Hva er change management? En veiledning til organisatorisk transformasjon

hva er endringsledelse?

i moderne IT har endringsledelse mange forskjellige forkledninger. Prosjektledere viser endringsledelse som prosessen som brukes til å få godkjenning for endringer i omfang, tidslinje eller budsjett for et prosjekt. Infrastrukturprofessorer anser endringsledelse for å være prosessen for godkjenning, testing og installasjon av et nytt utstyr, en skyforekomst eller en ny utgave av et program.

, ISO20000,

, Prince2, Samt andre metoder og standarder, foreskrive prosessen for å få godkjenning og gjøre endringer i et prosjekt eller driftsmiljø.

The

,

, the

, and others view change management from an organizational perspective. Mens hver gruppe har sine egne tilnærminger, rammer og språk, adresserer disse gruppene alle den menneskelige siden av endring i organisatoriske sammenhenger.

følgende artikkel fokuserer på endringsledelse fra et organisatorisk perspektiv, for å skille DET fra prosessbaserte endringer AV ITIL, Prince2, Og så videre. Her refererer» endring » til enhver hendelse eller et program bedriften påtar seg som forårsaker store forstyrrelser i den daglige driften — for eksempel en ny

eller

. Den klareste definisjonen av denne typen organisasjonsendringsledelse (OCM) er levert Av Sheila Cox Of Performance Horizons som sier: «Organisasjonsendringsledelse sikrer at de nye prosessene som følge av et prosjekt faktisk blir vedtatt av de som er berørt.»

hva er fordelene med endringsledelse?

Endringsledelse reduserer risikoen for at et nytt system eller annen endring vil bli avvist av virksomheten. I seg selv REDUSERER OCM ikke kostnader eller øker salget. I stedet øker det teamarbeidet som kreves for at bedriften aksepterer endringen og opererer mer effektivt.

når er organisasjonsendringsledelse nødvendig?

OCM er nødvendig når bedriften gjennomfører et program eller en hendelse som avbryter den daglige driften. Et slikt foretak vil påvirke:

arbeidsinnholdet i individuelle jobber. Mange jobber krever at enkeltpersoner eller grupper utfører oppgaver gjentatte ganger. En regnskapsavdeling har daglige, ukentlige, månedlige og årlige aktiviteter. Over tid blir de fleste komfortable med verktøyene som tilbys og rytmen til arbeidskalenderen. Selv enkle endringer kan forstyrre arbeidsflyten og være urovekkende for de ansatte.

rollene til de enkelte ansatte. Mange ser sin verdi for organisasjonen som en god teknisk arkitekt, programmerer eller sikkerhetsspesialist. Når de blir bedt om å ta på seg en annen rolle, kan de bli svært ubehagelige. Folk med gode tekniske ferdigheter sliter ofte når de blir bedt om å bli ledere. I stedet for å utføre alle oppgavene, må de lære å jobbe gjennom andre mennesker. Når de ikke lenger belønnes for ferdighetene som gjorde dem vellykkede, kan ansatte stille spørsmål om deres formål.

organisasjonen selv. Ledergrupper debatterer store endringer i flere måneder før de tar endelige beslutninger, slik at hvert medlem kan få en dypere forståelse av effektene endringen vil ha på virksomheten. Selv om de ikke er enige med den endelige avgjørelsen, har de tid til å avgjøre om de skal godta den nye retningen eller å gå grasiøst. Personer lavere i hierarkiet har sjelden tid til å behandle store endringer. Ledere vil ikke at ansatte skal bekymre seg for hendelser som aldri kan skje før det er klart at endringen vil finne sted. I tillegg, strammere innsidehandel håndhevelse forbyr ledere fra å dele informasjon om kommende fusjoner, oppkjøp, eller avhendelser. Som sådan har personer som ikke er en del av ledergruppen mye mindre tid til å forberede seg på den planlagte endringen, og kan bestemme seg for å forlate mens endringen gjennomføres, noe som gjør endringsledelse vanskeligere.

hva er kravene for endringsledelse suksess?

