Scenario planning, scenario analysis, portfolio analysis, portfolio modeling, what-if analysis. Mange navn på hva som egentlig er det samme. Et kritisk aspekt ved strategisk porteføljestyring som hjelper organisasjoner med å tilpasse seg og tilpasse seg effektivt til skiftende omstendigheter. Organisasjoner må utmerke seg på strategisk tenkning hvis de skal optimalisere ytelsen. Scenario planlegging er noe som er ofte misforstått og sjelden utført godt.
denne guiden vil prøve å hjelpe deg å overvinne utfordringene i flere scenario utvikling og skape et miljø der strategisk analyse er så effektiv som mulig. Det vil forklare hvorfor en integrert tilnærming til scenarioanalyse er en kritisk utvidelse av strategisk porteføljestyring, en ideell bygget på et felles datasett på tvers av bedriften,som er den eneste måten å konsekvent levere.
hva er strategisk scenarioplanlegging?
strategisk scenarioplanlegging, eller hva-hvis-analyse, er en serie sammenhengende analyser som er utformet for å hjelpe organisasjonen til å forstå valgene som er tilgjengelige for å justere eller tilpasse organisasjonsporteføljer. Scenarioplanlegging kan brukes på eiendeler, produkter, evner, programmer, prosjekter og annen portefølje som organisasjonen trenger å administrere.
scenarioplanleggingsprosessen er avhengig av å utnytte eksisterende data for å utvikle alternativer for reviderte porteføljeblandinger sammen med konsekvensene av disse endringene på flere områder av virksomheten. Denne guiden vil se på hver av de typer hva-hvis-analyse og hensyn som må gjøres.
strategisk scenarioplanlegging er en viktig del av kontinuerlig planlegging, den vanlige (ofte kvartalsvise) gjennomgangssyklusen for investeringsporteføljer, og den kan også brukes på ad hoc-basis når en betydelig endring, trussel eller mulighet oppstår.
hvorfor er strategisk scenarioplanlegging / hva-hvis-analyse viktig?
Organisasjoner kan ikke bare ha en strategisk plan. I dagens verden ting beveger seg raskt med nye muligheter og trusler, nye teknologier som muliggjør innovasjon, og skiftende prioriteringer og imperativer. I en stadig skiftende verden trenger organisasjoner en plan B. og en plan C. og potensielt mange flere variasjoner.
Men det eneste som er verre enn å ikke endre en strategisk plan som svar på skiftende omstendigheter, er å gjøre feil endringer. Derfor er effektiv strategisk analyse av organisasjonsdata, og evnen til å utvikle de riktige anbefalingene med innsikt i implikasjonene, avhengighetene og begrensningene, så viktig. Scenariobygging kan være forskjellen mellom suksess og fiasko for hele bedriften.
utfordringene i hva-hvis-scenarioanalyse
det er to hovedkategorier av utfordringer som organisasjoner må overvinne for å implementere den typen scenariobygging som vil tillate dem å lykkes. Disse kategoriene er:
- tilgjengeligheten, fullstendigheten og nøyaktigheten av dataene som driver hva-hvis-analyse
- hva-hvis-scenarioanalyseverktøyene som brukes til å utføre analysene og utvikle alternative scenarier
la oss vurdere hver av dem etter tur.
datautfordringer
scenarioplanleggingsprosessen er avhengig av evnen til å vurdere organisasjonsdata og utvikle flere scenarier til støtte for den strategiske scenarioplanleggingsprosessen. Ledere må kunne vurdere alternative scenarier, balansere motstridende prioriteringer og forstå avveininger involvert med hvert valg. Og de må kunne gjøre det med sikkerhet at scenariene de vurderer er nøyaktige og fullstendige.
i mange organisasjoner kan scenarioplanlegging ganske enkelt ikke oppnås på grunn av utfordringer med organisasjonsdata, som er drivstoffet for analyseprosessen. Data lagres ofte i ulike systemer som mangler integrasjon med hverandre. Dataformater er ofte uforenlige med hverandre, noe som gjør det umulig å konstruere scenarier for hva-hvis-sammenligninger. På mange områder av virksomheten er det hull i datafullstendighet og betydelige spørsmål rundt integriteten til hvilke data som eksisterer. I tillegg, med arbeid som blir levert gjennom tri-modal virkelighet, ulike arbeidsmetoder ofte generere ulike datasett som ikke lett kan kombineres og sammenlignes.
