CPGRAMS

1.1 Mechanizm dochodzenia roszczeń jest nieodłączną częścią mechanizmu każdej administracji. Żadna administracja nie może twierdzić, że jest odpowiedzialna, elastyczna i przyjazna dla użytkownika, chyba że ustanowiła skuteczny i skuteczny mechanizm dochodzenia roszczeń. W rzeczywistości mechanizm dochodzenia roszczeń w organizacji jest miernikiem do pomiaru jego wydajności i skuteczności, ponieważ zapewnia ważne informacje zwrotne na temat pracy administracji.

I.(A) struktura maszyn do dochodzenia roszczeń na poziomie APEX

skargi opinii publicznej są odbierane w różnych punktach rządu Indii .Istnieją przede wszystkim dwie wyznaczone agencje węzłowe w rządzie centralnym zajmujące się tymi skargami. Te agencje to:-

(i) Departament reform administracyjnych i skarg publicznych, Ministerstwo kadr, skarg publicznych i emerytur

(ii) Dyrekcja skarg publicznych, Sekretariat gabinetu

Departament reform administracyjnych & skargi publiczne

2.1 Departament reform administracyjnych & skargi publiczne jest Agencją węzłową w odniesieniu do inicjatyw politycznych dotyczących mechanizmu dochodzenia roszczeń publicznych i Inicjatyw Obywatelskich. Rola Departamentu reform administracyjnych i skarg publicznych polega przede wszystkim na podejmowaniu takich inicjatyw obywatelskich w dziedzinie reform administracyjnych i skarg publicznych w rządzie, aby umożliwić maszynom rządowym dostarczanie obywatelom wysokiej jakości usług publicznych w bezproblemowy sposób i eliminowanie przyczyn skarg.

2.2 skargi otrzymane przez Departament są przekazywane zainteresowanym ministerstwom/departamentom/rządom państw / Uks, które zajmują się merytoryczną funkcją związaną ze skargą o zadośćuczynienie pod adresem skarżącego. Departament „zajmuje” około 1000 skarg rocznie w zależności od powagi skargi i śledzi je regularnie, aż do ich ostatecznego usunięcia. Umożliwia to działowi ocenę skuteczności maszyn do dochodzenia roszczeń z tytułu skarg danej agencji rządowej.

2.3 na podstawie otrzymanych skarg Departament identyfikuje obszary problemowe w rządzie, które są podatne na skargi. Te obszary problemowe są następnie poddawane badaniom i proponuje się odpowiednie środki zaradcze Departamentowi/organizacji.

)

3.1 w oparciu o przegląd mechanizmów dochodzenia roszczeń publicznych w rządzie Indii, przeprowadzony w 1987 r., Utworzono Dyrekcję skarg publicznych w sekretariacie gabinetu z dniem 01.04.88. Dyrekcja ta została utworzona początkowo w celu rozpatrywania indywidualnych skarg dotyczących czterech centralnych departamentów rządowych, które były bardziej podatne na skargi publiczne. Następnie do jego kompetencji Dodano więcej departamentów o większym interfejsie publicznym, a obecnie Dyrekcja ta zajmuje się skargami dotyczącymi 16 centralnych organizacji rządowych.

3.2 Dyrekcja była przewidziana jako Organ Apelacyjny badający skargi selektywnie, a w szczególności te, w których skarżący nie uzyskał zadośćuczynienia z rąk wewnętrznych organów i władz hierarchicznych. W przeciwieństwie do Departamentu AR& PG, Dyrekcja skarg publicznych została upoważniona do wezwania do akt i funkcjonariuszy do dyskusji, aby zobaczyć, że obsługa skarg została wykonana w uczciwy, obiektywny i sprawiedliwy sposób. W przypadku gdy Dyrekcja jest przekonana, że zażalenie nie zostało rozpatrzone w taki sposób, wydaje odpowiednie zalecenia do rozpatrzenia i przyjęcia przez zainteresowane Ministerstwo/Departament, które muszą zostać wdrożone w terminie jednego miesiąca.

