Å Få folk fra hele offentlig, privat og sivil sektor til å jobbe sammen, kommer ned til et grunnleggende spørsmål: Hvordan får du folk til å jobbe med deg som ikke jobber for deg? Vi mennesker utmerker oss ved å få folk til å jobbe med oss som jobber for oss. Hierarki, kommando-og-kontroll, kontraktsforhold og volumer av ledelsesteori forteller oss hvordan vi får disse relasjonene til å fungere.
Multi-stakeholder collaborations (MSCs) står imidlertid overfor en rekke forskjellige utfordringer fordi de involverte ikke jobber for hverandre og ikke er forpliktet til å samarbeide. De frivillig sin tid, talent og skatt. Altruisme kan bringe dem sammen, men sjelden holder dem sammen.
De Fleste MSCs utmerker seg ved visjon og mislykkes i utførelse. De lider når den opprinnelige altruistiske visjonen møter den harde virkeligheten i den daglige grinden. Et gap åpner mellom kollektiv strategiformulering og kollektiv strategiutførelse. For å løse dette gapet har andre forskere allerede formulert behovet for en «ryggradsorganisasjon» for å holde sentrum på kollektiv strategi. Mens den forskningen fokuserte på å gjøre saken for Hvorfor MSCs trenger ryggradsorganisasjoner, fokuserer vår forskning på hvordan man driver en vellykket ryggradsorganisasjon.
i denne artikkelen presenterer vi seks hovedprinsipper for ryggradsorganisasjoner å følge for å opprettholde justering, drive innvirkning og skape kontinuerlig læring gjennom hele livet til et samarbeid. Innenfor hvert prinsipp beskriver vi en bestemt praksis. En fullstendig liste over våre 27 anbefalte praksiser er tilgjengelig i vår manual for utøvere, » Backbone Organizations: A Field Guide.»
Vurder en fortelling om to partnerskap. Begge satt ut for å takle et stort problem. Både forene selskaper store og små, nasjonale og lokale myndigheter, og ledere fra hele det sivile samfunn. Begge har tydelig skriftlige strategier, velorganiserte styringsdokumenter og detaljerte beregninger. En falters innen et år etter grunnleggelsen. Den andre fortsetter å lede en transformativ samtale over flere tiår. Hvorfor forskjellen? Det velfungerende partnerskapet lukket gapet mellom visjon og utførelse ved å bygge seg rundt følgende seks prinsipper.
Prinsipp 1: Klarhet I Formål
Mange MSCs bruker stor innsats for å identifisere og jorde partnerne i et felles formål når de først starter. Over tid kan og vil den overordnede visjonen og hensikten med et samarbeid endre seg. MSCs trenger noen til å opprettholde en konstant trommeslag, slik at alle partnere opprettholder en klar og konsekvent forbindelse til det overordnede formålet med partnerskapet.
i Likhet med forholdet mellom hjernen og kroppens nervesystem, må et partnerskaps ledere (hjernen) skape og hele tiden formulere det felles formål som en del av jobben sin. Ryggradsorganisasjonen (nervesystemet) skal gi limet som holder denne forbindelsen sterk, og bærer signalene som genereres av hjernen til de enkelte partnerne.
Tilrettelegging av effektiv kommunikasjon på tvers av partnerne gir en måte å holde den forbindelsen sterk. Gode partnerskap kommunikasjon bør la partnere følelsen frigjort, drevet, og inspirert, gi dem et grunnlag for læring og handling. Det er en grunn til at publikasjoner som TheSkimm og BuzzFeed få flere aksjer enn en familie ferie e-nyhetsbrev. De bruker humor, skarp skriving og edgy formater som oppfordrer folk til å dele innholdet enkelt og bredt. Ryggradsorganisasjonen bør gjøre det samme for intern og ekstern kommunikasjon.
Prinsipp 2: Driving Long-Term Momentum And Growth
American Society Of Association Executives Center for Association Leadership gjennomfører en årlig undersøkelse av personer som blir med i organisasjoner for å finne svaret på et grunnleggende spørsmål: Hvorfor blir folk med? År inn og år ut gjenstår svaret: å være en del av noe større enn seg selv. MSCs tilbyr individuelle deltakere akkurat det, men for å beholde og holde sin interesse og engasjement, må partnerskap hele tiden tiltrekke seg penger og folk til å opprettholde handling og innvirkning.