Alle er kjent med uttrykket ‘søppel inn, søppel ut’ av en grunn. Hvis organisasjonsdata ikke er integrert, konsekvent og av høy kvalitet, er ikke effektiv strategisk scenarioplanlegging mulig.
Verktøyutfordringer
La oss starte med det åpenbare. Excel er ikke et strategisk planleggingsverktøy. Microsoft Excel kan ha en hva-hvis-analysefunksjon, men det betyr ikke at du bør bruke den til å bestemme skjebnen til dine organisatoriske investeringer. Men det er akkurat det mange organisasjoner gjør. De sammensatte datautfordringene beskrevet ovenfor ved å kopiere og lime inn dataene i regneark og deretter manuelt manipulere den med formler, eller bruke en nedlastbar scenario planlegging mal.
men utfordringer rundt verktøy er ikke bare et tilfelle av å stole på manuelle regneark. Scenarioplanleggingsprosjekter er flerdimensjonale-du kan ikke bare utføre en scenarioanalyse og forvente å ta de riktige avgjørelsene. I stedet, flere scenarier er nødvendig, utvikle flere perspektiver for hver av scenariene under vurdering. Først da kan et komplett bilde av fordelene og begrensningene i hvert mulig handlingsforløp utvikles.
Mange organisasjoner har ikke verktøyene til å gjøre det. De har et verktøy som støtter ressursforvaltning og gir mulighet for noen vurdering av ulike fremtidige scenarier for ressursallokeringer. Eller de har økonomiske analyseverktøy som tillater sammenligning mellom ulike finansieringsmodeller. Men de har ikke alt de trenger (vi ser på de forskjellige analysene senere i guiden). Videre er analyseverktøyene de har ofte ikke integrert med hverandre, eller med den strategiske porteføljestyringsplattformen, noe som gjør omfattende analyse enda vanskeligere.
virkningen av utfordringer
kombinasjonen av data-og verktøyutfordringer gir organisasjoner en fullstendig manglende evne til å utvikle effektive scenarier og velge mellom dem med noen grad av tillit. Personalet ender opp med å bli sent for å knase upålitelige tall i upassende verktøy for å prøve å utvikle alternativer som alltid kommer til å være utilfredsstillende.
Og Selv om det til slutt er et scenario som organisasjonen er noe sikker på, er prosessen for å nå det punktet ikke skalerbar eller repeterbar. Miljøet som organisasjoner opererer i er i stadig utvikling, og det betyr at omfattende scenario analyse må skje minst kvartalsvis. Og det må være mulighet til raskt og enkelt å kjøre en ad hoc-analyse når en betydelig hendelse oppstår som har potensial til å drive justeringer av porteføljeinvesteringer.
typer hva-hvis-scenarioanalyse
Hva slags analyse må organisasjoner vurdere? Og hvilke former passer for hvilke situasjoner? I denne delen skal vi identifisere og utforske noen av de vanligste formene for analyseteknikker som støtter strategisk scenarioanalyse. Men husk, effektiv hva-hvis-analyse og modellering krever vurdering av flere dimensjoner for hvert scenario. En forbedring i ett element kan føre til en forverring av en annen. En endring drevet av en analyse kan bryte en begrensning i et annet element i virksomheten.
det er derfor viktig å sikre at så mange ulike relevante hva-hvis-scenarier som mulig kjøres, og at resultatene av disse analysene vurderes i sin helhet. Det krever selvfølgelig riktig verktøypakke for å støtte det. Vi har allerede diskutert utfordringene rundt det, og senere ser vi på den mest hensiktsmessige tilnærmingen, men for nå la oss fokusere på følgende former for analyse.