3.3 dzisiejsi uprawnieni i oświeceni obywatele są o wiele bardziej wymagający i dlatego rząd musi się rozwijać, ewoluować i umożliwiać sobie sprostanie zmieniającym się wymaganiom społeczeństwa, któremu musi służyć. Dzisiejsze społeczeństwo jest niecierpliwe wobec starego systemu zarządzania, który nie spełnia jego oczekiwań. Dla nich pracownik rządowy jest postrzegany jako niewrażliwy, zdystansowany, skorumpowany, a system administracyjny jako autokratyczny, nieprzejrzysty i pozbawiony kultury pracy

3.4 wymaga to zmiany paradygmatu w zarządzaniu do systemu, w którym obywatel jest w centrum i jest konsultowany na różnych etapach formułowania i wdrażania porządku publicznego. Aby osiągnąć ten cel, Indie potrzebują usług publicznych, które są zdolne, innowacyjne i perspektywiczne. Tradycyjna rola służby cywilnej, która była administratorem, usługodawcą i kontrolerem działań rozwojowych, musi zrobić miejsce dla nowych ról facylitatora i regulatora, aby stworzyć najlepsze środowisko i warunki w kraju do budowania narodu doskonałości.

3.5 Department of Administrative Reforms &Public Grievances jest Agencją węzłową w rządzie Indii w celu formułowania i wdrażania takich polityk i inicjatyw strategicznych, aby umożliwić i wyposażyć maszyny rządowe w celu sprostania wyzwaniom związanym z osiągnięciem tego celu.

3.6 Departament reform administracyjnych i skarg publicznych jest motorem napędowym reform w administracji i zarządzaniu. Departament proponuje wprowadzenie i poprowadzenie zmian w celu ustanowienia usługi publicznej o jakości, wydajności, uczciwości i skuteczności oraz modernizacji usługi publicznej. Jest to agencja węzłowa w rządzie służąca ułatwianiu usprawnień administracyjnych i reinżynierii procesów w całym rządzie. Inicjatywa karta Obywatelska, Polityka Społeczna, zarządzanie jakością w rządzie, e-Governance, Przegląd Prawa Administracyjnego itp. Dokumentacja i upowszechnianie najlepszych praktyk, metody organizacji &, informacje & Facylitacje, reformy służby cywilnej to niektóre z obszarów objętych zakresem Departamentu reform administracyjnych & skargi publiczne.

3.7 poniżej przedstawiono warunki niezbędne do pomyślnego wdrożenia programu reform:

• mandat polityczny
• zaangażowany i silny wykonawca
• gotowość i zdolność do przejęcia interesów w systemie

II. A) mechanizm dochodzenia roszczeń publicznych w ministerstwach/ departamentach/ organizacjach rządu centralnego

4.1 Mechanizm dochodzenia roszczeń publicznych funkcjonuje w rządzie Indii na zasadzie zdecentralizowanej. Centralne Ministerstwa/departamenty rządowe, ich przyporządkowane i podległe im urzędy oraz autonomiczne organy zajmujące się funkcjami merytorycznymi zgodnie z zasadami działalności gospodarczej z 1961 r. posiadają odpowiednie mechanizmy dochodzenia roszczeń. NA STANOWISKO DYREKTORA Ministerstwa/Departamentu/organizacji obowiązany jest mianować funkcjonariusza na poziomie wspólnego Sekretarza. Rola i funkcje kierowników zażaleń podano w dziale reform administracyjnych i zażaleń publicznych O. M. nr 1/PLCY / PG-88 (7) z dnia 01.03.1988 r. Upoważnia to między innymi dyrektorów ds. skarg do wzywania do akt/sprawozdań i podejmowania decyzji lub przeglądania już podjętych decyzji, w porozumieniu z sekretarzem/HOD, nawet w dziedzinach, które nie wchodzą w zakres jego kompetencji/kompetencji.

