Leadership in Healthcare And Public Health

«en del av effektiv ledelse er omsorg for og støtte hverandre, selv når det er konflikt eller en meningsforskjell.»- Ty Howard

Innledning
Konflikt kan oppstå mellom mennesker eller i grupper i alle slags situasjoner. På grunn av det brede spekteret av forskjeller mellom mennesker, kan mangelen på konflikt signalere fraværet av effektiv samhandling. Konflikt bør ikke betraktes som god eller dårlig, men det kan ses som en nødvendighet for å bidra til å bygge meningsfulle relasjoner mellom mennesker og grupper. Midlene og hvordan konflikten håndteres vil avgjøre om den er produktiv eller ødeleggende. Konflikt har potensial til å skape positive muligheter og fremskritt mot et felles mål, men konflikt kan også ødelegge relasjoner og føre til negative utfall ((Kazimoto, 2013; Fisher, 2000; Evans, 2013).

Dagens helseledere læres å lede endring, utvikling og transformasjon i organisasjoner. Lederskap kan beskrives som evnen til å understreke jakten på mål og motivere andre til å forfølge dem også. Northouse sier at lederskap er en prosess der et individ påvirker en gruppe individer for å oppnå et felles mål (Northouse, 2016). Andre karakteriserer lederskap som evnen til å inspirere tillit, bygge relasjoner, oppmuntre tilhengere.

et underrapportert aspekt som ikke ofte diskuteres blant lederegenskaper, er evnen til å håndtere konflikter (Guttman, 2004). Guttman forklarer at det kan være to grunner til at det er lite anerkjennelse av konflikthåndtering i ledere. Den ene kalles rasjonalistisk feilslutning, Og Guttman forklarer at det meste av den tilgjengelige litteraturen fokuserer på å bevæpne ledere med alle nødvendige ledelseskonsepter og suksess vil bare følge, nesten som om det antas at ledere automatisk vil vite hvordan man skal håndtere konflikter. For Det Andre forklarer Guttman at ledere kan ha en fatalistisk holdning til konflikt. Ledere kan se på konflikt som situasjon som aldri vil bli løst, så hvorfor bry adressering det? Vi bør fokusere på hva som kan tas opp og endres (Guttman, 2004).

Konflikthåndtering er en ferdighet som ledere må kunne bruke når det trengs for å bidra til å fremme et produktivt arbeidsmiljø (Guttman, 2004). Det er en oppfatning at konflikthåndtering bør være en ferdighet som ledere må prioritere læring og mastering (Kazimoto, 2013). Manglende evne til en leder til å håndtere konflikt vil ikke bare føre til negative utfall, men kan også undergrave lederens troverdighet (Kazimoto, 2013). Mens en leder er i stand til å etablere en atmosfære av samarbeid og fremme samarbeid, og gjør det klart at dette er hans / hennes verdisystem, er det en sannsynlighet for at dette verdisystemet vil bli vedtatt av hele organisasjonen (Guttman, 2004). Derfor er det svært viktig at vi diskuterer og adresserer konflikthåndtering som en lederegenskaper.

dette kapittelet vil diskutere definisjonen av konflikt og dens kilder, beskrive konflikthåndtering og løsning, og diskutere en veiledning for ledere å bruke for å hjelpe dem effektivt håndtere og løse konflikter. Vi diskuterer de ulike typer konflikter som kan eksistere og beskriver de ulike konflikthåndteringsmodusene som kan brukes til å løse dem. Til slutt vil vi analysere forholdet mellom ledelse og konflikthåndtering gjennom en litteraturgjennomgang. Ved å lese dette kapittelet håper jeg at leserne vil forstå konflikt, rollen den spiller i lag og organisasjoner, og viktigheten av å utvikle konflikthåndteringsevner for ledere.