- Porteføljeprioritering
- kostnads- / verdioptimalisering og følsomhetsanalyse
- planlegging og utnyttelse Av Ressurskapasitet
- optimalisering av nærtids-og flerårig veikart
- nærtids-og flerårig kapitalplanlegging
- nytte-tilstrekkelighet / optimalisering
- ad hoc scenariomodellering
porteføljeprioritering
hva er det?
Porteføljeprioritering er Prosessen med å bestemme hvilke eiendeler som skal investeres i, i hvilken rekkefølge. Det må vurdere hvordan disse investeringene samsvarer med strategiske prioriteringer for å sikre at ressursene er fokusert på arbeidselementer som vil gi størst mulig fordel for virksomheten. Mens endringer i prioriteringene er potensielt forstyrrende fordi de kan innebære å skifte bort fra arbeid som allerede er i gang, er det viktig å sikre at arbeidet som gjøres alltid er optimalt tilpasset de stadig utviklende behovene til virksomheten.
Hvor brukes det?
Porteføljeprioritering bør være en vurdering for alle porteføljer, men spesielt de som er direkte tilpasset arbeidet med å støtte dagens mål og mål for organisasjonen-den strategiske porteføljen – programmer, prosjekter, produkter og så videre.
hvem bruker det?
Porteføljeprioritering er viktig for alle porteføljeeiere og ledere.
Kostnadsoptimalisering og følsomhetsanalyse
Hva er Det?
Kostnadsoptimalisering er opptatt av å sikre at avkastningen på investeringen (ROI) for alle organisatoriske investeringer er så høy som mulig. Dette er først og fremst et økonomisk tiltak (vi vurderer andre fordeler senere i denne delen), og bidrar til å sikre at midlene som er tilgjengelige for investering, fordeles over disse investeringene på en måte som optimaliserer økonomisk ytelse.
Sensitivitetsanalyse er en viktig del av denne prosessen. Den vurderer i hvilken grad avkastningen på investeringen reagerer på et skifte i den investeringen.
- er mer verdi opptjent og / eller oppnås verdien raskere hvis investeringen økes?
- hvis ja, hvor er poenget med avtagende avkastning?
- er større verdi bedre enn å avlede disse midlene til en annen investering?
- hvilke investeringer kan reduseres med minimal eller ingen innvirkning på avkastningen?
Hvor brukes det?
Kostnadsoptimalisering og sensitivitetsanalyse er et viktig hensyn for hver portefølje og må være en hjørnestein i hver porteføljegjennomgang for å vurdere alternativene og konsekvensene av eventuelle justeringer av fondsallokering.
hvem bruker det?
selv om dette er en økonomisk fokusert analyse, er det ikke bare viktig for finansfunksjonen. Det er også et kritisk hensyn for porteføljeeiere å sikre at deres investeringer genererer den beste avkastningen og for fordeler eiere av samme grunn.
planlegging og utnyttelse Av Ressurskapasitet
Hva er Det?
planlegging Og utnyttelse Av Ressurskapasitet er primært fokusert på mennesker. Ressursforvaltning er et separat og kritisk element i strategisk porteføljeforvaltning og har sin egen guide. Men innenfor scenarioanalysen er hensynet å optimalisere måten eksisterende ressurser utnyttes på-prosentandelen av allokert tid; bruk av ulike ferdighetssett, erfaringsnivåer, jobbfunksjoner; etc.
Betraktninger i dette scenariet inkluderer også hvor enkelt justeringer av ressurser kan gjøres.
- hvor er kommende flaskehalser og hvor lett kan de lindres?
- hvor er overkapasiteten som for tiden eksisterer, vil den fortsette, og i så fall hvordan kan disse individene bli omdreinet eller omplassert?
- hva er de riktige strategiene for å endre ressurser-ansettelse, opplæring, outsourcing eller kontrakt?