Organisasjonsendringsprogrammer krever flere ting for å lykkes:

høyre utøvende sponsor. Sponsing er kritisk. OCM-sponsoren er ansvarlig for å utvikle saken for endring og skaffe de nødvendige OCM-ressursene. For dette trenger sponsoren STØTTE FRA KONSERNSJEFEN for å gjøre det klart at innsatsen er viktig.

sponsoren må forstå saken for endring klart nok ha en detaljert diskusjon om utfordringene som skapte behovet for en annen måte å operere på. Hun bør være trygg nok til å konfrontere skeptikere og nær nok til detaljene for å rettferdiggjøre den valgte tilnærmingen og årsakene til at alternativene ble avvist.

sponsoren må forstå virkningen på de ansatte. Gode sponsorer er bekymret for de som vil bli påvirket av endringen. Disse sponsorene kommunisere ærlig mens behandle alle rettferdig og respektfullt. I stedet for bare å relatere fakta, tar de seg tid til å lytte til folk og å empati med enkeltpersoner som misliker den nye måten å operere på. Hvis folk skal sies opp eller omplasseres, bør sponsorer vite når det vil skje og hvordan alle vil bli behandlet. De forklarer hvorfor endringen var nødvendig, og gjør det de kan for å jevne overgangen for enkeltpersoner hvis jobber er forvandlet. De beste sponsorene hjelper alle som mister en jobb, å finne neste mulighet

Kulturell vilje til å tilpasse seg og endre seg. Alle organisasjoner motstå endring til en viss grad, men de som følger diktum «hvis det ikke er blakk ikke fikse det» ofte trenger en stor wake-up call å oppføre seg annerledes. Den offentlige avsløringen av anklager om seksuelle overgrep mot Harvey Weinstein gir et dramatisk eksempel på et kall for å løse et langvarig problem. En rekke bedrifter som hadde gjort lite for å stoppe seksuell trakassering, tok plutselig tiltak.

dyktige endringsledelsesteam omfavner organisasjonens emosjonelle energi. De bruker selskapets historier, språk og atferd for å understreke de delene av dagens kultur som er på linje med den planlagte endringen. Disse lagene feire atferd de ønsker å oppmuntre ved offentlig anerkjenne personer som viser disse atferd. Endringsledelse bruker enhver anledning til å forsterke måten endringen hjelper bedriften.

Individuell vilje til endring. Enkeltpersoner må være villige til å undersøke ny informasjon og vedta nye atferd og tilnærminger. Siden de fleste foretrekker status quo, kan dette være vanskelig. Vanligvis aksepterer de fleste bare endringer som gir mening og forbedrer jobbinnholdet eller arbeidsmiljøet.

Belønninger og konsekvenser. Store endringer må forsterkes av belønninger og konsekvenser. Individuelle ytelsesplaner med spesifikke, målbare resultater må styrke ønsket fremtidig tilstand. Personer som oppfyller sine mål må belønnes riktig og de som ikke trenger å møte konsekvenser.

et konsulentfirma, som ønsket bredere markedsgjenkjenning, oppfordret alle partnere til å snakke på bransjekonferanser og skrive for bransjepublikasjoner. Flere partnere ble svært vellykket på begge. Mens deres artikler og samtaler genererte ny virksomhet, reduserte klientinntektene hver partner faktisk. Når kompensasjonsplanen ikke belønnet dem tilstrekkelig for de ekstra firmainntektene for å kompensere for deres reduserte klientinntekter, var de veldig ulykkelige. Firmaets ledergruppe måtte justere kompensasjonsplanen raskt for å forhindre at partnerne forlot.

for en dypere titt på hvordan du lykkes, se «

.»

hvorfor er endringsledelse vanskelig?

det tar mye tid å endre holdninger og atferd. Applikasjonsimplementeringer, selv store, er enklere å planlegge og administrere; prosjektledere vet når en modul er testet eller server installert. OCM ledere har en mye vanskeligere tid å måle fremgang; måle støtte kan være vanskelig. Akkurat når det ser ut til at en nøkkelperson støtter endringen, reiser personen en annen innvending og vender tilbake til gammel oppførsel.

Ledere, antar ofte at alle berørte vil finne business case så overbevisende at de automatisk vil akseptere den nye måten å operere på. Men de fleste motstår forandring eller er uforutsigbare. Dette skaper flere vanskeligheter FOR OCM-teamet:

Endringsledelse er ikke deterministisk. I motsetning til dataprogrammer kan folk være uforutsigbare og ulogiske. OCM-aktiviteter som er effektive med en gruppe, kan være ineffektive med en annen. Meldinger kan resonere med noen mennesker, men ikke med andre.