Definere Konflikt
hva er konflikt? Svaret på dette spørsmålet varierer, avhengig av kilden. Webster Dictionary definerer konflikt som » konkurrerende eller motstridende handling av inkompatibler: en antagonistisk tilstand eller handling.»For noen kan definisjonen av konflikt innebære krig, militær kamp eller politisk tvist. For andre innebærer konflikt en uenighet som oppstår når to eller flere personer eller partier forfølger et felles mål. Konflikt betyr forskjellige ting for forskjellige mennesker, noe som gjør det svært vanskelig å komme opp med en universell eller sann definisjon. For å komplisere dette ytterligere, når en part kan føle at de er i en konfliktsituasjon, kan den andre parten tro at de bare er i en enkel diskusjon om ulike meninger (Fisher, 2000; Evans, 2013; Conflict, 2011).

for å fullt ut forstå konflikt og hvordan man skal håndtere det, må vi først etablere en definisjon som vil tillate oss å effektivt diskutere konflikthåndtering og bruk av dagens ledere. Konflikt kan beskrives som en uenighet mellom to enheter som kan skildres av antagonisme eller fiendtlighet. Dette er vanligvis drevet av opposisjonen fra en part til en annen for å nå et mål som er forskjellig fra den andre, selv om begge parter jobber mot et felles mål (Fisher, 2000; Evans, 2013). For å hjelpe oss bedre å forstå hva konflikt er, må vi analysere mulige kilder. Ifølge Amerikansk psykolog Daniel Katz kan konflikt oppstå fra 3 forskjellige kilder: økonomisk, verdi og makt. (Evans), 2013)

• Økonomisk Konflikt innebærer konkurrerende motiver for å oppnå knappe ressurser. Denne typen konflikt oppstår vanligvis når atferd og følelser av hver part er rettet mot å øke sin egen gevinst. Hver part som er involvert kan komme i konflikt som følge av at de prøver å oppnå mest mulig ut av disse ressursene. Et eksempel på dette er når union og ledelse konflikt om hvordan å dele og distribuere selskapets midler (Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Verdikonflikt innebærer inkompatibilitet i livsstil. Denne typen konflikt inkluderer de ulike preferanser og ideologier som folk kan ha som sine prinsipper. Denne typen konflikt er svært vanskelig å løse fordi forskjellene er trosbaserte og ikke faktabaserte. Et eksempel på dette er demonstrert i internasjonal krig hvor hver side hevder sitt eget sett av tro (Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Maktkonflikt oppstår når hver part forsøker å utøve og opprettholde sin maksimale innflytelse i forholdet og sosiale omgivelser. For at en part skal ha innflytelse over den andre, må en part være sterkere (når det gjelder innflytelse) enn den andre. Dette vil resultere i en maktkamp som kan ende i å vinne, miste eller en dødlås med kontinuerlig spenning mellom begge parter. Denne typen konflikt kan oppstå mellom enkeltpersoner, grupper eller nasjoner. Denne konflikten vil komme inn i bildet når en part velger å ta en makt tilnærming til forholdet. Nøkkelordet her er » velger.»Maktkonflikten er et valg som er laget av en part for å utøve sin innflytelse på den andre. Det er også viktig å merke seg at makt kan komme inn i alle typer konflikter siden partene prøver å kontrollere hverandre (Fisher, 2000; Evans, 2013).

Ifølge Ana Shetach, en organisasjonskonsulent i teamprosess og utvikling, kan konflikt være et resultat av alle aspekter som holdning, rase, kjønn, utseende, utdanning, meninger, følelser, religion og kulturer. Konflikt kan også oppstå fra forskjeller i verdier, tilknytninger, roller, stillinger og status. Selv om det ser ut til at det er et stort utvalg kilder for konflikt, er de fleste konflikter ikke av ren type og er vanligvis en blanding av flere kilder (Shetach, 2012).

