i litt over fem år, daglig avtale selskapet LivingSocial gikk FRA DC teknologi oppstart til En Av Distriktets største arbeidsgivere, med støtte fra marquee investorer, inkludert tungvekt mester i e-handel, Amazon.com. så i oktober annonserte selskapet et massivt tap på $566 millioner i tredje kvartal da inntektene gikk ned, og det ble tvunget til å ta tunge nedskrivninger på tidligere oppkjøp. Den følgende måneden la selskapet av omtrent 10% av arbeidsstyrken. Hva gikk galt, og hva skjer videre?
begrunnelsen for en boble
på dette stadiet er bevisene ganske overveldende: det var en boble i sosiale nettverk selskaper og aksjer, Og LivingSocial var ikke noe unntak fra det fenomenet, selv om det fortsatt er et privat selskap. Vi vet dette nå fordi forretningsgrunnlaget for mange av disse selskapene ikke var i stand til å støtte de oppblåste offentlige og private markedsverdiene de oppnådde tidlig.
Da LivingSocial fullførte sin siste finansieringsrunde i februar, gjorde Den det med en verdsettelse på like under 1,5 milliarder dollar, en nedgang større enn to tredjedeler i forhold til forrige runde mindre enn 15 måneder tidligere. LivingSocial børsnoterte konkurrent, Groupon (NASDAQ:GRPN), har sett sine aksjer faller med tre fjerdedeler fra slutten av sin første børsdag i November 2011.
Bobler er ikke født av eufori; hver spekulativ mani har et rasjonelt element ved roten. Minst to betingelser er påkrevd: For det første en viktig markedsmulighet og for det andre en fortelling som beskriver hvordan et selskap vil tappe inn i det markedet. Ofte innebærer sistnevnte en ny teknologi, eller en ny form for virksomhet eller kommersiell organisasjon.
begge forholdene var til stede i manien som drev LivingSocial og Groupon oppover, og ga dem hundrevis av millioner dollar av kapital. LivingSocial historie kan ikke forstås uten referanse til sin større rival. I den følgende diskusjonen vil jeg noen ganger referere til «GroupingSocial» som stenografi for begge selskapene.
muligheten
markedsmuligheten var lokal annonsering, og den grunnleggende teknologien var Internett og mer spesifikt sosiale nettverk. Som LivingSocial ADMINISTRERENDE Direktør Tim O ‘ Shaughnessy fortalte Business Insider Henry Blodget I Et intervju I Mai 2011:
Det har ikke vært en forstyrrende modell i rommet for bokstavelig talt tiår. Og så du hadde all denne etterspørselen etter en mer effektiv markedsplass å skje, og nå som en mer effektiv markedsplass er her, folk rushing til det, og derfor tror jeg du har sett en slik aggressiv vekst i rommet.
Han tok ikke feil. Tenk for eksempel at utgivere i USA i 2011 distribuerte 422 millioner telefonkataloger-en bærebjelke i lokal forretningsannonsering – som de mottok totalt 6,9 milliarder dollar i annonseinntekter (inkludert digitale operasjoner, katalogfirmaer samlet nesten 8% AV DET totale amerikanske annonseutgiftene i 2011.) Telefonbøker ! Det måtte være en bedre måte å bringe sammen forbrukere og bedrifter.
GOOGLE (NASDAQ):GOOGL) revolusjonerte annonsemarkedet for bedrifter som selger online med betalt søk, men selv et selskap med ressurser, kunnskap og nyskapende kultur har egentlig ikke sprukket lokal reklame og handel. Gruppe-kjøp så ut som en ny modell som hadde en legitim sjanse til upending tradisjonell praksis i dette markedet. Google selv må ha trodd at eller selskapet ikke ville ha tilbudt $ 6 milliarder for å kjøpe Groupon i slutten Av 2010.
To selskap, tre er en mengde
Slik fungerer gruppekupongmodellen. I hver by Der Den er til stede, Sender LivingSocial tilbud om å kjøpe varer og tjenester fra lokale bedrifter til en betydelig rabatt (vanligvis 50%) til sin massive e-postliste. Brukeren betaler for produktet / tjenesten via nettsiden, som deretter deler inntektene med virksomheten. Referansefordelingen i omsetning er 50: 50 For Groupon. LivingSocial praktiserer angivelig mindre tunge vilkår, og holder omtrent 30% til 40% av inntektene.