Hvor brukes det?
alle porteføljer bruker ressurser til å utføre arbeidet som investeres i, men dette er et spesielt viktig hensyn for porteføljer der ressursallokeringer er mer flytende-programmer, prosjekter, etc. Det er også et område som er kritisk viktig å forstå når resultatene av andre analyser indikerer at det er behov for materielle justeringer.
hvem bruker det?
Programvare For Ressursstyring er mest nyttig for en av de største interessentgruppene. I tillegg til porteføljeeiere kreves det av ressurseiere slik at de kan balansere behovene til eget arbeid med allokering til disse investeringene. Det er kritisk for eierne av individuelle arbeidselementer i hver portefølje, da det påvirker hvordan de kan planlegge og levere det arbeidet (uavhengig av struktur og arbeidsmetode). OG DET er avgjørende FOR HR, ledelse og utvikling og innkjøp funksjoner slik at de kan planlegge for eventuelle ressursendringer som kreves. Endelig må finans være involvert for å forstå de økonomiske konsekvensene av eventuelle ressursjusteringer.
optimalisering Av nærtids-og flerårig veikart
Hva er Det?
Roadmapping er en annen strategisk viktig som er avgjørende for organisatorisk suksess, og som har sin egen guide. Innenfor rammen av scenarioanalyse er det det tidsfasede elementet, og hjelper organisasjonen å forstå hvordan endringer i dagens bedriftsstrategi påvirker nær-og langsiktige planer. Optimalisering av dette området krever vurdering av avhengigheter mellom investeringer, virkningen nedstrøms for endringer i omfang, tidsplan eller tilnærming i nåværende investeringer, og så videre. Roadmapping verktøy bidra til å oppnå dette.
Veikart har blitt et viktig strategisk styringsverktøy de siste årene, og de må integreres med hele strategisk porteføljeforvaltning tilnærming av organisasjonen. Som et resultat må de også være en av analysene som utføres som en del av scenarioplanlegging for å sikre at organisasjonen ikke pantsetter sin fremtid for å forbedre ytelsen i dag.
Hvor brukes det?
hvis en organisasjon har et veikart for en portefølje eller forretningsområde (og disse veikartene skal være på plass for hver portefølje, forretningsområde, avdeling, etc.), deretter optimalisering analyse må utføres på at veikart.
hvem bruker det?
optimalisering Av nær-og flerårig veikart er først og fremst en vurdering for eierne av disse veikartene, slik at enhver innvirkning på fremtidige planer blir forstått og justert for.
langsiktig og flerårig kapitalplanlegging
Hva er Det?
kortsiktig og flerårig kapitalplanlegging er den økonomiske ekvivalenten til veikartoptimaliseringen som vi nettopp så på. Den vurderer de økonomiske konsekvensene i nær-og langsiktige justeringer som gjøres i dag. Det inkluderer grunnleggende spørsmål som kan fremtidige investeringer gis, men også den planlagte blandingen av kapital og operasjonelle utgifter, implikasjoner for kontantstrøm og så videre.
med så mye investeringsplanlegging preget av organisasjonens økonomiske kapasitet og evne, er dette en analyse som er viktig for å fullføre og få rett. Feil eller mangler i denne analysen kan føre til manglende evne til organisasjonen til å levere i fremtiden, og kan sette organisasjonens eksistens i fare. Derfor er det viktig at en organisasjons programvare for kapitalplanlegging kan integreres med ulike datasett og gjennomføre hva-hvis-scenarioanalyse.
Hvor brukes det?
i likhet med veikartlegging, bør denne analysen gjennomføres for hver portefølje som er gjenstand for gjennomgang og justering.
hvem bruker det?
Finansavdelinger er de primære forbrukerne av resultatene av denne analysen, men deres tolkning av resultatene og anbefalingene de gjør som følge av den tolkningen er avgjørende for alle interessenter i hver portefølje.
Nytte realisering / optimalisering
Hva er Det?