Menneskelig bærekraft og økonomisk bærekraft er uløselig knyttet sammen. MSCs som ikke klarer å gi tilstrekkelig individuell og kollektiv vekst og utvikling—kontinuerlige muligheter til å eksperimentere, lære, vokse og innovere-går tom for damp. MSCs som ikke klarer å demonstrere en personlig og kollektiv avkastning på investeringen-en avkastning PÅ investering (ROI) på folks tid og penger—går tom for penger. Ryggradsorganisasjonen skal sikre AT MSC lykkes ved å vokse og utvide sin innflytelse og kontinuerlig tiltrekke seg folk og penger som forsterker dens innflytelse.
for å gjøre det, anbefaler vi å lage EN ROI-fortelling: en kortfattet historie som forklarer hvordan partnerskapet skaper verdi for individuelle partnere og hvordan det målbart forbedrer tilstanden til menneskene det har som mål å hjelpe. Ryggradsorganisasjonen bør gjøre arbeidet med å samle fakta og tall og konvertere dem til vignetter som partnerne kan bruke i presentasjoner, i digitale medier og i innsamlingsmøter. ROI-fortellingen gir en kompakt tidskapsel av partnerskapets verdi, med fakta og tall plassert i en lett gjenfortalt historie med potensial for å gå viral.
Prinsipp 3: Sterk Partnerskapsidentitet
hva er de første tingene grunnleggerne av et nytt land skaper? Ofte før de fullfører grunnloven eller navneledere til viktige innlegg, velger de et navn og designer et flagg. Et delt navn, symboler og språk binder folk sammen. Det samme gjelder for partnerskap. Gi MSC et navn, design en logo, utvikle en unik kultur og identitet. En ryggradsorganisasjon bør være keeper og forvalter av MSCS identitet.
Etablering AV MSCS identitet, mens det er nødvendig, er utilstrekkelig. Partnerskap kan være spesielt vanskelig fordi de ber oss om å skape og opprettholde dobbel lojalitet, være lojale mot vår hjemmeorganisasjon og ha ekstra lojalitet til MSC. Ikke bare er dette komplisert; det fører nesten uunngåelig til konflikt når behovene til hjemmeorganisasjonen kommer opp mot BEHOVENE TIL MSC. Store MSCs utnytter denne energien, vokser fra den i stedet for å bli svekket av den.
men hvordan Oppretter MSCs en delt identitet? Gode lag er laget, ikke født. Det tar arbeid, spesielt i et partnerskap der de enkelte deltakerne fra de ulike partnerorganisasjonene kommer og går med en viss frekvens. Ryggradsorganisasjonen bør veilede partnere for å lære å sette sine problemer på bordet og å bruke rett snakk (evnen til å snakke høflig, men direkte) for å diskutere dem. Ryggradsorganisasjonen bør også gjøre det mulig for partnere å jobbe aktivt med partnerskapet, og forbedre måten partnerne jobber sammen på. Dette skiller seg fra å jobbe i partnerskapet der partnere jobber sammen for å løse det felles problemet eller fremme det felles formålet. Begge er viktige deler av partnerskap suksess.
Prinsipp 4: Tilkoblede Og Justerte Personer Og Aktiviteter
spesialisering driver produktivitet mens koordinering multipliserer innvirkning. I partnerskap eksisterer det en spenning mellom spesialisering og koordinering. Partnere vil ofte bare komme seg til jobb uten å måtte koordinere. Men MSCs må koordinere på tvers av flere oppgaver, lag og organisasjoner for å maksimere effekten og eliminere duplisering av innsats. På den annen side kan overkoordinering føre til at partnere føler seg belastet av unødvendig rapportering og sitter fast i kjedelige og uproduktive møter som kommer koordinatorene til gode uten å fremme oppdraget.
for å løse denne spenningen bør ryggradsorganisasjonen hjelpe ledelsen til å bestemme hvor mye partnere vil jobbe sammen og hvem som skal gjøre hvilke oppgaver i retur for hvilke fordeler. Ryggradsorganisasjonen bør også gi klar og konsistent kommunikasjon til interne og eksterne målgrupper, slik at ledelsen fokuserer på å generere de opprinnelige ideene. Ved å gjøre det opprettholder ryggradsorganisasjonen konsistens av kommunikasjon og holder partnere engasjert fra møte til møte, og sikrer effektiv beslutningstaking og oppfølging.
Mange synes imidlertid å tro at de typiske normer for beslutningstaking i et samarbeid med flere interessenter går ut av vinduet, at alle beslutninger krever enstemmighet. Ikke så. Samarbeid betyr ikke nødvendigvis konsensus. Effektive MSCs har svært effektive beslutningsprosesser og sterk ledelse. Selv om ikke alle samarbeid trenger et forseggjort dokument, trenger alle et sett med etablerte beslutningsnormer, som oftest vil resultere i etablering av beslutningsprosesser kadre (for eksempel styrende styrer, samarbeidsledere og arbeidsgrupper). Ryggradsorganisasjonen skal samarbeide MED MSC leadership for å etablere beslutningsstrukturen og sikre at den lever videre gjennom overganger.