Endringsledelse er en kontaktsport. OCM-teamet må samhandle en på en med personer som må endres. E-post, videoer og annen massekommunikasjon kan forsterke en melding, men disse får ikke folk til å føle at bedriften bryr seg om sine vanskeligheter. Endring er personlig; noen ganger trenger folk som har blitt forvandlet, noen andre til å lytte til deres frustrasjoner før de vil akseptere den nye virkeligheten.

midlevel og frontline ansatte må være engasjert. Midlevel og frontline ansatte kan gjøre eller ødelegge et stort program. Siden de forstår de operasjonelle detaljene i de nåværende prosessene, kan de forutse potensielle problemer og sannsynlige kundereaksjoner. Personer som ikke er følsomme for forstyrrelsen som stor forandring kan skape, tror ofte at det er mer effektivt å involvere færre mennesker tidlig i prosessen. Mens det å involvere flere personer i endringsprosessen skaper ekstra arbeid for OCM-teamet, bygger det også engasjement. Midlevel og frontline ansatte som ser sine forslag akseptert er mer sannsynlig å støtte det endelige resultatet.

Kulturelle forskjeller kan gjøre OCM vanskelig. Kulturelle normer er forskjellige over hele verden. OCM-innsatsen må være oppmerksom på lokale skikker selv med et globalt system som er ment å standardisere bedriftsoperasjoner. Det må tas hensyn til å være følsom overfor disse og andre kulturelle normer:

• Kommunikasjon stil. Danmark, Tyskland, Israel, Nederland og USA er veldig direkte. India, Japan, Pakistan og Filippinene har en tendens til å være indirekte og tror det er svært viktig for begge parter å redde ansikt. I disse kulturene, individer unngå å si nei, og ofte mener, «jeg forstår» heller enn «jeg er enig» når de sier » ja.»

• tid orientering. Møter i Tyskland, Sveits og USA starter og slutter når planlagt. Liten tid er dedikert til introduksjoner, selv når noen deltakere møter hverandre for første gang. Spania, Thailand, Brasil og Karibia er mindre opptatt av tid. Ting kan vente til senere på dagen eller til og med i morgen. I slike land er det uhøflig å skynde seg i en forretningsdiskusjon; først etter at verten og den besøkende har delt forfriskninger og høflighetsfraser kan virksomheten begynne.

• Egalitarisme. Australia, Canada, Israel, New Zealand, USA har lite hierarki med nesten alle på fornavn. Omvendt er hierarki svært viktig I India, Iran, Japan, Saudi-Arabia og andre land. Juniorpersonalet i disse landene utsetter alltid den eldre personen.

Brudd på kulturelle normer kan forårsake stor vrede. DE BESTE OCM-teamene er svært følsomme for lokale kulturelle normer, selv når folk på hovedkontoret krever en standard prosjektutrulling og standard OCM-program globalt.

Endringsledelse kan være en ettertanke. Med stor IT-innsats blir prosjektgruppen ofte konsumert av endringer i forretningsprosesser,grensesnitt til andre systemer, datarensing, etc. HVIS OCM-innsatsen ikke startes samtidig med resten av programmet, kan den bare startes når programteamet opplever motstand fra sluttbrukere. Selv bedrifter som hevder AT OCM er kritisk, reduserer eller eliminerer OCM-budsjettet hvis det totale programmet blir for dyrt.

Endringsledelse kan startes for tidlig. OCM-innsatsen må være tett koblet til resten av endringsprogrammet. Dette er spesielt vanskelig med store IT-programmer når OCM-innsatsen begynner før nye systemdetaljer er ferdigstilt. I mangel av konkret informasjon om DET nye systemet, LYDER OCM-teamet enten vakt eller beskriver hva de håper det nye systemet vil gjøre. Når det nye systemet ikke materialiserer seg raskt eller har mindre funksjonalitet enn forventet, blir supporterne ofte desillusjonerte.

OCM og endringsprogrammet kan kobles fra. De rasjonelle og følelsesmessige tilfellene for endring må integreres tett. Ofte kommuniserer ledere et rasjonelt, logisk tilfelle for endring som mangler følelsesmessig appell. Folk reagerer på oppfordringer til handling som får dem til å føle at de er en del av noe som er viktigere enn noen enkelt person, og blir energisert av visjoner som fanger deres hjerter så vel som deres sinn.

Meg Whitman, tidligere ADMINISTRERENDE DIREKTØR I Hewlett-Packard, integrerte appeller til hjerte og sinn. Som hun diskuterte i hennes innlegg, «

, » hun og hennes team forsøkte å bygge en sterk forbindelse TIL HPS historie og tradisjoner. De forsterket» HP Way » kulturell verdi at kvaliteten på arbeidet er like viktig som posisjon i hierarkiet.

for en dypere titt på change management hekk, se «

.»

hvordan skal en endringsledelse være strukturert?

