Ledelsesregnskap

Ansvarsrapporter

Ansvarsregnskap gir rapporter til ulike ledelsesnivåer. Mengden detaljer varierer avhengig av lederens nivå i organisasjonen. En resultatrapport til en avdelingsleder i en butikk vil inkludere faktiske og budsjetterte dollarbeløp av alle inntekter og utgiftsposter under veilederens kontroll. Rapporten som ble utstedt til store manager, ville bare vise totaler fra alle avdelingsledernes resultatrapporter og eventuelle andre elementer under store managers kontroll, for eksempel butikkens administrasjonskostnader. Rapporten til selskapets president inneholder sammendrag av alle butikkens ytelsesnivåer pluss eventuelle tilleggselementer under presidentens kontroll. I praksis bør presidentens rapport inkludere alle inntekter og utgifter i sammendragsform fordi presidenten er ansvarlig for å kontrollere lønnsomheten til hele selskapet.

Ledelse ved unntak er prinsippet om at ledelsen på øverste nivå ikke trenger å undersøke driftsdetaljer på lavere nivåer med mindre det ser ut til å være et problem. Etter hvert som bedrifter blir stadig mer komplekse, har regnskapsførere funnet det nødvendig å filtrere og kondensere regnskapsdata slik at disse dataene kan analyseres raskt. De fleste ledere har ikke tid til å studere detaljerte regnskapsrapporter og søke etter problemområder. Rapportering bare sammendrag totals fremhever noen områder som trenger oppmerksomhet og gjør den mest effektive bruken av lederens tid.

kondensering av data i påfølgende nivåer av ledelsesrapporter er begrunnet på grunnlag av at den aktuelle lederen vil ta de nødvendige korrigerende tiltak. Dermed trenger spesifikke ytelsesdetaljer ikke rapporteres til overordnede.

hvis for eksempel salgskostnadene har vært for høye i en bestemt avdeling, bør avdelingslederen finne og rette opp årsaken til problemet. Når store manager spørsmål ugunstige budsjett varians av avdelingen, kan avdelingsleder informere store manager at korrigerende tiltak ble tatt. Derfor er det ikke nødvendig å rapportere til noen høyere myndighet at en bestemt avdeling i en av butikkene ikke fungerer tilfredsstillende fordi saken allerede er løst. Alternativt, hvis en leders hele butikken har prestert dårlig, summary totals rapportert til vice president of operations avslører denne situasjonen, og en undersøkelse av store manager problemer kan angis.

ved utarbeidelse av ansvarsregnskapsrapporter bruker selskapene to grunnleggende metoder for å håndtere inntekter eller utgiftsposter. I den første tilnærmingen er det bare de elementene som en leder har direkte kontroll over, inkludert i ansvarsrapporten for det ledelsesnivået. Eventuelle inntekter og utgifter som ikke kan kontrolleres direkte, er ikke inkludert. Den andre tilnærmingen er å inkludere alle inntekter og utgiftsposter som kan spores direkte eller allokeres indirekte til en bestemt leder, uansett om de er kontrollerbare eller ikke. Denne andre metoden representerer en fullkostnadstilnærming, noe som betyr at alle kostnader for et gitt område er beskrevet i en enkelt rapport. Når denne tilnærmingen brukes, må det tas hensyn til å skille kontrollerbare fra ikke-kontrollerbare elementer for å skille de elementene som en leder kan og bør holdes ansvarlig for.

for regnskapsrapporter å være av maksimal nytte, må de være betimelig. Det vil si at regnskapsførere skal utarbeide rapporter så snart som mulig etter slutten av resultatmålingsperioden. Rettidig rapportering tillater rask korrigerende tiltak for å bli tatt. Når rapporter forsinkes for mye, mister de effektiviteten som kontrollenheter. For eksempel er en rapport om forrige måneds operasjoner som ikke mottas til slutten av den nåværende måneden, praktisk talt ubrukelig for å analysere dårlige ytelsesområder og ta korrigerende tiltak.

Selskaper bør også utstede rapporter regelmessig slik at ledere kan se trender. Deretter kan passende ledelseshandlinger initieres før store problemer oppstår. Regelmessig rapportering gjør at ledere kan stole på rapporter og bli kjent med innholdet.

Bedrifter bør gjøre formatet av deres ansvarsrapporter relativt enkelt og lett å lese. Forvirrende terminologi bør unngås. Der det er hensiktsmessig, uttrykke resultater i fysiske enheter kan være mer kjent og forståelig for noen ledere. For å hjelpe ledelsen med å raskt oppdage budsjettavvik, kan bedrifter rapportere både budsjetterte (forventede) og faktiske beløp. En budsjettavvik er forskjellen mellom budsjetterte og faktiske beløp for en vare. Fordi avvik markere problemområder( unntak), er de nyttige i å bruke ledelse-for-unntak-prinsippet. For å hjelpe ledelsen med å evaluere ytelsen til dags dato, inkluderer ansvarsrapporter ofte både en nåværende periode og en årlig analyse.

Ansvarsrapporter – en illustrasjon

Anta Macys har fire ledelsesnivåer-president, vice president of operations, store manager og avdelingsleder. I denne delen viser vi at det vil bli utarbeidet en ansvarsrapport for hvert ledelsesnivå. Vi begynner med Det laveste nivået, herreavdelingsleder og jobber oss opp til presidenten. Vi starter på det laveste nivået fordi totalene fra hvert nivå vil bli rapportert i neste høyeste nivå.

bare den enkelte leders kontrollerbare utgifter finnes i disse rapportene. Store manager-rapporten inneholder for eksempel bare totaler fra Herreklær Avdelingsleder rapport. I sin tur inneholder rapporten til visepresidenten bare totaler fra butikklederens rapport, og så videre. Detaljerte data fra de lavere nivåene er oppsummert eller kondensert og rapportert på neste høyere nivå.

Du kan se at på hvert nivå blir flere og flere kostnader kontrollerbare. Selskapet introduserer også kontrollerbare kostnader som ikke er inkludert på lavere nivårapporter i rapportene for nivå 3, 2 og 1. Den eneste store kostnaden som ikke er inkludert på store manager nivå er store manager lønn fordi det er ikke kontrollert av at store manager. Det er imidlertid kontrollerbar av store manager ‘ s supervisor, vice president of operations.

Basert på en analyse av disse rapportene, Herreklær Avdelingsleder sannsynligvis ville ta umiddelbar handling for å se hvorfor forsyninger og overtid var betydelig over budsjettet denne måneden. Butikksjefen kan spørre avdelingsleder hva problemene var og om de nå er under kontroll. Visepresidenten kan stille det samme spørsmålet til butikksjefen. Presidenten kan spørre hver visepresident hvorfor budsjettet ble overskredet denne måneden og hvilke korrigerende tiltak som er tatt.