Tidligere i denne delen så Vi på kostnads – / verdioptimalisering, men fordeler og resultater er heller ikke begrenset utelukkende til økonomiske tiltak. Investeringer genererer også fordeler når det gjelder markedsandel, kunde-og medarbeidertilfredshet, risikoreduksjon, omdømmeforbedring og så videre. Alle disse fordelene påvirkes når endringer skjer i en portefølje, og alle må vurderes som en del av scenarioanalyse.
Analysen her må ikke bare vurdere om det endrede miljøet eller foreslåtte justeringer av investeringsporteføljene påvirker fordelene, men også om skiftende foretaksprioriteter forårsaker at individuelle ytelseskategorier blir mer eller mindre relevante. I tillegg må organisasjoner gjøre mer enn å sikre at ytelsesmål er oppfylt, de må sørge for at fordelene blir optimalisert – at best mulig avkastning oppnås for investeringen som blir gjort. Å ha fordeler realisering programvare som tilbyr hva-hvis scenario planlegging er avgjørende for strategisk porteføljestyring.
Hvor brukes det?
hver portefølje forventes å gi fordeler til organisasjonen, så denne analysen må brukes i alle situasjoner. Ofte avvik i utførelse som indikerer forventede fordeler kan ikke lenger være oppnåelig, er en rask for ad hoc analyse sykluser, men denne analysen er et viktig element for alle vurderinger.
hvem bruker det?
det er flere interessenter i denne analysen. Ledere og porteføljeeiere bruker informasjonen som et av hovedelementene i deres beslutningsprosesser rundt eventuelle porteføljejusteringer; arbeidseiere bruker utgangene for å forstå hvordan deres leveranser og forventede resultater utvikler seg; og klientrepresentanter må forstå hvordan deres ansvar for forretningsresultater påvirkes.
Ad hoc-modellering
Hva er Det?
noen ganger er fremtidige scenarier drevet av en bestemt investering, initiativ eller omstendighet. Det kan være en uventet mulighet i ett markedssegment, en stor systemfeil som påvirker ett element av operasjoner, etc. Disse scenariene krever et svar, men de krever riktig svar. Det er her ad hoc-modellering kommer inn.
Dette er vurderingen av en bestemt justering – avbryte et initiativ, legge til en ny investering, forsinke eller akselerere ett arbeid, og så videre. Denne typen analyse må fortsatt gjøres i sammenheng med de andre elementene i scenarioanalysen, men disse ad hoc-analysene gir scenarioteamet en spesifikk kontekst til analysesyklusen de er en del av.
Hvor brukes det?
som navnet antyder, brukes ad hoc-modellering der det trengs på engangsbasis.
hvem bruker det?
Interessenter i investerings-eller forretningsområdet som er direkte berørt, vil være de primære brukerne, men avhengig av virkningen og potensielle justeringer kan det være et mye bredere sett av organisatoriske interessenter i ad hoc-analyser.
flerdimensjonal scenarieplanlegging
vi har ved flere anledninger nevnt at scenarieplanlegging er flerdimensjonal, og nå ønsker vi å utforske dette aspektet mer detaljert. Når det er nødvendig eller ønskelig å foreta justeringer i en bedriftsportefølje, må disse endringene gjøres med den mest komplette forståelsen mulig. Det er ikke nok å vite hvordan man kan forbedre fordelene, eller hvordan man kan forbedre ressursutnyttelsen. Hva-hvis scenarier må tillate beslutningstakere å vurdere og svare på spørsmål som:
- hva koster det på andre områder (finansiering, langsiktige planer, ressurskapasitet, etc.) av det optimale fordelingsvalget ?
- Hvilke kompromissalternativer er tilgjengelige som balanse påvirker alle områder?
- hvor er terskelene der ytelsen blir marginal / slutter å forbedre / når et ikke-levedyktig nivå?
- hva er forskjellene, nå og i fremtiden, mellom de mest foretrukne alternativene?
Uten dette nivået av innsikt er det umulig å ta beslutninger med tillit til at de beste valgene blir gjort. Det risikerer behovet for å reversere beslutninger i løpet av neste gjennomgangssyklus, noe som potensielt kan svekke den generelle evnen til å levere.
selvfølgelig å oppnå det nivået av analyse trenger de riktige hva-hvis-scenarioplanleggingsverktøyene for å hjelpe deg. Vi har berørt det i utfordringer-delen ovenfor, men la oss nå utforske det mer detaljert.