Som Tim O ‘ Shaughnessy beskrev det:
Hvert eneste tilbud som vi kjører har tre personer involvert: Den har LivingSocial, den har selgeren og den har medlemmet. Og du vet, nitti pluss prosent av tiden-jeg vet ikke hva de eksakte tallene er-men over en stor prosentandel av tiden er det en vinn-vinn-vinn for alle tre partiene. Når det skjer, har du et ganske sunt økosystem. Jeg mener, hver person er glad i det triumviratet på slutten av dagen.
det høres fantastisk ut,Men Sucharita Mulpuru, en visepresident hos Forrester Research og en ekspert på e-handel, flerkanals detaljhandel og forbrukeradferd, tilbyr en mindre rosenrød vurdering: «Det Som var bra For Groupon og daily deal-selskapene var ikke bra for selgerne og omvendt. Det er bare en fast mengde margin der, og enten går Det Til Groupon eller det går tilbake til selgeren; hvis Det går tilbake til selgeren, Tjener Groupon mindre penger,» og legger til: «De har aldri funnet ut-og de har fortsatt ikke, jeg vil argumentere-hvordan komme til den balansen av vinn-vinn-det var alltid et nullsumspill.»
slik fungerer avtalen for de tre partiene:
- Brukere: fordelen er ikke vanskelig å få øye på her; hva er ikke å like om en 50% rabatt på varer og tjenester?
- Deal site: gruppekjøpssiden fungerer som mellommann for å matche forbrukere med lokale bedrifter. Her igjen er fordelene med denne modellen klare: selskapet har ingen inventar, det blir betalt på forhånd, og som vi så ovenfor, tjener det massive bruttomarginer.
- Merchant: Når det gjelder tredjepart i denne transaksjonen, er oppsiden-eller «value proposition» i markedsføring-snakk-litt mer nebulous. Avhengig av marginalkostnaden for det aktuelle produktet / tjenesten, kan enkelte bedrifter fortsatt tjene penger i tilbudene de tilbyr. Men gitt at de blir rammet av en dobbel whammy i brukerrabatten og inntektsdeling med avtalesiden, er det ikke grunnsaken. I stedet aksepterer de fleste bedrifter at tilbudene er en form for reklame med en kostnad som til slutt må tilbakebetales gjennom gjentatte transaksjoner til ikke-rabatterte priser.
Hvor er din marginale fortjeneste?
et enkelt konsept fra økonomi, det marginale resultatet, er nok til å illustrere hvorfor økonomien i konsernkjøpsmodellen for selgeren kan variere vilt, avhengig av sektoren de opererer i. La oss ta to typer bedrifter som er overfladisk like: et boutiquehotell og en eksklusiv restaurant. Begge er en del av gjestfrihetsbransjen og kan appellere til tungt overlappende sett med forbrukere; de varierer imidlertid sterkt når det gjelder trinnvis lønnsomhet.
Vurder marginalkostnaden forbundet med et ekstra booket rom på hotellet; det er nær null. I hovedsak trenger du bare rengjøring for å rydde rommet – en times arbeid, topper, på litt mer enn minimumslønn. Gitt disse tallene, kan hotellet fortsatt tjene en marginal fortjeneste på en $ 250 rom (eller til og med en $ 150 rom), selv når det lommer bare 25% av standard romprisen (etter 50% rabatt og 50: 50 inntektsandel med avtale nettstedet.)
nå vurdere tilfelle av den eksklusive restauranten. I fine dining representerer kostnaden for maten til restauranten i gjennomsnitt 40% av menyprisen. Den kostnaden alene ville spise opp nesten hele prisen kunden betaler for måltidet under en 50% – off-avtale, og tørke bort noe håp om et marginalt overskudd når inntektene er delt. Som sådan kan restauranten bare rettferdiggjøre transaksjonen som en form for reklame som forventes å generere gjentatte inntekter utover den første avtalen.
