en kvalitetssirkel er en deltakende ledelsesteknikk som bruker hjelp fra ansatte til å løse problemer knyttet til egne jobber. I deres volum Japanske Kvalitet Sirkler og Produktivitet, Joel E. Ross Og William C. Ross definerer en kvalitetssirkel som » en liten gruppe ansatte som gjør lignende eller relatert arbeid som møtes regelmessig for å identifisere, analysere og løse produktkvalitets-og produksjonsproblemer og for å forbedre generell drift. Sirkelen er en relativt selvstendig enhet (ideelt sett omtrent ti arbeidere), vanligvis ledet av en veileder eller en seniorarbeider og organisert som en arbeidsenhet.»Ansatte som deltar i kvalitetssirkler, får vanligvis opplæring i formelle problemløsningsmetoder—for eksempel brainstorming, pareto-analyse og årsak-og-effektdiagrammer-og oppfordres deretter til å anvende disse metodene på enten spesifikke eller generelle selskapsproblemer. Etter å ha gjennomført en analyse presenterer de ofte sine funn for ledelsen og håndterer deretter implementering av godkjente løsninger.
selv om de oftest finnes i produksjonsmiljøer, gjelder kvalitetssirkler for en rekke forretningssituasjoner og problemer. De er basert på to ideer: at ansatte ofte kan komme med bedre forslag til forbedring av arbeidsprosesser enn ledelsen, og at ansatte motiveres av at de deltar i slike forbedringer. Dermed implementert riktig, kan kvalitet sirkler hjelpe en liten bedrift redusere kostnadene, øke produktiviteten og forbedre ansattes moral. Andre potensielle fordeler som kan realiseres av en liten bedrift, inkluderer større driftseffektivitet, redusert fravær, forbedret ansattes helse og sikkerhet og et generelt bedre arbeidsklima. I Sin bok Production And Operations Management, Howard J. Weiss Og Mark E. Gershon kalte kvalitet sirkler » den beste måten i dag for å møte målet om å designe kvalitet til et produkt.»
interessen TIL AMERIKANSKE produsenter i kvalitet sirkler ble utløst av dramatiske forbedringer I Kvalitet Og økonomisk konkurranseevne Av Japanske varer i etterkrigstiden. Hovedvekten Av Japanske kvalitet sirkler var på å hindre feil oppstår i stedet for å inspisere produkter for defekter etter en produksjonsprosess. Japanske kvalitetssirkler forsøkte også å minimere skrap og nedetid som skyldes del-og produktfeil. I Usa utviklet quality circle-bevegelsen seg til å omfatte de bredere målene for kostnadsreduksjon, produktivitetsforbedring, medarbeiderinvolvering og problemløsende aktiviteter.
BAKGRUNN
kvalitetssirkler ble opprinnelig knyttet Til Japansk ledelse og produksjonsteknikker. Innføringen av kvalitet sirkler I Japan i etterkrigsårene ble inspirert Av foredrag Av W. Edwards Deming (1900-1993), en statistiker FOR den AMERIKANSKE regjeringen. Deming baserte sine forslag på ERFARINGENE TIL amerikanske firmaer som opererer under industristandarder under krigstid. Å merke Seg At Amerikansk ledelse vanligvis hadde gitt linjeledere og ingeniører om lag 85 prosent av ansvaret for kvalitetskontroll og linjearbeidere bare om lag 15 prosent, hevdet Deming at disse aksjene skulle reverseres. Han foreslo å omstrukturere produksjonsprosessene for å ta mer hensyn til kvalitetskontroll, og kontinuerlig utdanne alle ansatte i et firma-fra toppen og ned – i kvalitetskontrollteknikker og statistisk kontrollteknologi. Kvalitet sirkler var de midler som denne kontinuerlige utdanningen skulle finne sted for produksjonsarbeidere.
Deming spådde at Hvis Japanske firmaer vedtok systemet for kvalitetskontroll han foreslo, ville nasjoner rundt om i verden pålegge importkvoter på Japanske produkter innen fem år. Hans prediksjon ble rettferdiggjort. Demings ideer ble svært innflytelsesrike I Japan, og han mottok flere prestisjefylte priser for sitt bidrag til Den Japanske økonomien.
prinsippene For Demings kvalitetssirkler flyttet ganske enkelt kvalitetskontrollen til en tidligere posisjon i produksjonsprosessen. I stedet for å stole på etterproduksjonsinspeksjoner for å fange feil og mangler, forsøkte kvalitetssirkler å forhindre at feil oppstår i utgangspunktet. Som en ekstra bonus, maskin nedetid og skrap materialer som tidligere oppstod på grunn av produktfeil ble minimert. Demings ide om at bedre kvalitet kunne øke produktiviteten førte til Utviklingen I Japan Av Total Quality Control (TQC) – konseptet, hvor kvalitet og produktivitet ses som to sider av en mynt. TQC krevde også at produsentens leverandører benytter seg av kvalitetssirkler.
kvalitet sirkler I Japan var en del av et system av relativt samarbeidende arbeid-ledelse relasjoner, involverer selskapet fagforeninger og levetid sysselsetting garantier for mange heltids fast ansatte. I samsvar med dette desentraliserte, bedriftsorienterte systemet ga kvalitetssirkler et middel som produksjonsarbeidere ble oppfordret til å delta i selskapets saker, og hvor ledelsen kunne dra nytte av produksjonsarbeidernes intime kunnskap om produksjonsprosessen. I 1980 alene resulterte endringer som følge av ansattes forslag i besparelser på $ 10 milliarder for Japanske bedrifter og bonuser på $4 milliarder For Japanske ansatte.