Prinsipp 5: Involverer Målgruppen
det kan virke åpenbart at før du prøver å hjelpe noen, bør du snakke med dem. Overraskende, få mennesker gjør det. Mye av filantropi gjennom flere tiår har involvert velstående mennesker sitter rundt og bestemme hva fattige og sårbare mennesker trenger. Selv partnerskap som gjør satt ut for å involvere målgruppen kan bruke så mye innsats i å bygge og opprettholde seg selv at de glemmer å lytte og aktivt involvere folk de ønsker å hjelpe i design, implementering, gjentakelse, og vurdering av sine løsninger.
ryggradsorganisasjonen skal hjelpe EN MSC til å vedta en iterativ og smidig tilnærming, som involverer brukere fra begynnelsen. Partnerskap som vedtar en smidig tilnærming, forbedrer sannsynligheten for suksess på tre måter. For det første, ved å bli forelsket i problemene som målpopulasjonen står overfor før de blir forelsket i bestemte løsninger, unngår de den klassiske kutt-og-lim-feilen som påvirker mange forsøk på sosial innovasjon, kanskje mest beryktet i det mislykkede PlayPump-eksemplet. For det andre involverer de direkte og kontinuerlig målpopulasjonen – den best mulige kilden for å forstå problemene de står overfor. Dette forbedrer kvaliteten på løsningen og sannsynligheten for at målpopulasjonen vil bruke den. For det tredje, fordi samarbeidspartnere fokuserer på raskt å levere funksjonelle programmer i stedet for omfattende, men forsinkede programmer, akselererer de effektiviteten i å levere effekt.
vi anbefaler backbone organisasjonen ta på seg arbeidet med å engasjere målgruppen. Ofte gode ledere og doers ikke utmerke seg i samspill med målpopulasjoner. De vet hvordan de skal få ting gjort, men deres stolthet i eierskap kan hemme deres evne til effektivt å samle brukerinngang. Backbone organisasjonen bør bruke og / eller trene partnerne i bruk av spesifikke verktøy som brukerfokusgrupper, co-creation og co-design metoder, human-sentrert design tenkning, undersøkelser og andre verktøy.
Prinsipp 6: Klare Mål For Suksess Knyttet Til Læring
for ofte samler partnerskap data uten klar følelse av hvordan partnerne skal tolke det på nyttige måter som driver læring og handling. Og beregninger har en tendens til å spre seg. Hvorfor måle en ting når du kan måle et dusin? Men når du måler alt, måler du ingenting. Ryggradsorganisasjonen skal hjelpe partnere med å utvikle et balansert målstyring av de minste, mest kritiske beregningene for selv-og komparativ vurdering og deretter gjøre dem til aktiv læring og intelligent handling.
Backbone organisasjoner bør også hjelpe MSCs formidle data og informasjon på en måte som resonerer i og utenfor partnerskapet. Før mennesker hadde et skriftspråk, fortalte vi historier. Hjernen vår husker komplekse ideer og data når de blir fortalt i fortellende, og overbevisende historier kan drive endringer i tro og atferd. Ryggradsorganisasjonen bør støtte partnerskapet for å skape effektiv historiefortelling (inkludert ROI-fortellingene nevnt ovenfor) som gifter seg med data med minneverdige anekdoter og levende eksempler. Når partnere forteller og gjenforteller disse historiene til andre, driver de læring, tilpasning og en utvidelse av samarbeidssirkelen ved å inspirere andre til å bli med.
men kritiske og konstruktive fremdriftsgjennomganger blir ofte korte, selv om den virkelige eliten systematisk øver og studerer sine forestillinger. Alle de beste idrettsutøvere, utøvere og lag øver om og om igjen og ubarmhjertig studere hver ytelse, lese anmeldelser, og se spillet tape. Selv blant disse eliten, mest fokus på sine feil. De aller beste undersøker deres styrker. Ryggradsorganisasjonen bør kjøre introspeksjon og retrospeksjonsøkter på partnerskapsaktiviteter og utfall, gruve dem for erfaringer og replikerbare løsninger. For å gjøre dette, bør ryggradsorganisasjonen bruke en rekke praksiser fra appreciative inquiry til premortems til after-action vurderinger. Vi anbefaler å fokusere mer på å identifisere teamets styrker og ønsker å adressere svakheter ved å bringe inn nye partnere eller enkeltpersoner i stedet for å prøve å fikse nåværende partnere.
Verdt Innsatsen
Tilrettelegging og koordinering i et partnerskap er bemerkelsesverdig når de mislykkes, og ubemerket når de lykkes. Partnere vil sannsynligvis aldri stemme for å ha en ryggradsorganisasjon og kan tilskrive ryggradsorganisasjonens suksess til egen evne til å jobbe godt sammen. Bare når det ikke fungerer, når koordinering bryter ned og baller blir droppet, eller partnere begynner å kjempe med hverandre, vil folk savne ryggradsorganisasjonen.