Konflikt er en uunngåelig del av livet og forekommer naturlig i våre daglige aktiviteter. Det vil alltid være forskjeller i meninger eller uenigheter mellom enkeltpersoner og / eller grupper. Konflikt er en grunnleggende del av den menneskelige erfaringen og kan påvirke våre handlinger eller beslutninger på en eller annen måte. Det bør ikke sees på som en handling som alltid resulterer i negative resultater, men i stedet som en mulighet for læring og vekst som kan føre til positive resultater. Vi kan nå positive resultater gjennom effektiv konflikthåndtering og løsning, som vil bli diskutert nærmere senere i kapittelet (Evans, 2013).

siden konflikt kan resultere i følelser som kan gjøre en situasjon ubehagelig, unngås det ofte. Følelser som skyld, sinne, angst og frykt kan være et direkte resultat av konflikt, noe som kan føre til at enkeltpersoner unngår alt sammen. Konflikt kan være en god ting, og å unngå det for å bevare et falskt inntrykk av harmoni kan forårsake enda mer skade (Loehr, 2017a). Hvis VI analyserer Cpp Global Human Capital Report, ser vi bevis på at konflikt kan føre til positive resultater på arbeidsplassen. Dette forskningsprosjektet spurte 5000 personer om deres erfaringer med konflikt i arbeidsmiljøet. De rapporterte at som følge av konflikt:

• 41% av respondentene hadde bedre forståelse av andre
• 33% av respondentene hadde bedre arbeidsforhold
• 29% av respondentene fant en bedre løsning på et problem
• 21% av respondentene så høyere ytelse i teamet
• 18% av respondentene følte økt motivasjon (Cpp Global Human Capital Report, 2008)

basert på denne rapporten kan vi konkludere med at konflikt kan føre til positive resultater og økt produktivitet, avhengig av selve konflikten(Loehr, 2017a). Omtrent 76% av respondentene rapporterte at konflikten resulterte i noen form for positivt utfall. Dette taler volumer til ideologien om at konflikt på arbeidsplassen er noe som bør ønskes velkommen og ikke unngås (Cpp Global Human Capital Report, 2008).

Konflikt kan oppstå på ulike måter i den menneskelige erfaring, enten det er innenfor ett selv mellom ulike ideer eller mellom mennesker. Selv om dette kapittelet vil fokusere på konflikten på sosialt nivå, er det viktig at vi gjennomgår alle de ulike konfliktnivåene som kan eksistere. Konfliktnivået som vi vil diskutere inkluderer mellommenneskelig, intrapersonell, intergruppe og intragruppe konflikt (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).

Konfliktnivåer

• Mellommenneskelig Konflikt. Dette nivået av konflikt oppstår når to personer har ulike mål eller tilnærminger i forholdet deres. Hvert individ har sin egen type personlighet, og på grunn av dette vil det alltid være forskjeller i valg og meninger. Kompromiss er nødvendig for å håndtere denne typen konflikt og kan til slutt bidra til personlig vekst og utvikle relasjoner med andre. Hvis mellommenneskelig konflikt ikke er adressert, kan det bli ødeleggende til det punktet hvor en mellommann (leder) kan være nødvendig (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Intrapersonell Konflikt. Dette nivået av konflikt oppstår i et individ og foregår i personens sinn. Dette er en fysiologisk type konflikt som kan involvere tanker og følelser, ønsker, verdier og prinsipper. Denne typen konflikt kan være vanskelig å løse hvis den enkelte har problemer med å tolke sine egne indre kamper. Det kan føre til symptomer som kan bli fysisk tydelige, for eksempel angst, rastløshet eller til og med depresjon. Dette konfliktnivået kan skape andre konfliktnivåer hvis individet ikke klarer å komme til en løsning alene. En person som ikke klarer å komme til enighet om sine egne indre konflikter kan tillate dette å påvirke sine relasjoner med andre individer og dermed skape mellommenneskelige konflikter. Vanligvis er det best for en person som arbeider med intrapersonell konflikt å kommunisere med andre som kan hjelpe dem med å løse konflikten og bidra til å avlaste dem om situasjonen (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Intergroup Konflikt. Dette nivået av konflikt oppstår når to forskjellige grupper eller lag i samme organisasjon har en uenighet. Dette kan være et resultat av konkurranse om ressurser, forskjeller i mål eller interesser, eller til og med trusler mot gruppeidentitet. Denne typen konflikt kan være svært ødeleggende og eskalere veldig raskt hvis ikke løst effektivt. Dette kan til slutt føre til høye kostnader for organisasjonen. På den annen side kan intergroup konflikt føre til bemerkelsesverdig fremgang mot et positivt utfall for organisasjonen hvis det håndteres riktig (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Intragruppe Konflikt. Dette nivået av konflikt kan oppstå mellom to personer som er innenfor samme gruppe eller lag. I likhet med mellommenneskelige konflikter er uenigheter mellom lagmedlemmer vanligvis et resultat av forskjellige personligheter. Innenfor et lag kan konflikt være svært gunstig, da det kan føre til fremgang for å oppnå lagmål og mål. Men hvis intragruppekonflikt ikke håndteres riktig, kan det forstyrre harmonien i hele teamet og resultere i redusert produktivitet (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).

