Managing Knowledge Creation
ledelsens rolle i kunnskapsopprettingsprosessen er således som følger:
for å muliggjøre og oppmuntre kunnskapsdeling: på den taktiske siden, som beskrevet i forrige ledd, må ledelsen forstå hvor og i hvilke former kunnskap eksisterer. De må da gi de riktige fora for kunnskap som skal deles. For stilltiende kunnskap innebærer dette en spesiell vekt på uformell kommunikasjon, mens for eksplisitt kunnskap innebærer dette et fokus på EN rekke IT-systemer. På den strategiske siden (som skal diskuteres i dybden senere), må ledelsen skape / designe de riktige miljøene, prosessene og systemene som gir midler og vilje til at det skal skje.
å skape et egnet arbeidsmiljø: dette inkluderer tanken om å skape et samspill mellom kunnskap og kunnskap. Det innebærer å tilby relevante kurs og utdanning, men viktigst at ny kunnskap kan opprettes gjennom samhandling, praksis og eksperimentering. Botha et al (2008) peker på betydningen av felles erfaringer i kunnskapsskapingsprosessen når det gjelder taus kunnskap, og behovet for et miljø der disse kan dannes. Mars (1988) diskuterer hvordan våre kulturelle normer ofte kveler innovasjon og ny kunnskapsskaping. Han fortaler miljøer der vi anerkjenner at mål kan opprettes gjennom handling, hvor intuisjon er akseptert og verdsatt, og hvor erfaring ikke er noe mer enn en teori. Disse konseptene bringer oss tilbake til begrepet teori i bruk (refererer til arbeidsmiljøer som ikke følger strenge «offisielle» regler og prosedyrer), og aksept og støtte av miljøer som tillater brainstorming, prøving og feiling og ustrukturert samhandling.
som et eksempel, fra innovasjonsteori, kan man referere til praksisen med å etablere lag for å løse problemer, uhindret av byråkratiet som kan eksistere i firmaet. Peters (1988) refererer til verdien av kaos og fordelen av mindre, hurtigvirkende lag. Et vanlig alternativ er bruk av tverrfunksjonelle prosjektteam. Disse er vanligvis en gruppe eksperter fra ulike deler av organisasjonen, ledet av en «generalist» prosjektleder. Hvis disse lagene får frihet til å eksperimentere og jobbe i et autonomt eller praktisk talt autonomt miljø, kan det være en stor katalysator for innovasjon og ny kunnskapsskaping. Så, når oppgaven er fullført, går medlemmene tilbake til sin rolle i organisasjonen, og bidrar til å spre denne kunnskapen tilbake til sitt eget praksisfellesskap. Prosjektgruppen selv kan også legge til rette for å skape broer mellom praksisfellesskap, og til tider kan det til og med fungere som en måte å utvide dem på. Variasjoner av dette konseptet kan sees flere steder i innovasjonsteori, særlig I Nonaka og Takeuchis selvorganiserende prosjektteam i hypertext organization.
å gi systemer som støtter arbeidsprosessen: disse kan være gruppevare systemer som letter kommunikasjon eller brainstorming. De må imidlertid ikke forstyrre kreative prosesser eller praksisfellesskap, eller håndheve stive organisatoriske praksiser (forfektet teori).
å gi kunnskapsarbeidere rettidig, relevant informasjon og data. I dagens hektiske miljø er dette nesten synonymt med implementering AV IT-systemer som kan lagre, hente, organisere og presentere informasjon og data på en nyttig måte.