OCM-teamet bør integreres med teamet som er ansvarlig for å implementere endringen. OCM sponsor bør være en toppleder, ofte KONSERNSJEF. Sponsoren er cheerleader som beskriver hvorfor endringen er viktig og hvordan den vil hjelpe bedriften. Denne personen kjøper nødvendige ressurser, etablerer OCM-mål sammen med konsekvenser for manglende støtte til endringen.

OCM-sponsoren støttes av EN OCM-prosjektleder som leder DE DAGLIGE aktivitetene TIL OCM-teamet. OCM-prosjektlederen samarbeider tett med den overordnede programlederen som er ansvarlig for gjennomføringen av endringen. SAMMEN OCM prosjektleder og den overordnede programleder koordinere opplæring, kommunikasjon og supporter anerkjennelse.

OCM-ansatte, KJENT SOM OCM Champions, er tilhengere av endringen som «selger» fordelene til spesifikke avdelinger, forretningsenheter og enkeltpersoner. De begynner å jobbe med målgruppen kort tid etter at programteamet begynner å planlegge. Som en del av endringstrening forklarer Disse Mesterne hvordan endringen vil hjelpe de berørte personene.

Etter implementeringen fortsetter Champions å sørge for at endringen støttes og brukes av enkeltpersoner hvis jobber har endret seg. De fortsetter å forfekte fordelene med endringen og være spesielt oppmerksom på alle som har problemer med endringen. Noen ganger er de bare lytte; i andre tilfeller får de ekstra opplæring eller annen hjelp for sliter enkelte.

de beste Mesterne blir respektert, selv om de kanskje ikke er veldig høye i organisasjonskartet. De utøver uformell makt som opinionsledere, utfører sine oppgaver kompetent og med nåde. Mange har vært med bedriften i lang tid. Ofte tjener de som uformelle trenere til nye ansatte som kan være mer senior i hierarkiet. De motiverer andre, inspirerer dem til å gjøre en god jobb. Andre ansatte søker dem ut for å avgjøre om de som leder et stort initiativ, vil være vedvarende nok til å gjøre endringen pinne.

Endringsmål Er grupper og enkeltpersoner som trenger å endre atferd og holdninger. De er mottakere av opplæring som er nødvendig for å gjennomføre endringen. Som de blir tilhengere av endringen, de er vanligvis anerkjent for sin støtte.

for mer om ledende endring, se «

.»

Hva er de viktigste trinnene i et endringsledelsesprogram?

organisasjonsendringsprogrammer har vanligvis færre oppgaver og større kompleksitet enn programmet de støtter. OCM-programmet må tilpasse seg og endre på fly for å imøtekomme vagaries av menneskets natur som støttespillere frafall og skeptikere blir støttespillere.

MENS DET er forskjellige tilnærminger TIL OCM, kan de fleste oppsummeres i de fire hovedtrinnene nedenfor:

Engage. Programmet starter når sponsoren skaper en visjon som beskriver hvordan virksomheten skal operere etter at endringen er gjennomført. Denne visjonen bør omfatte fordelene som vil tilfalle bedriften og skal beskrive hvordan endringen vil påvirke personalet. Ideelt sett vil forbedringer i arbeidsmiljøet være åpenbare for flertallet av de ansatte.

SOM en del av engasjementet diskuterer OCM-teamet den kommende endringen med potensielle støttespillere for å bestemme deres vilje til å støtte endringen og for å skape en følelse av haster for å implementere endringen. OCM-teamet identifiserer også sannsynlige skeptikere og forsøker å avgjøre deres bekymringer. I mange tilfeller vil teamet foreta en formell endringsberedskapsvurdering for å få en mer presis forståelse av virksomhetens endringsvilje.

Plan. OCM-teamet identifiserer alle avdelinger, forretningsenheter og grupper som må endres sammen med viktige interessenter i hver. Parallelt analyserer OCM-teamet hvordan de ulike delene av endringen vil påvirke måten folk utfører jobbene sine på. Denne analysen gjør DET MULIG FOR OCM-teamet å svare på det vanligste spørsmålet under en stor endring, » Hva er det for meg?»

DA DET blir tydeligere hvilke interessenter som støtter endringen, som ikke er bestemt, og som ikke støtter endringen, OPPRETTER OCM-teamet en endringsplan med spesifikke handlinger for hver enkelt person og gruppe. Individuelle OCM-medlemmer er tildelt arbeid med individuelle interessenter basert delvis på styrken av forholdet MELLOM OCM-teammedlemmet og den spesifikke interessenten.