Uavhengig av konfliktnivået som finner sted, finnes det flere metoder som kan brukes til å håndtere konflikter. Og med de tilsynelatende uendelige utløserne for konflikt, er konflikthåndtering en konstant utfordring for ledere. For å bidra til å løse dette, vil vi neste diskutere hva konflikthåndtering er og senere undersøke rollen som ledelse i konflikthåndtering og løsning.

Konflikthåndtering
Konflikthåndtering kan defineres som prosessen med å redusere negative utfall av konflikten samtidig øke den positive. Effektivt styrte konflikter kan føre til en løsning som vil resultere i positive resultater og produktivitet for teamet og / eller organisasjonen(Loehr, 2017b; Evans, 2013). Ledere må være i stand til å håndtere konflikter når det oppstår, og deres evne til å håndtere dem er avgjørende for suksessen til enkeltpersoner og / eller team involvert (Guttman, 2004). Det finnes flere modeller tilgjengelig for ledere å bruke når bestemme deres konflikthåndtering atferd. Så hvor begynner ledere når de vil gjenkjenne sine egne konflikthåndteringsstiler? I denne delen vil vi dekke en populær metode for konflikthåndteringsstiler, Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, som vil hjelpe oss med å svare på dette spørsmålet (Loehr, 2017b; Evans, 2013).

Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (Tki)
Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument er et vurderingsverktøy som hjelper til med å måle en persons adferd i konfliktsituasjoner. Vurderingen tar mindre enn 15 minutter å fullføre og gir tilbakemelding til en person om hvor effektivt de kan bruke fem forskjellige konflikthåndteringsmoduser. TKI hjelper ledere å forstå hvordan individuelle eller team dynamikk påvirkes av hver av modusene ,samt å hjelpe ledere bestemme hvilken modus for å ansette i ulike konfliktsituasjoner (Kilmann & Thomas, n.d.).

TKI er basert på to dimensjoner av atferd som bidrar til å karakterisere de fem forskjellige konflikthåndteringsmodusene. Den første dimensjonen er selvsikkerhet, og dette beskriver i hvilken grad en person vil forsøke å oppfylle sine egne bekymringer. Det andre er samarbeid, og dette beskriver i hvilken grad en person vil forsøke å oppfylle andres bekymringer. De fem konflikthåndteringsmodusene faller innenfor en skala av selvsikkerhet og samarbeid som vist i figuren nedenfor. De inkluderer: unngå, imøtekommende, konkurrere, samarbeide og kompromittere (Loehr, 2017b; Kilmann & Thomas, n.d.).