Utviklende investeringsforvaltning
Mange organisasjoner har utviklet sin tilnærming til strategisk planlegging de siste årene. Årlig planlegging har gitt vei til kvartalsplanlegging, som igjen utvikler seg til kontinuerlig, adaptiv planlegging. Derfor har scenarieplanlegging blitt så viktig i dagens usikre verden. Men bare akselerere hyppigheten av planlegging og gjennomgang sykluser er ikke nok.
for å skape et miljø der alle dataene som kreves for å drive effektiv hva-hvis-analyse, kan opprettes, vedlikeholdes og administreres på en konsistent måte, må organisasjoner endre hvordan de planlegger ved å lage sine egne scenarier. Deres investeringsforvaltningstilnærming må utvikle seg fra å bruke prosjekter som det primære arbeidsleveringsvognen til en tilnærming som omfatter program-og produktnivå investeringsstyring. Dette gjør det mulig å heve finansierings-og styringsbeslutninger til et mer strategisk nivå og sikrer at all planlegging og levering forblir en topp-down øvelse, og bidrar til å opprettholde tilpasning mellom prioriteringer, levering og fordeler.
videre bør organisasjoner se etter å utvikle seg utover programmer og produkter, og omfavne nye metoder som kapasitetsdrevet planlegging og levering. Ved å knytte direkte hva en organisasjon gjør til det den trenger, blir hele planleggings -, ledelses-og analyseprosessen gjort mer effektiv og effektiv – og derfor mer sannsynlig å lykkes.
Strategic what-if scenario planning software
du har nå sett at dyktige scenario planleggingsverktøy er en integrert del av strategisk porteføljestyring. Strategisk tenkning må styres fra toppen av organisasjonen og ned, og levere meningsfull innsikt og praktisk beslutningsstøtte gjennom alle investeringstyper, alle arbeidsstrukturer og på tvers av den tremodale virkeligheten. Scenario planlegging kan ikke skilles fra andre strategiske imperativer og faktisk støtter evnen til å levere på mange av disse imperativer.
dette nivået av analyse og innsikt er imidlertid avhengig av nøyaktige, komplette og rettidige data. Og det betyr at det også må være integrasjon med adaptiv prosjektledelse – de utførelsesfokuserte aspektene av porteføljestyring. Med mindre det er en evne til å fange opp og administrere data fra frontlinjene så er det ingen evne til å gjennomføre meningsfull hva-hvis-analyse. Og at data må komme fra alle frontlinjer-prosjekter, programmer, produkter, evner, etc. Den må inkludere hver av de tri-modale realitetene, og den må ha en felles grunnlinje for sammenligning av data på tvers av aktivatyper og arbeidsmetoder.
endelig må analysen dekke hver av de vanlige typene som vi har diskutert her. Hvis verktøyene dine bare er fokusert på ressursforvaltning, eller bare på økonomisk analyse, tar du beslutninger med ufullstendig informasjon, og i det minste vil noen av disse beslutningene vise seg å være feil. PÅ UMT360 er vi stolte over at vår strategiske porteføljestyringsprogramvare inkluderer hva-hvis-scenarioplanleggingsfunksjonalitet som er i stand til å levere alt dette.
Oppsummert
Organisasjoner kan ikke optimalisere ytelsen med mindre De er i stand til å sikre at de får best mulig avkastning på hver investering uten å gå på kompromiss med andre områder av sin virksomhet – i dag og i fremtiden. Det er det som gjør strategisk scenarioplanlegging, hva-hvis-analyse eller hvilket navn du velger å bruke, så viktig.
Men det er bare en av imperativene innen en komplett strategisk porteføljestyringstilnærming for å levere suksess konsekvent og fra toppen og ned. Bærekraftig ytelse krever en forpliktelse til alle disse imperativene.