I denne fasen BEGYNNER OCM-teamet å vurdere i hvilken grad interessenter godtar endringen. På dette punktet, aksept tiltak er uformelle og basert på inntrykk fra møtet atferd, en-til-en diskusjoner og andre interaksjoner.

Utrulling. UNDER implementeringen kommuniserer OCM-teamet med enkeltpersoner på alle nivåer i bedriften for å få deres støtte til endringen. Kommunikasjon begynner vanligvis med en formell kunngjøring fra KONSERNSJEFEN, støttet av videoer, e-post, arbeidsstasjonens påloggingsmeldinger, rådhusmøter, etc. OCM-teamet håper å styrke supportere og hjelpe enkeltpersoner eller grupper til å bli vellykkede raskt. OCM-gruppen identifiserer og feirer suksesser offentlig og belønner enkeltpersoner som er ansvarlige for hver suksess.

som utrullingen fortsetter, er holdningsundersøkelser ofte ansatt for å bedre måle ansattes aksept og forpliktelse til endringen. Spesielle tiltak er opprettet og brukt for enkeltpersoner og grupper som synes motvillige til å akseptere endringen.

Forsterke. FORDI folk sjelden oppfører seg som andre vil at DE skal oppføre seg, GÅR OCM-teamet regelmessig tilbake og oppdaterer endringsmål, belønninger, kommunikasjon og konsekvenser. Erfaring er den beste læreren. Gjentatte interaksjoner med individuelle interessenter avslører vanligvis deres grad av aksept, slik AT OCM-teamet kan justere sin tilnærming etter behov

Oppgaver, prosjekter og atferd som støtter endringen, bør være en del av individuelle ytelsesplaner. Elementer i ytelsesplanen må være klare, målbare og oppnåelige. I tillegg må disse elementene vektes riktig mot de andre målene i resultatplanen.

Endringsledelse er sjelden grei. OCM-planen kan avbildes Som Et Gantt-diagram ved hjelp av de samme verktøyene som IT-prosjektplanen. MEN I praksis HAR OCM-aktiviteter sjelden klare oppgaver, presedenter og varigheter. DE FLESTE OCM-lag sykler gjennom de fire trinnene over flere ganger i LØPET AV EN OCM-innsats. Erfaringer på noe punkt er innlemmet I OCM visjon og kommunikasjon. OCM-arbeidet er ikke fullført før endringen er fullt implementert og vedtatt av de berørte personene.

Se også: «

«

hvem tilbyr sertifisering av organisasjonsendringsledelse?

et bredt utvalg av universiteter og foreninger tilbyr endringsledelse sertifikater og sertifiseringer. Disse inkluderer:

• The University of Virginia Darden School tilbyr en «
  {{#url}}Administrere Individuell Og Organisatorisk Endring{{/url}}{{^url}}Administrere Individuell Og Organisatorisk Endring{{/url}}

  » sertifikat designet for å skape motstandsdyktige ledere og tilpasningsdyktige team som kan lede bedriften endring.

• Prosci ‘ s
  {{#url}}Change Management Certification Program{{/url}}{{^url}}Change Management Certification Program{{/url}} Change Management Certification Program {{/url}}

  er bygget rundt en endringsledelsesmetodikk med støtteverktøy som deltakerne bruker på et nåværende prosjekt.

• Cornell University SC Johnson College of Business tilbyr en
  {{#url}}serie av online kurs som fører til et sertifikat{{/url}}{{^url}}serie av online kurs som fører til et sertifikat{{/url}}

  samt faglig utvikling studiepoeng Med Society For Human Resources Management (SHRM)

• The Society For Human Resources Management (SHRM) tilbyr to sertifiseringer: SHRM Certified Professional (SHRM)-cp) og shrm senior sertifisert profesjonell (Shrm-scp).
• MIT Sloan School tilbyr «Ledende Endring I Komplekse Organisasjoner» som en del av en
  {{#url}}Ledelse og Ledelse sertifisering {{/url}} {{^url}}Ledelse og Ledelse sertifisering{{/url}}

  .

• Michigan State Universitys Eli Broad College of Business tilbyr en profesjonell
  {{#url}}Sertifikat I Endringsledelse{{/url}}{{^url}}Sertifikat i Endringsledelse{{/url}}

  fokuserer på å hjelpe organisasjoner endre eksisterende prosesser, vokse, introdusere nye produkter, omorganisere eller gjennomføre andre tiltak for å være mer konkurransedyktige.