(source:killmanndiagnostics.com)

TKI Five Konflikthåndteringsmodusene (Unngå, Imøtekomme, Konkurrere, Samarbeide Og Kompromittere)
Unngå
denne modusen er lav selvsikkerhet og lavt samarbeid. Lederen trekker seg fra konflikten, og derfor vinner ingen. De forfølger ikke sine egne bekymringer eller andres bekymringer. Lederen kan håndtere konflikten i en passiv holdning i håp om at situasjonen bare » løser seg selv.»I mange tilfeller kan det være effektivt og fordelaktig å unngå konflikt, men på den annen side forhindrer det at saken løses og kan føre til større problemer. Situasjoner når denne modusen er nyttig inkluderer: når følelser er forhøyet og alle involverte trenger tid til å roe ned slik at produktive diskusjoner kan finne sted, problemet er av lav betydning, teamet er i stand til å løse konflikten uten deltakelse fra lederskap, det er viktigere saker som må tas opp, og fordelen med å unngå konflikten oppveier fordelen av å ta det. Denne modusen bør ikke brukes når konflikten må løses i tide, og når årsaken til å ignorere konflikten er nettopp det (Loehr, 2017a; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).

Imøtekommende
denne modusen er lav selvsikkerhet og høyt samarbeid. Lederen ignorerer sine egne bekymringer for å oppfylle andres bekymringer. De er villige til å ofre sine egne behov for å «holde fred» i laget. Derfor taper lederen og den andre personen eller partiet vinner. Denne modusen kan være effektiv, da den kan gi en umiddelbar løsning på problemet, men kan også avsløre lederen som en «dørmatte» som vil imøtekomme alle som forårsaker konflikt. Situasjoner når denne modusen er nyttig inkluderer: når en person innser at de har feil og aksepterer en bedre løsning, når problemet er viktigere for den andre personen eller partiet som kan ses som en god gest og bygger sosiale kreditter for fremtidig bruk, når skade kan oppstå hvis lederen fortsetter å presse sin egen agenda, når en leder ønsker å la laget utvikle seg og lære av sine egne feil, og når harmoni må opprettholdes for å unngå problemer i laget. Denne modusen bør ikke brukes når utfallet er avgjørende for teamets suksess, og når sikkerhet er en absolutt nødvendighet for å løse konflikten (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).

Konkurrerende
denne modusen er høy selvsikkerhet og lavt samarbeid. Lederen oppfyller sine egne bekymringer på bekostning av andre. Lederen bruker enhver passende makt de har til å vinne konflikten. Dette er en kraftig og effektiv konflikthåndteringsmodus og kan være hensiktsmessig og nødvendig i visse situasjoner. Misbruk av denne modusen kan føre til ny konflikt; derfor må ledere som bruker denne konflikthåndteringsmodusen være oppmerksom på denne muligheten slik at de kan nå en produktiv løsning. Situasjoner der denne modusen er nyttig inkluderer: en umiddelbar beslutning er nødvendig, et utfall er kritisk og kan ikke kompromitteres, sterkt lederskap må demonstreres, upopulære handlinger er nødvendig, når selskap eller organisatorisk velferd står på spill, og når egeninteresser må beskyttes. Denne modusen bør unngås når: forholdet er anstrengt og kan føre til gjengjeldelse, utfallet er ikke veldig viktig for lederen, det kan føre til svekket støtte og engasjement fra følgere, og når lederen ikke er veldig kunnskapsrik om situasjonen( Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).

