Innhold
Kapittel 1
Innledning
1.1 Hva er pedagogisk ledelse?
1.2 Verdier og ledelse
1.3 Visjon – et produkt av verdier
1.4 Skille pedagogisk ledelse og ledelse
Kapittel 2 Desentralisering, selvledelse og styringssystemer
2.1 Desentralisering og selvledelse
2.2 Analysere utdanningssystemer
2.3 Systemmodeller
Kapittel 3
Teorier om pedagogisk ledelse og ledelse
3.1 teoriens natur
3.2 Teorier om praksis
Transformasjonsledelse
Deltakende ledelse
Distribuert ledelse
Kapittel 4
Metodikk
4.1 Mål
4.2 Deltakere
4.3 tiltak
4.4 prosedyre
4.5 intervjudata
4.6 forskningsplan
kapittel 5 Resultater og analyse
kapittel 6
diskusjon og videre arbeid
6.1 re-statement of aim
6.2 Oppnå Visjonen
6.3 Curriculum Management
6.4 Delegerte roller og personalmotivasjon
6.5 Ledere og personlighet
6.6 Strategisk fokus
6.7 Videre arbeid
Tillegg 1
Tillegg 2
Kapittel 1 – Innledning
Ifølge Bush (2010) er det stor interesse for pedagogisk ledelse på grunn av troen på at ledelsens kvalitet utgjør en betydelig forskjell for ledere.skole-Og studentutfall.
det er tydelig at skolene krever effektive ledere og ledere hvis de skal oppnå suksess og gi en verdensklasse utdanning for sine elever.
på grunn av økningen i kommersialisme og en injeksjon av rikdom, er det et nytt krav om å møte en vestlig stil av utdanning, spesielt I Asia. Asiatiske og Midtøsten land søker å finne et svar på vellykket ledelse og ledelse i utdanning.
på grunn av slike økende krav Til En Britisk eller Vestlig stil utdanning, utviklingsland I Sørøst-Asia, Slik Som Vietnam, tar sikte på å matche sine nabo kolleger, Slik Som Japan og Sør-Korea i sin vei til topp 5 beste utdanningssystemer i verden.
Som adressert Av Utdanningsdepartementet, Vietnam (MOET, 2012) ‘ systemet for utdanning og økonomistyring er fortsatt svakt. Det er mangel på grunnopplæringsledere, og de mangler høy kvalifikasjon…’
denne studien tar sikte på å gi empiriske bevis ved kritisk å analysere ledermodeller og stiler som mest sannsynlig vil oppnå de beste resultatene.
denne studien vil også ta sikte på å gi et klart rammeverk som lederskap kan forstås innenfor den internasjonale skolekonteksten, basert på forfatterens egen erfaring som En Britisk Internasjonal skole, I Vietnam og vil bli referert til som institusjonen. Ved å knytte sine tradisjonelle filosofier som en klar visjon, tar denne studien sikte på å analysere hensiktsmessige ledelsesstrategier i institusjonen for å øke standarden på utdanning og utdanningsresultater rundt Hele Vietnam.
1.1 – Hva Er Pedagogisk Ledelse?
Ledelse i skolen er den viktigste faktoren for å oppnå forbedringer i skoleprestasjoner. Ledere utgjør en stor forskjell i enhver organisasjon. Det er ingen enkel måte å lede som kan garantere suksess, lederskap i beliggenhet og kontekstuell, som involverer spørsmål som mangfold, inkludering og egenkapital og omfavner endring for å legge inn sosial rettferdighet. Yukl (2002, s. 4-5) hevder at definisjonen av lederskap er vilkårlig og svært subjektiv. Gitt at det er mer enn en måte å lede, kanskje en kombinasjon av mange og hva som kan være bra i noen sammenhenger kan ikke være i andre. For å oppnå suksess krever en skole trente og engasjerte lærere, men til gjengjeld trenger de ledelsen til en svært effektiv rektor.
» de fleste definisjoner av lederskap gjenspeiler antagelsen om at det innebærer en sosial påvirkningsprosess hvor en person utøver forsettlig innflytelse over andre mennesker for å strukturere aktivitetene og relasjonene i en gruppe eller organisasjoner.»
(Yukl, 2002, s.3)
Cubansk (1988) hevder også at påvirkningsprosessen er gunstig fordi den er ment å lede for å få konkrete resultater og resultater, og bringe det beste ut i jevnaldrende som i et utdanningsinstitutt. ‘Lederskap refererer da til folk som bøyer motivasjonene og handlingene til andre for å oppnå bestemte mål; det innebærer å ta initiativ og risiko’.