Overlevende av en annen nedsmelting
Det Er en lærebok diskusjon. I den virkelige verden, når det gjelder noen av bedriftene som genererer det høyeste marginale overskuddet på hver ekstra enhet som selges (inkludert hotellrom eller flyselskap), er markedet allerede ganske effektivt. Også muligheten er godt dekket av selskaper som overlevde sammenbruddet av Den første internettboblen i 2000, inkludert priceline.com (NASDAQ: BKNG) Og Expedia.
Priceline, som uten tvil kom opp med den mest forstyrrende modellen med sitt «navn din pris» tilbud, tjener svært høye marginer og veldig bra avkastning på kapital. Det posisjonerer seg ikke som en annonsør fordi hotellrommene og flysetene det fyller er lønnsomme for hotellene og flyselskapene det gjør forretninger med.
utenfor sektorene som deler denne egenskapen, kan gruppekuponering bare analyseres som en form for reklame, i stedet for distribusjon. Dessverre, bevis på at forbrukere som deltar i en avtale er villige til å gå tilbake til en kjøpmann og betale full utsalgspriser er uimponerende. Manta, en liten bedrift nettsamfunn og tjenesteleverandør, nylig kartlagt 1,080 slike selskaper, med bare 3% av respondentene rapporterer at daglige avtaler produsere gjenta beskyttere.
Stort wow, halv pris
her igjen bidrar et grunnleggende økonomisk konsept til å forklare dette tallet. Priselasticiteten i etterspørselen er den prosentvise endringen i etterspørselen etter en vare eller tjeneste som svar på en prisendring på 1%. Etterspørselen etter en vare eller tjeneste sies å være elastisk når prisendringen har en relativt stor effekt på etterspørselen, og uelastisk når endringen har liten effekt.
Logisk har etterspørselen etter skjønnsmessige elementer en tendens til å være elastisk, mens etterspørselen etter nødvendigheter, som forbrukerstifter eller helsevesen, er uelastisk. Når det gjelder typen tilbud avtalesider satt sammen, kombinerer du store prisendringer (50% rabatt) med varer og tjenester med svært elastisk etterspørsel. Faktisk liker avtalesider å lokke sine brukere med tilbud på uvanlige fritidsprodukter, tjenester eller opplevelser, da det ikke er noen «wow-faktor» i stiftvarer (For eksempel Annonserte LivingSocial en avtale som kombinerte en ridetur med vinsmaking). Sett store rabatter sammen med høy elastisitet og presto! det er ikke rart at disse avtalene genererer eksplosiv etterspørsel.
Dessverre for selgeren, når det gjelder gjentatte kjøp, tar den omvendte mekanismen over. Sammenlignet med vilkårene i den rabatterte avtalen de snappet opp i utgangspunktet, representerer full utsalgspris en dobling av prisen på et produkt eller en tjeneste som forbrukeren kan klare seg uten. Under det rammeverket er det lett å se hvorfor frekvensen av gjentatte lånere kan være uheldig. Den opprinnelige rabatten er så betydelig at den skaper massiv etterspørsel etter varer og tjenester som forbrukerne aldri ville drømme om å betale full utsalgspriser. Møtt igjen med ordinære priser, ville man forvente kjøpere å gå tilbake til sin atferd før du tar nytte av avtalen-kort sagt, de avstå fra å kjøpe.
den grunnleggende feilen
at reversering er virkelig på kjernen i motsetningen i deal site-modellen: Etterspørselsgenerering oppstår på grunn av de store rabatter. Når rabatten forsvinner, fordampes etterspørselen med den. For de fleste selgere er det eneste som rettferdiggjør å gjøre en avtale i utgangspunktet løftet om gjentatt etterspørsel til full utsalgspris, som er et mirage.
ledelsen I GroupingSocial savnet den motsetningen fordi de ved å velge å fokusere på å glede brukere, på bekostning av å tilfredsstille kjøpmenn, misforstod hvem deres kunder er. Avtalesiden blir betalt ut av selgerens lomme, og brukeren betaler ingenting for å få tilgang til disse avtalene. Med andre ord, deal nettstedets sanne kunde er selgeren, ikke brukeren. Husk ordtaket om at hvis tjenesten er gratis, er du ikke kunden, du er produktet (Det samme gjelder Facebook-hvis Du er på Det, er du deres produkt).