Samarbeid
denne modusen er høy selvsikkerhet og høyt samarbeid. I denne modusen vinner både enkeltpersoner eller lag konflikten. Lederen arbeider med teamet for å sikre at en oppløsning er oppfylt som oppfyller begge sine bekymringer. Denne modusen vil kreve mye tid, energi og ressurser for å identifisere de underliggende behovene til hver part. Denne modusen er ofte beskrevet som «å sette en ide på toppen av en ide på toppen av en ide» for å bidra til å utvikle den beste løsningen på en konflikt som vil tilfredsstille alle involverte parter. Den beste oppløsningen i denne modusen er vanligvis en løsning på konflikten som ikke ville ha blitt produsert av en enkeltperson. Mange ledere oppfordrer til samarbeid fordi det ikke bare kan føre til positive resultater, men enda viktigere kan det føre til sterkere lagstruktur og kreativitet. Situasjoner når denne modusen er nyttig inkluderer: bekymringene til involverte parter er for viktig til å bli kompromittert, å identifisere og løse følelser som har vært i konflikt med teamet dynamikk, forbedre team struktur og engasjement, å flette ideer fra personer med ulike synspunkter på en situasjon, og når målet er å lære. Denne modusen bør unngås i situasjoner der tid, energi og ressurser er begrenset, en rask og viktig beslutning må gjøres, og selve konflikten er ikke verdt tid og krefter( Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).

Kompromitterende
denne modusen er moderat selvsikkerhet og moderat samarbeid. Det er ofte beskrevet som «å gi opp mer enn man ønsker» for å tillate hver enkelt å ha sine bekymringer delvis oppfylt. Dette kan betraktes som en situasjon der ingen person vinner eller tap, men heller som en akseptabel løsning som nås ved enten å dele forskjellen mellom de to posisjonene, handelshensyn eller søker en mellomting. Ledere som bruker denne konflikthåndteringsmodusen kan være i stand til å produsere akseptable resultater, men kan sette seg i en situasjon der lagmedlemmer vil dra nytte av dem. Dette kan være et resultat av at teamet vet at deres leder vil gå på kompromiss under forhandlinger. Kompromiss kan også føre til et mindre optimalt resultat fordi mindre innsats er nødvendig for å bruke denne modusen. Situasjoner når denne modusen er effektiv inkluderer: en midlertidig og / eller rask beslutning om et komplekst problem er nødvendig, organisasjonens velferd vil dra nytte av begge parters kompromiss, begge parter er like makt og rang, når andre former for konflikthåndtering ikke virker, og når målene er moderat viktige og ikke verdt tid og krefter. Denne modusen bør unngås når delvis tilfredsstillelse av hver parts bekymringer kan føre til utbredelse av problemet eller når en leder anerkjenner at deres team utnytter deres kompromitterende stil (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).

Personlige Refleksjoner om Thomas-Kilmann Conflict Mode-Instrumentet
jeg valgte Tkc-Instrumentet fordi jeg følte at Det omfattet alle aspekter av konfliktadferd og gjør en grundig jobb med å forklare disse atferdene. Sammenlignet med andre modeller, ER TKI-modellen mer spesifikk i beskrivelsen av konfliktadferd også. TKI-modellen har eksistert i godt over 30 år, og jeg føler at det gjør en veldig god jobb med å bryte ned en kompleks teori om konfliktstiler i et format som lett forstås og kan brukes av alle.

Ledere bør være i stand til å bruke alle fem konflikthåndteringsmodi og bør ikke begrense seg til å bruke bare en modus i konflikttider (Loehr, 2017b). Ledere må kunne tilpasse seg ulike konfliktsituasjoner og gjenkjenne hvilken type konflikthåndteringsmodus som er best å ansette gitt konflikten ved hånden (Mediate.com). bruken av disse modusene kan resultere i positive eller negative oppløsninger, og det er viktig at dagens ledere forstår hvordan de effektivt kan ansette dem (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).

Ledelse Og Konflikthåndtering
lederens rolle i å håndtere konflikter kan ha en betydelig innvirkning på hvordan de løses på arbeidsplassen eller organisasjonen. Ledere bruker omtrent 24% av tiden sin på å løse konflikter, men prosessen med å nærme seg konflikthåndtering er i stor grad knyttet til deres lederstil (Guttman, 2004). Ledere som bruker konflikthåndtering ferdigheter kan gi veiledning og retning mot konfliktløsning. En felles egenskap av ledere er de er i stand til å bygge team som fungerer godt sammen og bidra til å sette tonen for organisasjonen. De må kunne lette løsningen av konflikter gjennom effektiv konflikthåndtering (Guttman, 2004; Doucet, Poitras & Chenevert, 2009).

