w obliczu kryzysu, to jak przewodzisz, na czym się skupiasz, jak spędzasz czas, to najważniejsze decyzje, które musisz podejmować każdego dnia. Czy prowadzenie w kryzysie wymaga innego rodzaju przywództwa?
PeaceTime Vs. przywódca wojenny
kilka lat temu w Harvard Business Review ukazał się świetny artykuł na temat różnicy między przywódcą pokojowym a przywódcą wojennym. W artykule stwierdzono, że:
w czasach pokoju firmy mają znaczną przewagę nad konkurencją na rynku podstawowym i ekspansją rynkową. W czasach pokoju lider i firma mogą skupić się na rozwoju rynku i wzmacnianiu mocnych stron firmy.
w czasie wojny firma odeprze bezpośrednie zagrożenie egzystencjalne. Takie zagrożenie może pochodzić z wielu różnych źródeł, w tym z konkurencji, dramatycznych zmian makroekonomicznych, zmian na rynku, zmian w łańcuchu dostaw, wojny i chorób.
w czasie pokoju przywódcy muszą zmaksymalizować i poszerzyć obecną szansę. W rezultacie przywódcy w czasie pokoju stosują techniki zachęcające do szeroko zakrojonej kreatywności i wkładu w różnorodne cele. W czasie wojny, z kolei, firma zazwyczaj ma jeden pocisk w komorze i musi, za wszelką cenę, trafić w cel. Przetrwanie firmy w czasie wojny zależy od ścisłego przestrzegania i dostosowania się do misji.
czy możesz być zarówno przywódcą wojennym, jak i pokojowym? Jakie umiejętności potrzebujesz, aby rozwinąć dla każdego stylu przywództwa? Wierzę, że odpowiedź na pierwsze pytanie brzmi tak, a odpowiedź na drugie leży w serii blogów, które tworzymy, aby objąć wszystkie te umiejętności i nie tylko.
zacznijmy od czasów kryzysu siedem najważniejszych rzeczy, których Twój zespół potrzebuje od ciebie teraz:
1. Kierunek:
Twoi pracownicy muszą zrozumieć, co robić, dlaczego ma to znaczenie i jak to zrobić. Potrzebują przywództwa, strategii i planu. Twoi pracownicy muszą wiedzieć, jak podchodzisz do tego kryzysu. Chcą wiedzieć, na czym mają się skupić i czego od nich potrzebujesz.
2. Empatia:
Twoi pracownicy muszą zrozumieć, że jesteś świadomy i troszczysz się o to, przez co przechodzą. Strach, który odczuwają, wyzwania związane z pracą w domu, wpływ tego wirusa na ich życie osobiste. Mają małżonków, którzy zostali zwolnieni, członków rodziny, którzy są chorzy, ich strach o to, jak płacić rachunki, i ich walka do szkoły domowej dzieci. W innym artykule Harvard Business Review odkryli, że zdolność liderów do empatii ma bezpośredni wpływ na zdolność organizacji do „utrzymania wysokiej wydajności” w trudnych czasach.
3. Komunikacja:
upewnij się, że istnieją otwarte linie komunikacji od Ciebie, bezpośredniego przełożonego, ich kolegów z zespołu i klientów. Członkowie Twojego zespołu muszą być na bieżąco z celami, zmianami i wszelkimi aktualizacjami, które są nawet zdalnie ważne. Komunikacja musi przebiegać w obie strony. Członkowie zespołu chcą być wysłuchani, wysłuchani i mogą odpowiadać na pytania.
przejrzystość:
Ty jako lider musisz być otwarty i uczciwy. Twoi pracownicy ufają, że dzielisz się wszystkim, co wiesz. Żadna wiadomość nie jest gorsza od złej. Bądź gotowy, aby podzielić się tym wszystkim-dobrym, złym i brzydkim. Umieszczenie go na otwartej przestrzeni buduje zaufanie, krytyczną jakość w tej chwili.
połączenie:
pomóż pracownikom zdalnym czuć się połączonym. Izolacja, samotność, przytłaczanie, to są teraz ogromne wyzwania. Twój zespół potrzebuje, abyś zapewnił im sposoby na utrzymanie łączności z Twoją firmą, rówieśnikami i rzeczywistością.
6. Zrozumienie Big Picture:
wszyscy kluczowi członkowie zespołu muszą wiedzieć, co dzieje się poza ich rolą i działem. Mają problemy z bieganiem. Czego doświadcza firma? Jak radzisz sobie z wyzwaniami klientów i problemami korporacyjnymi? Trzymamy się kursu czy zmieniamy kierunek? Czy firma zamknie działy lub przeznaczy więcej zasobów na inne? Dziel się informacjami, które pomogą im zobaczyć szerszy obraz.
7. Ścieżka do przodu:
pomóż wszystkim zrozumieć, że masz jedną-ścieżkę do przodu. Jaka jest ich rola na tej ścieżce i jakie dokładnie kroki muszą podjąć, aby pomóc ci się tam dostać. Ścieżka naprzód polega na dawaniu zespołowi nadziei, dostarczaniu im sposobu na postrzeganie życia po tym kryzysie i motywowaniu ich poprzez danie im roli w tym procesie.
niezależnie od tego, czy postrzegasz siebie jako przywódcę wojennego, czy pokojowego, myślę, że wszyscy musimy się zgodzić, że przywództwo jest teraz inne. Prowadzimy ludzi przez więcej niż ich pozycję; obecnie prowadzimy ich przez jedno z największych wyzwań w ich życiu.
prosimy ludzi, aby dawali więcej, robili więcej i angażowali się więcej. Czy to nie miałoby sensu, że najpierw prosimy o to samych siebie, jako przywódców? Skoncentruj się na upewnieniu się, że inwestujesz w swój zespół, zanim poprosisz go o zainwestowanie w ciebie lub twoją firmę. Tak prowadzi się przez kryzys.