Groupons 2010 initial public offering prospekt gir rikelig med bevis på denne misforståelsen:
våre investeringer i abonnentvekst er drevet av kostnaden for å skaffe en abonnent i forhold til fortjenesten vi forventer å generere fra den abonnenten over tid… Vi bruker mye penger på å skaffe nye abonnenter fordi vi kan måle avkastningen og tro på den langsiktige verdien av markedet vi skaper.
ironien her er At Groupon syntes å være helt uvitende om det faktum at kjøpmannskundene ville tenke på kundeoppkjøp via Groupon på samme måte, dvs. på grunnlag Av et hardt nosed, avkastning på investering estimat:
vår strategi
Øk antall selgere vi har: Våre merchant retention innsats er fokusert på å gi selgere med en positiv opplevelse ved å tilby målrettet plassering av sine avtaler til vår kundebase, høy kvalitet kundeservice og verktøy for å administrere avtaler mer effektivt.
Når det gjelder selgeren, er det ingen omtale av lønnsomhet eller AVKASTNING, som om en «positiv opplevelse» kan erstatte kontanter i kassen. Videre forvekslet Groupon vekst med verdiskaping:
våre beregninger
vi mener at inntekter er en viktig indikator for vår virksomhet fordi det er en refleksjon av verdien av vår service til våre selgere… Først sporer vi inntekter-våre brutto faktureringer mindre beløpene vi betaler våre selgere-fordi vi tror det er den beste proxy for verdien vi skaper.
Det er tydelig falskt. For en tidlig fase virksomhet med en uprøvd forretningsmodell, er inntekter ingen indikasjon på hvorvidt virksomheten skaper verdi. GroupingSocial hadde lange ventelister over selgere som var villige til å eksperimentere med denne nye modellen for kundeoppkjøp. Inntektsvekst kan lett bli «kjøpt» gjennom juicy deal rabatter(hvem liker ikke 50% av?) og gjennom dyre oppkjøp av mindre avtalesider; inntekter er ikke bevis på at en bedrift skaper verdier på en bærekraftig basis – dot-com-boblen på slutten av 1990-tallet ga mange moteksempler.
hvis du leter etter bevis på verdiskaping, er en mye bedre metrisk-som Verken Groupon eller LivingSocial offentliggjør-frekvensen av gjenta forretninger fra selgere.
Går «all in» på vekst
Likevel Gjorde GroupingSocial et strategisk valg for å fokusere på vekst gjennom brukeroppkjøp. De gjorde dette av to grunner, etter min mening. For det første var det lettere for de unge entreprenørene ved roret i disse bedriftene å identifisere seg med sine brukere, som vanligvis er unge, digitalt aktive og klare til å slå på en god verdi-spesielt når det gjelder å behandle seg selv eller oppleve noe nytt.
For Det Andre var det å skape brukerinteresse og mobilisere etterspørsel på nettet noe begge organisasjonene visste hvordan de skulle gjøre, og grunnleggerne fant prosessen enormt spennende-mye mer enn å prøve å kutte ned formelen som ville produsere en «vinn-vinn-vinn» for alle tre partene i en avtale.
valget om å fokusere på brukere var ikke helt uten fortjeneste. «Det er et kylling-eller-egg-problem, fordi hvis du ikke har forbrukerne, så er selgerne ikke interessert, så de fokuserte veldig tungt på» Hvordan skaper du en god kundeopplevelse?»Mulpuru forklarer. Videre ga oppnåelse av skala forhandlingsstedene større innflytelse over bedrifter – enda mer da gruppekjøpskonseptet var helt nytt og selgere registrerte seg for å gjøre sin første avtale.