Ledere viser en rekke egenskaper og egenskaper som gjør at De kan være gode ledere, men hjelper Det dem når det gjelder konflikthåndtering? Jeg tror det gjør det. Disse samme egenskapene kan hjelpe ledere behandlet konflikt. Evnen til å gjenkjenne ens egen lederstil vil til slutt bidra til å beskrive hvordan en leder håndterer konflikt. Peter Northouse sier at «det er opp til lederen å vurdere hvilken handling, om noen, er nødvendig, og deretter gripe inn med den spesifikke lederfunksjonen for å møte etterspørselen av situasjonen.»For å være en effektiv leder må man reagere med handlingen som kreves av situasjonen» (Northouse, 2016). Jeg føler at dette viser at jobben til en leder er å analysere en konflikt og legge til rette for situasjonen for å produsere en løsning som kan være positiv og produktiv. Northouse forsikrer oss om at enhver leder kan trekke på hans / hennes lederegenskaper for å ansette passende konflikthåndteringsstrategier(Northouse, 2016).

en studie utført Av Zhang et al. analyserte forholdet mellom transformasjonsledelse og konflikthåndtering. Zhang et al. så på hvordan transformasjonsledelse påvirker teamkoordinering og ytelse gjennom konflikthåndtering. Det de fant var at transformerende ledere som brukte konflikthåndteringsmetoder, kunne påvirke lagene sine til å etablere sterkere identiteter, diskutere uenigheter og frustrasjoner utad, og utarbeide løsninger som var til nytte for teamet (Zhang, Cao, Tjosvold, 2011). Jeg føler at denne studien bidrar til å bekrefte at ledere må kunne ha konflikthåndteringsevner for effektivt å drive et produktivt team og organisasjon. Denne studien viser også at det kan være en mulighet for at visse lederstiler er mer effektive på konflikthåndtering. Dette er ikke klart, men forhåpentligvis vil det bli gjort flere studier for å avgjøre dette.

Tidligere i kapitlet diskuterte vi de ulike typer konflikthåndteringsmoduser som ledere kan ha, men det er også nødvendig å kort diskutere lederegenskaper og atferd som trengs for å håndtere konflikter effektivt. Lederegenskaper som trengs for å være effektive i konflikthåndtering, kan kategoriseres for å vise hvilke ferdigheter som samsvarer med fem av tki-konflikthåndteringsmodusene. Unngå modus krever lederegenskaper som: for å kunne trekke seg fra en konflikt eller omgå problemer, har evnen til å forlate problemer uløste, og å ha en følelse av timing. Den imøtekommende modusen krever ferdigheter som: å kunne adlyde ordrer, sette dine egne bekymringer til side, uselviskhet og evnen til å gi for det større gode. Den konkurrerende modus krever ferdigheter som: stående bakken, debattere, bruke innflytelse, sier din posisjon klart, og understreke dine følelser. Samarbeidsmodus krever ferdigheter som: aktiv lytting, identifisering av bekymringer, analyse av innspill og konfrontasjon. Kompromitterende modus krever ferdigheter som: å forhandle og finne midtbanen, gjøre innrømmelser Og vurdere verdi (Kilmann & Thomas, nd; Forstå Konflikt og Konflikthåndtering, nd). Atferd som tillater ledere å være effektive i konflikthåndtering inkluderer (Guttman, 2004):