1.2-Verdier Og Lederskap
Wasserberg (2002, s. 158) sier at den primære rollen til enhver leder er forening av mennesker rundt nøkkelverdier, uttrykt i personlige verdier, selvbevissthet og følelsesmessig eller moralsk evne.
Greenfield og Ribbins (1993) legger til at lederskap begynner med lederes karakter, uttrykt i form av personlige verdier, selvbevissthet og følelsesmessige og moralske evner. Dette er klart at det endelige målet eller målet for den aktuelle lederen vil bli reflektert av jevnaldrende og skolen som helhet. Nurture, arbeidsmoral og arbeid ferdigheter er gode eksempler på institusjonen, for å sikre tradisjoner holdes med en tospråklig utdanning. Dette Arbeidet Med Greenfield og Ribbins (1993) kan knyttes sterkt til lederegenskaper, eller mer spesifikt, manerer eller ferdigheter knyttet til lederskap som gjør det mulig for en leder å lede effektivt.
mange lederegenskaper er tydelige i Arbeidet Til Stodgill (1974) (Se Vedlegg 1). En vellykket leder må være svært tilpasningsdyktig til enhver situasjon og være kunnskapsrik til gjeldende politikk og varsling til eksterne faktorer. En effektiv leder er samarbeidende med alle ansatte og alle elever som i sin tur tjene dem mye respekt. En vellykket leder er avgjørende, vedvarende og risikotaking som bidrar til kontinuerlig fremgang i en skole.
Mange av egenskapene og ferdighetene identifisert Av Stodgill (1974) er generiske og kan finnes i mange personlighets spørreskjemaer eller studier, men det er egenskaper/ferdigheter som kan anses som signifikante i bestemt praksis eller institusjoner, de er ‘dominerende’ og ‘overbevisende’, et ønske om å påvirke andre. Det er disse faktorene som hjelper skolen å oppnå sitt ultimate mål … suksess. Det er faktorer som overgår til andre ansatte og studenter i skolen. En effektiv leder bør alltid være villig til å gå den ekstra milen, for eksempel sosiale arrangementer for eksempel, eller lede og delta i utenomfaglige aktiviteter der noen hoder ikke ville forlate kontoret.
de fleste egenskaper er vanlige hos mange mennesker, men det som gjør en forskjell er å kunne implementere egenskaper og ferdigheter, som er hvor teori og strategi blir affektive, spesielt mellommenneskelig lederskap. Det kan være at en leder ikke har Noen Eller mange Av Stodgills egenskaper eller ferdigheter, men kan være i stand til å implementere ledelsesteorier vellykket, kanskje ved å delegere arbeid andre steder. Det er viktig å erkjenne at en leder ikke bør være nødvendig å ha universelle egenskaper; lederskap egenskaper besatt bør være spesifikke for deres institutt.
det er verdt å merke seg at det for tiden er lite arbeid som identifiserer noen sammenheng mellom lederegenskaper og et vellykket skole eller positivt skoleklima uten riktig implementering av lederskap i praksis.
McCall og Lombardo (1983) utviklet ideene Til Stodgill i å forske på både suksess og fiasko. De identifiserte fire primære egenskaper som ledere kunne lykkes eller alternativt ‘de-rail’.
de fire trekkene er;
– Emosjonell stabilitet og ro; Å være rolig, selvsikker og forutsigbar, spesielt når man er under stress
– Innrømme feil: Å Eie opp til feil, i stedet for å sette energi i å dekke opp
– Gode mellommenneskelige ferdigheter: å kunne kommunisere og overtale andre uten å ty til negative eller tvangsmessige taktikker
– Intellektuell bredde: å kunne forstå et bredt spekter av områder, i stedet for å ha et smalt (smalt tenkende) kompetanseområde.
I tillegg til noen av egenskapene, ferdighetene og egenskapene, fremhever Davies (2008) viktige faktorer drevet av lidenskap. Lidenskapelige ledere er drevet av sentralitet av sosial rettferdighet og moralsk formål. Lidenskapelige ledere har også en lidenskap for transformasjon av læringsutbytte og skape en følelse av sted for læring. Den sterke koblingen til visjoner, verdier og transformasjonsledelse vil bli diskutert I Kapittel 2.
1.3. – Visjon … et produkt Av Verdier?
Visjon blir i økende grad ansett som en viktig del av effektivt lederskap, synkronisert med klare mål om hvor skolen som helhet tar sikte på å være . Beare, Caldwell Og Millikan (1989) trekker på tidligere lederskapsarbeid og relativitet direkte til visjonen:
– Fremragende ledere har en visjon for organisasjonen
– Visjoner må kommuniseres på en måte som sikrer engasjement blant andre medlemmer av organisasjonen på alle nivåer
– Kommunikasjon av visjon krever kommunikasjon av mening
– Oppmerksomhet bør gis til institusjonaliserende visjon hvis lederskap skal lykkes.