Ved å Satse på gården-to ganger
på LivingSocial var søken etter vekst integrert i selskapets identitet – det trumpet alt annet, inkludert varighet av forretningsmodellen. Faktisk har selskapets fire medstiftere effektivt gjenoppfunnet sitt selskap to ganger i jakten på vekst, for å komme fram til konsernkjøpsmodellen.
i 2007 startet fire unge, smarte OG ambisiøse IT-arbeidere-Tim O ‘ Shaughnessy, Aaron Batalion, Eddie Frederick og Val Aleksenko-et konsulentselskap som til slutt skulle Bli LivingSocial. Selskapet, Kalt Hungry Machine (et navn som kringkaster sin umettelige appetitt for vekst), hadde to aktiviteter: Store IT-konsulentprosjekter for store navn selskaper som ESPN og lage applikasjoner For Facebook.
sistnevnte, som begynte som tinkering med måter å utnytte Og tjene Penger På Facebook-plattformen, til slutt odela sin mer konvensjonelle aktivitet. Faktisk, populariteten de oppnådde På Facebook med produkter som Visual Bookshelf, som gjorde det mulig for brukere å dele sine leselister, overbeviste dem om å kaste bort deres konsulentgig. Den praksisen var allerede vellykket, så det var en dristig beslutning-noen vil kanskje si hensynsløs. Imidlertid trodde de at det sosiale nettet kunne produsere eksplosiv vekst og lønnsomhet som ville formørke alt de kunne oppnå i rådgivning, og de hadde tillit til å sette den troen på prøve.
Som Batalion, som var kjent for å være spesielt hardladende, forklarte senere: «vi bestemte oss i hovedsak for å kutte våre gevinster og prøve noe annet. Det var en vanskelig beslutning, men rådgivning har ikke en vekstkurve som er interessant.»
I Mars 2009 Scoret LivingSocial en stor hit Med Sin Facebook-app Pick Your Five, som hadde brukere å velge favorittbøker, band, drinker, etc. Innen 30 dager etter lanseringen, app hadde tiltrukket 80 millioner brukere. Men selv om De hadde den hotteste app På Facebook, tilhørende inntekter fra reklame og Amazon henvisninger utgjorde smuler. Problemet var at kommersiell aktivitet knyttet Til Pick Your Five var «pull demand» – helt på brukerens initiativ.
fra smuler til kake
I løpet av måneden som fulgte Plukke Dine Fem lansering, LivingSocial ervervet BuyYourFriendaDrink.com, Og Internett og sosiale medier kan gjøre dem i stand til å generere etterspørsel, ikke bare lette det. Eller Som Don Rainey Fra Grotech Ventures, LivingSocial første vc investor, satte Den til Washingtonian i slutten av 2010: «det var en lyspære-at du kunne kjøre 20, 30, 50 personer til å dukke opp på et sted med elektroniske medier.»Å generere etterspørsel vil gjøre Det Mulig For LivingSocial å beordre en større del av transaksjonskaken, i stedet for bare å mate på krummer.
Tre og en halv måned senere, 27. juli 2009, lanserte selskapet sin første gruppekupong, for sushi-restaurant Zengo I DC ‘ S Chinatown-nabolag. LivingSocial 3.0, den tredje iterasjonen når det gjelder forretningsmodell, ble født.
Nesten fire år på, LivingSocial Og Groupon gi en kritisk leksjon for individuelle investorer som liker å se på vekstorienterte Børsnoteringer, spesielt de som tout forstyrrende forretningsmodeller. Når en uprøvd modell fremstår som svært vellykket, bør investorer ikke kombinere hypervekst med bærekraftig vekst og langsiktig verdiskaping. Man kan følge den andre, men oftere enn ikke, gjør virksomheten aldri overgangen fra en stat til den andre, eller ikke tilstrekkelig til å rettferdiggjøre en skummel verdsettelse, uansett. For Hver Google, det er hundrevis Av Spør.coms (eller verre, Kjæledyr.coms.)
Hvor Kommer LivingSocial stand i dag?
På Feb. 20, et forskningsfirma Kalt PrivCo utgitt en pustløs rapport om finansieringsrunden LivingSocial hadde fullført forrige dag, noe som tyder på at finansieringen ikke estimerte den sannsynlige selskapsvurderingen på $330 millioner-en nedgang på 93% i forhold til den tidligere finansieringen av desember 2011. Privco også spådd selskapet ville filen For Kapittel 11 konkurs ved årets slutt.