• Vær Ærlig. Ledere kan ikke nøle med å sette saker på bordet som skal diskuteres
• Være Mottakelige. Ledere må sørge for at gruppemedlemmer forstår at det er ok for konflikt å eksistere, og at alles mening vil bli diskutert
• Depersonalize. Ledere må være i stand til å fjerne personlig følelse fra miksen og se konflikten som et team problem
• Lær Å Lytte. Ledere må lytte nøye og sørge for at de også gir tilbakemelding
• Vær tydelig. Ledere må sørge for at alle teammedlemmer forstår hvordan beslutninger vil bli gjort for å løse konflikten
• Out-law Triangulering. Ledere må hindre gruppemedlemmer fra «ganging-up» på andre at de kan være uenige med
• Være Ansvarlig. Ledere må sørge for at de følger med på sine handlinger, men også holde andre til sine handlinger også
• Gjenkjenne og Belønne. Ledere må være i stand til å gjenkjenne vellykket konflikthåndtering og deretter belønne den

Effektive ledere vet hvordan å bringe konfliktsituasjoner ut i det åpne, slik at alle involverte parter kan begynne å jobbe mot en løsning som vil gagne alle. De håndterer konflikter slik at de blir sett på som en mulighet til å bygge produktive relasjoner (Guttman, 2004; Kazimoto, 2013).

Konklusjon
midlene der konflikt styres, vil avgjøre om utfallet vil være positivt og produktivt, eller negativt og destruktivt. Ledere læres å lede endring, utvikling og transformasjon i organisasjoner. En måte ledere kan oppnå sine mål er gjennom effektiv konflikthåndtering. Konflikt kan beskrives som en uenighet mellom to parter som vanligvis fremstilles som antagonisme eller fiendtlighet. Konflikt kan oppstå fra tre forskjellige kilder: økonomiske, verdi og maktkonflikter. Konflikt kan også forekomme på ulike nivåer av menneskelig erfaring, som inkluderer: mellommenneskelige, intrapersonelle, intergroup og intragruppe konfliktnivåer.

Konflikthåndtering er prosessen med å redusere negative utfall og samtidig øke det positive. Ledere må kunne utnytte konflikthåndteringsevner for å gi retning og veiledning mot en løsning. Ledere kan bruke Thomas-Kilmann Konfliktmodus Instrument for å hjelpe dem å gjenkjenne og forstå sine egne konflikthåndtering moduser. TKI-modellen hjelper også ledere å forstå hvilke konflikthåndteringsmoduser som passer best for hver enkelt konfliktsituasjon.

Zhang et al. viser oss at transformerende ledere er i stand til effektivt å påvirke sine lag til å trene løsninger på sine konflikter. Dette viser oss at transformativ ledere er i stand til å utnytte konflikthåndtering effektivt. Peter Northouse forteller oss også at en effektiv leder må kunne svare på en situasjon med en handling som kreves av den aktuelle situasjonen. Derfor må ledere kunne trekke på sine lederegenskaper for å effektivt ansette konflikthåndteringsstrategier.

Konflikt er sikker på å skje uavhengig av innstillingen og enkeltpersoner involvert. For at konflikt skal resultere i et positivt utfall, må ledere og team innse at konflikt ikke bare eksisterer, men er en nødvendighet. Forståelse av konflikt gjør det mulig for ledere å håndtere det mer effektivt og kan gi en vei til å oppnå positive resultater. Konflikthåndtering kan være en aktiv kraft som vil tillate ledere vokse sunne relasjoner i sine organisasjoner som til slutt kan resultere i effektiv produktivitet.

Konflikthåndtering må være en del av en leders verktøykasse og tas i bruk når det oppstår konflikt i et team eller en organisasjon. Hvis konflikt ikke løses i tide, kan det ikke bare påvirke moralen til teamet / organisasjonen, men kan skape større problemer senere. Når dette skjer kan det være vanskeligere å løse så det ville ha vært hvis konflikten ble adressert umiddelbart og effektivt. Ledere må være i stand til å erkjenne at konflikter kan føre til negative problemer i deres team eller organisasjon. Hvis de er i stand til å trekke på sine lederegenskaper og gjenkjenne hvilken konflikthåndteringsmodus som kreves for hver situasjon, kan de skape en mulighet til å forbedre teamstruktur og dynamikk, og til slutt oppnå sitt mål om å endre, utvikle og transformere organisasjoner.