Dempster og Logans (1998) studie viser forventningene folk har til sin rektor i forhold til motivasjon og kjøring, oppnå deres visjon og hvordan man strategisk planlegger å oppnå visjonen. På den annen side er noen forfattere kritiske til de visjonære lederne, Fullan (1992, s.83) legger til at visjonsbygging er en svært sofistikert dynamisk prosess som få organisasjoner kan opprettholde. Hva er alternativet til visjonsbygging eller kan visjonsbygging være bærekraftig.
til tross for en del kritikk av lederskap og visjon, viser En studie Av Greenfield, Licata and Johnson (1992), ved hjelp av et stort utvalg av 1769 på 62 skoler, at det var sterk støtte for en klar visjon og at den var artikulert godt. Lærere i denne prøven syntes å være enige om at deres prinsipper hadde en visjon om hva skolen burde være, og at det var i beste interesse for elevene. De så også på sine prinsipper som relativt effektive for å fremme visjonen. Artikuleringen av en klar visjon har potensial til å utvikle skoler.
Først og fremst er det Svært viktig Å kunne skille mellom ledelse og ledelse. Er ledelse og ledelse det samme eller er det ene mer effektivt enn det andre? Ved å skille mellom ledelse og ledelse, vil denne studien da føre til analyse av ulike leder-eller ledelsesstrategier.
1.4-Skille pedagogisk ledelse og ledelse
Dimmock (1999) skiller sier:
‘ Skoleledere opplever spenninger mellom konkurrerende elementer av ledelse, ledelse og administrasjon. Uansett hvordan disse begrepene er definert, opplever skoleledere vanskeligheter med å bestemme balansen mellom høyere ordensoppgaver som er utformet for å forbedre ansatte, studenter og skoleprestasjoner , rutinemessig vedlikehold av nåværende operasjoner og lavere ordensoppgaver .
Cubanske (1988) gir et klart skille mellom ledelse og ledelse. Cuban definerer en leder som å kunne påvirke andres handlinger for å oppnå ønskelige mål. Ledere er de som former mål, motivasjoner og handlinger fra andre, initialiserer endring for å nå eksisterende og nye mål.
Managing er å opprettholde effektivt dagens organisatoriske ordninger, mens administrerende godt ofte viser lederegenskaper. Day, Harris og Hadfield (2001) foreslår at ledelsen er knyttet til system og ‘papir’ og lederskap oppfattes å være om utviklingen av mennesker.
dette blir sagt, ledelse og ledelse må gis lik fremtredende hvis skoler og høyskoler skal operere effektivt og nå sine mål. Selv om en klar visjon kan være avgjørende for å etablere naturen og retningen for endring, er det like viktig å sikre at innovasjoner implementeres effektivt og at skolens funksjoner utføres effektivt. En slik teori synes å være irrelevant med en hensiktsmessig strategisk tilnærming til pedagogisk ledelse.
det er like viktig å identifisere forskjellene mellom pedagogisk ledelse og en vanlig virksomhet. Selvfølgelig er det noen likheter, men i utdanning er det en viktig utgang, det å være barna. Pedagogisk ledelse må være sentralt opptatt av formålet eller målene med utdanning, inkludert ulike utganger som samfunnet, foreldrenes tilfredshet, et velstående konkurransebasseng og åpenbart utdanningsresultater. Disse målene, som Beskrevet Av Bush (2008), gir den avgjørende følelsen av retning for å underbygge skoleledelsen, spesielt deres visjon og sette visjonen for alle å følge.
en vellykket leder besitter gode man lederegenskaper, uavhengig av å være i en utdanning institutt eller andre steder. Men det er andre nødvendigheter for å være en vellykket leder i et utdanningsinstitutt:
– vanskeligheten med å sette og måle pedagogiske mål
– tilstedeværelsen av barn og unge som utganger eller klienter fra utdanningsinstitusjoner, vurderer behov for næring og sikkerhet og glede
– behovet for pedagogiske fagfolk å ha en høy grad av autonomi i klasserommet
– det faktum at mange senior-eller mellomledere, spesielt i grunnskolen, har liten eller ingen tid til ledelsesaspektet.
det overordnede formålet med skoler og høyskoler er å fremme effektiv undervisning og læring. Har en effektiv leder kvaliteter til å gå den ekstra milen og sikre barnesikkerhet eller trivsel for ansatte, eller bare ta vare på ledelsen og administrasjonen, og la resten til lærere.
Lederegenskaper må være spesifikke for et utdanningsinstitutt eller problemer i stedet for de generiske oppgavene for å administrere ansatte, økonomi og markedsføring. (Bush, 1998).