LivingSocial CEO Tim O ‘ Shaughnessy umiddelbart tilbakevist rapporten i et internt notat på finansiering som fremhevet noen unøyaktigheter. For eksempel avslørte notatet nok informasjon til å utlede verdsettelsen, 1,5 milliarder dollar (en nedgang på to tredjedeler fra forrige finansieringsrunde.)
imidlertid er notatet, mens det nesten helt sikkert er nøyaktig, ufullstendig og, tror jeg, misvisende. For eksempel, når man diskuterer vilkårene for finansieringen, refererer det til muligheten FOR EN BØRSNOTERING. Dette er helt legitimt i sammenheng med en teoretisk diskusjon, men å nevne det i et notat som gikk ut til ansatte ser disingenuous, Da o ‘ Shaughnessy og LivingSocial styre må sikkert være klar over AT EN BØRSNOTERING ikke lenger er et realistisk prospekt på dette stadiet.
vinduet er stengt
«LivingSocial vindu av muligheter for å gå offentlig er langt forbi-de burde ha gått offentlig trolig Før Groupon, og utnyttet det vinduet der det var usikkerhet, og håp, og hype, som et resultat,» Sier Mulpuru. «Det er langt forbi, og å ha et hendelsesstyringsrom er ikke noe som kommer til å gi dem noen isolasjon fra å bli klumpet inn i det daglige avtaleområdet. Den daglige avtale plass er ikke der du ønsker å være akkurat nå,» legger hun til.
endgame For LivingSocial ligger sannsynligvis et sted mellom PrivCo og O ‘ Shaughnessys vurdering. EN IPO er absolutt ute av spørsmålet, mens jeg ikke tror man kan utelukke konkurs ut. Det er imidlertid også mulig At LivingSocial kan erverves eller omstruktureres for å fortsette som et selvstendig driftsselskap.
One veteran ‘ s view
Som ADMINISTRERENDE DIREKTØR og deretter leder Av VerticalNet fra 1997 til 2001 har En rekke handelsplattformer, DC-baserte teknologidirektør Og investor Mark Walsh sett denne filmen før. Walsh ledet et selskap som opplevde hypergrowth, samt investorers adulation og senere avvisning. VerticalNet ble grunnlagt i 1995 og vokste til 3000 ansatte på topp, med en verdsettelse som gikk fra $ 8 millioner til $ 13 milliarder i en periode på omtrent to år.
Mens Han og O ‘Shaughnessy for tiden er medinvestorer og rådgivere til et oppstartsselskap, Er Walsh nøye med å understreke at Han ikke har diskutert LivingSocial’ s formuer med ham. Likevel tror han den unge entreprenøren til slutt kan møte en vanskelig beslutning:
Hvis Han holder seg til strikkingen og det ender med å bli to eller tre vinnere, Kan Groupon, LivingSocial, kanskje en annen og virksomheten stabiliseres som en måte for sunne leverandører å finne nye kunder regelmessig eller sesongmessig, være en god bedrift. Eller han kan si: «Jeg skal hoppe av denne øya og svømme til denne større øya,» som prøver å gjøre en bedrift ut av dataene jeg har, ut av de vertikale forholdene jeg kan skjære opp og prøve å komme inn i noen høyere marginbedrifter som ikke er så rabattdrevne. Jeg vil hevde at han på et tidspunkt må velge den ene eller den andre.
O ‘ Shaughnessy og hans medstiftere har to ganger demonstrert at De var i stand til å hoppe fra en øy til en annen større, tilsynelatende mer attraktiv øy. I nær fremtid ser det imidlertid ut til at tiden går kort for selskapet å oppnå stabil fortjeneste, og For første gang i sin eksistens må LivingSocial ‘ s ledergruppe bevise at det kan se selskapet gjennom et slankende regime, i stedet for å administrere En Sulten Maskin.
link
- {{ overskrift }}
Trending
Fool bidragsyter Alex Dumortier, CFA, har ingen posisjon i noen aksjer nevnt. The Motley Fool anbefaler Amazon.com Google Og Priceline. The Motley Fool eier aksjer av Amazon.com Google Og Priceline. Prøv Noen Av Våre Tåpelig nyhetsbrev tjenester gratis for 30 dager. Vi Tuller kan ikke alle ha de samme meninger, men vi tror alle at det å vurdere et variert utvalg av innsikt gjør oss til bedre investorer. The Motley Fool har en avsløringspolitikk.