Aktiv amerikansk interesse For Japansk kvalitetskontroll begynte tidlig på 1970-tallet, da Den AMERIKANSKE luftfartsprodusenten Lockheed organiserte en tur til Japanske industrianlegg. Denne turen markerte et vendepunkt i det tidligere etablerte mønsteret, Der Japanske ledere hadde gjort pedagogiske turer til industrianlegg i Usa. Lockheeds besøk resulterte i den gradvise etableringen av kvalitetssirkler i fabrikkene som begynte i 1974. Innen to år, lockheed anslått at sine femten kvalitet sirkler hadde spart nesten $ 3 millioner, med et forhold av besparelser til kostnaden av seks til en. Som Lockheed suksesser ble kjent, andre bedrifter i luftfartsindustrien begynte å vedta kvalitet sirkler. Deretter spredte kvalitetssirkler seg raskt over HELE den AMERIKANSKE økonomien; i 1980 hadde over halvparten av bedriftene I Fortune 500 implementert eller planla å implementere kvalitetssirkler.
tidlig på 1990-tallet, USA National Labor Relations Board (NLRB) gjorde flere viktige avgjørelser om lovligheten av visse former for kvalitet sirkler. Disse kjennelsene var basert på Wagner-Loven fra 1935, som forbød selskapsforeninger og ledelsesdominerte arbeidsorganisasjoner. En nlrb-avgjørelse fant kvalitetsprogrammer ulovlige som ble etablert av firmaet, som inneholdt agendaer dominert av firmaet, og adresserte ansettelsesbetingelsene i firmaet. En annen kjennelse mente at et selskaps arbeidsforvaltningskomiteer var i praksis arbeidsorganisasjoner som brukes til å omgå forhandlinger med en fagforening. Som et resultat av disse avgjørelsene uttrykte en rekke arbeidsgiverrepresentanter sin bekymring for at kvalitetssirkler, så vel som andre typer samarbeidsprogrammer for arbeidsledelse, ville bli hindret. NLRB uttalte imidlertid at disse avgjørelsene ikke var generelle anklager mot kvalitetssirkler og samarbeidsprogrammer for arbeidsledelse, men var rettet spesielt mot de aktuelle selskapers praksis.
KRAV til VELLYKKEDE KVALITETSSIRKLER
I sin bok Produktivitetsforbedring: En Guide For Småbedrifter, Ira B. Gregerman skisserte en rekke krav til en liten bedrift som vurderer bruken av kvalitetssirkler. Først bør småbedriftseieren være komfortabel med en deltakende ledelsestilnærming. Det er også viktig at småbedrifter har gode, samarbeidende arbeidsforhold, samt støtte fra mellomledere for quality circle-programmet. Småbedriftseieren må være villig og i stand til å forplikte seg til tid og ressurser som trengs for å trene de ansatte som skal delta i programmet, spesielt kvalitetssirkelledere og tilretteleggere. Det kan til og med være nødvendig å ansette eksterne tilretteleggere hvis tid og kompetanse ikke eksisterer internt. Noen små bedrifter kan finne det nyttig å etablere en styringsgruppe for å gi retning og veiledning for kvalitet sirkel aktiviteter. Selv om alle disse kravene er oppfylt, vil småbedrifter bare ha nytte av kvalitet sirkler hvis arbeidstakermedvirkning er frivillig, og hvis ansatte får lov noen innspill til valg av problemer som skal løses. Til slutt må småbedriftseieren gi tid til kvalitetssirklene for å begynne å oppnå ønskede resultater; i noen tilfeller kan det ta mer enn et år for forventningene å bli oppfylt.
men vellykket kvalitet sirkler tilbyr en rekke fordeler for små bedrifter. For eksempel tjener de til å øke ledelsens bevissthet om ansattes ideer, samt ansattes bevissthet om behovet for innovasjon i selskapet. Kvalitetssirkler tjener også til å lette kommunikasjonen og øke engasjementet blant både arbeidskraft og ledelse. Ved å øke medarbeidertilfredsheten gjennom deltakelse i beslutningsprosesser, kan slike tiltak også forbedre en liten bedrifts evne til å rekruttere og beholde kvalifiserte medarbeidere. I tillegg finner mange bedrifter at kvalitet sirkler videre samarbeid og redusere ansattes motstand mot endring. Til slutt kan kvalitetssirkler forbedre en liten bedrifts samlede konkurranseevne ved å redusere kostnader, forbedre kvaliteten og fremme innovasjon.