• Stanford Universitys
  {{#url}}Organisatorisk Fornyelse {{/url}} {{^url}}Organisatorisk Fornyelse {{/url}}

  programmet fokuserer på design tenkning og innovasjon for å implementere endring i en bedrift.

• {{#url}}Forening For Talentutvikling{{/url}}{{^url}}Forening For Talentutvikling{{/url}}

  fokuserer på å forbedre effektivitet og servicekvalitet gjennom en seks trinns endringsmodell undervist gjennom casestudier.

• {{#url}}Northwestern University School of Professional Studies {{/url}}{{^url}}Northwestern University School of Professional Studies {{/url}}

  fokus på strukturerte endringsmetoder som brukes til å introdusere nye produkter, forbedret kvalitet, IT-systemer, etc.

hvis du vil ha mer informasjon om flere muligheter for endringsledelse, kan du se «

.»

hvorfor motstår enkeltpersoner forandring?

Motstand er en naturlig del av endringsprosessen. Når forventningene blir forstyrret, føler enkeltpersoner ofte ubehagelig. Selv positive endringer som ekteskap eller fødsel av et barn kan forårsake ubehag. Her er noen av grunnene til at ansatte motstår endring og hvordan det påvirker endringsledelsesprosessen:

Manglende Evne. Enkeltpersoner kan mangle nødvendig kompetanse eller kunnskap til å operere i det nye miljøet. Frykt for det ukjente kan holde folk fra å delta fullt ut i trening. Noen bekymrer seg for at de ikke vil kunne forstå hvordan de skal betjene det nye systemet og vil bli overskygget av smartere kolleger. Andre grupper kan mangle ressurser til å operere i det endrede miljøet. Dette kan bli et problem under et oppkjøp hvis det overtakende selskapet bretter en avdeling fra det oppkjøpte selskapet inn i avdelingen uten å øke bemanningen på riktig måte. Når oppkjøp er berettiget ved å hevde at de fusjonerte selskapene vil eliminere overflødige jobber, er ledelsen noen ganger fristet til å eliminere ansatte før fusjonen er fullstendig fullført. Fusjoner som skjer på papir, men ikke i virkeligheten skuffe kunder, fragment ansatte lojalitet, og erodere IT-servicenivåer. For mer om dette se «

.»

Uvilje. Folk som ikke tror på endringen, motstår vanligvis endringen. Årsaker varierer, Men kan inkludere: de ser ingen verdi for den nye måten å operere på; de tror endringen er for vanskelig; de oppfatter endringen som for risikabelt. Andre mennesker kan tro at feil alternativ ble valgt. Fortsatt andre bekymre jobben vil være mindre viktig, og de vil ikke lenger være eksperter.

Endre tretthet. Endring krever mye mental innsats. Folk som bytter språk når de reiser fra land til land, finner seg drenert på slutten av hver dag, selv om alle de besøker forsøker å snakke reisendes morsmål. Den mentale innsatsen for å forstå ordene som snakkes av personer som ikke snakker et språk, krever intens konsentrasjon. For mange nye systemer, omorganiseringer, fusjoner eller andre endringer kan også skape endringstretthet. Etter en tid krever de fleste stabilitet; på et tidspunkt vil få mennesker gjøre den ekstra innsatsen som kreves for å gjennomføre en endring.

Personlige problemer. Få mennesker fører perfekte liv og de fleste bekymrer seg for noe. Personer nær pensjonering, står overfor skilsmisse, alvorlig sykdom, eller andre personlige problemer ofte motstå alle endringer for å føle at de beholder en viss kontroll over livet sitt. Intellektuelt, disse personene kan forstå årsakene til endringen, men følelsesmessig de ofte finner det vanskelig eller umulig å omfavne endringen. Håndtering av hvert spesialtilfelle med medfølelse bygger støtte for endringen, mens ufølsom overlevering kan vende resten av virksomheten mot endringen.

Motstand er ikke nødvendigvis et tegn på illojalitet eller inkompetanse. Vanligvis viser det at de motstående individer enten ikke er enige med visjonen eller mangler evnen til å implementere endringen. De beste change management-programmene oppfordrer folk til å diskutere sine bekymringer og aldri undertrykke dissens. Tross alt kan problemer ikke løses hvis OCM-teamet ikke vet at de eksisterer.

Mer om endringsledelse: