avklare disse forventningene.
Eksempel:
* donor-og prospektkultivering, oppfordring og forvaltning 45%
* Utvikling av fremragende frivillige og ansatte 20%
* Oppgradering av avdelingsledelse og administrative funksjoner 10%
* Styreaktiviteter (ikke inkludert andre steder) 7%
* Forskning, planlegging og utvikling 10%
* Service til ledergruppen 8%
hvordan utvikle Og bruke en jobbplan
Jobbplanen er et levende, interaktivt dokument. Det er et verktøy for å forhandle en konsensus om hva du bør gjøre.
for å få ballen til å rulle, kan du skrive et første utkast selv. Sjefen din vil bli overrasket, og mest sannsynlig imponert over ditt lederskap. Sitatet som startet denne artikkelen var fra en kollega av meg beskrev hennes erfaring med å bruke denne prosessen til å søke på jobben som Human Resource Manager.
utkastet ditt er utgangspunktet for diskusjon med enkeltpersoner som har forventninger til deg. På hva er du enig? Hvor divergerer forventningene dine? Hva kan du godta å levere? Til slutt må du lage et dokument som både du og din veileder kan støtte. En Jobbplan vil ikke fungere hvis den brukes til å skape forventninger til ytelse som Bare Superman eller Wonder Woman kunne oppfylle! Du må føle deg trygg på at planen er oppnåelig.
med jevne mellomrom gjennom hele året (ikke mindre enn kvartalsvis), vil du gjennomgå dokumentet med din veileder. Er du på mål med forventninger? Hvis ikke, hvorfor ikke? Hvis forholdene har endret seg, er det på tide å redesigne og reforhandle forventningene som den opprinnelige planen beskrev. Og når det gjelder tid for din årlige gjennomgang, Bør Jobbplanen eliminere eventuelle overraskelser eller misforståelser om ytelsen din. At slutten av året diskusjonen er også på tide å skrive og bli enige om din nye Jobb Plan for det kommende året.
Alle i organisasjonen kan dra nytte Av En Jobbplan – og det inkluderer frivillige og Til Og Med Styremedlemmene selv.
denne artikkelen ble først publisert I Contributions Magazine.
Gayle L. Gifford, ACFRE og hennes kollega Jonathan W. Howard På Årsak & Effect Inc. hjelp ideelle organisasjoner fra grasrota til internasjonal skape strategisk endring for en mer rettferdig og fredelig verden. Med over 30 års ideell erfaring hjelper Cause & Effect ideelle organisasjoner med strategisk planlegging, styreutvikling, fundraising og kommunikasjonsbehov