4.2 funkcjonowanie publicznych maszyn do dochodzenia roszczeń w różnych ministerstwach/departamentach / organizacjach jest regularnie sprawdzane przez Stały Komitet sekretarzy pod przewodnictwem sekretarza gabinetu z dodatkowym sekretarzem Departament reform administracyjnych i skarg publicznych jako członek-Sekretarz.

4.3 w celu zapewnienia szybkiego i skutecznego dochodzenia roszczeń Departament AR&PG od czasu do czasu wydaje szereg instrukcji, które obejmują między innymi:-

1. Obserwuj każdą środę jako dzień spotkań w sekretariacie centralnym, kiedy wszyscy funkcjonariusze powyżej określonego poziomu powinni być dostępni w swoich biurkach z 1000hrs.to 1300 godz. przyjmowanie i wysłuchiwanie skarg publicznych. Biura terenowe mające kontakt ze społeczeństwem muszą również zadeklarować jeden dzień w tygodniu jako dzień bez spotkań.
3. radź sobie z każdą skargą w uczciwy, obiektywny i sprawiedliwy sposób i wydaj uzasadnioną odpowiedź za każdą odrzuconą skargę.
4. przeanalizuj otrzymane skargi publiczne, aby pomóc w określeniu obszarów problemowych, w których można by wprowadzić zmiany w politykach i procedurach w celu ułatwienia i usprawnienia świadczenia usług.
5. Wydanie broszur/broszur na temat systemów/usług dostępnych publicznie, wskazując procedurę i sposób, w jaki mogą one być wykorzystane oraz właściwy organ, z którym należy się skontaktować w celu świadczenia usług, jak również organ ds. roszczeń.
6. Zbieraj skargi pojawiające się w gazetach, które ich dotyczą, i podejmuj wobec nich działania naprawcze w określony czas. Wydawanie replik do gazet po przeprowadzeniu dochodzenia w przypadkach, które uznano za bezpodstawne i / lub szkodliwe dla wizerunku organizacji.
7. wzmocnienie maszyn do dochodzenia roszczeń publicznych poprzez ścisłe przestrzeganie dnia spotkania, Wyświetlanie nazwy, numeru pokoju, numeru telefonu itp. Dyrektora ds. skarg w recepcji i innych dogodnych miejscach, umieszczenie zamkniętej skrzynki reklamacyjnej w recepcji.
8. Skonfiguruj maszynę do dochodzenia roszczeń z tytułu skarg pracowników i wyznacz oficera do Spraw skarg pracowników.
9. Uwzględnij w rocznym planie działania i rocznym sprawozdaniu administracyjnym ministerstw/departamentów statystyki dotyczące rozpatrywania skarg i przyjmowania/usuwania dotyczące rozpatrywania skarg publicznych.
10. ustalanie terminów usuwania prac związanych ze skargami publicznymi i skargami pracowników i ścisłe ich przestrzeganie.
11. Potwierdź każdą skargę w ciągu trzech dni od jej otrzymania, podając imię i nazwisko, oznaczenie oraz numer telefonu urzędnika, który rozpatruje sprawę. Należy również wskazać ramy czasowe, w których zostanie wysłana odpowiedź.
12. tworzą Adalaty Lok / kadrowe, jeśli jeszcze nie zostały utworzone, i trzymają je co kwartał w celu szybszego usuwania skarg publicznych, a także skarg pracowników i emerytów.
14. ustanowienie systemu pojedynczego okna w punktach kontaktu publicznego, w miarę możliwości w celu ułatwienia usuwania wniosków.
15. ze wskazaniem numeru telefonu / faksu funkcjonariusza, którego podpis nad Komunikatem dotyczącym decyzji / odpowiedzi ma zostać wydany wnioskodawcy.
16. comiesięczne monitorowanie skarg w organizacjach podległych ministerstwom/departamentom.
17. upublicznienie mechanizmu dochodzenia roszczeń za pośrednictwem mediów drukowanych i elektronicznych.
18. Kontrola przyjmowania i usuwania skarg przez sekretarzy ministerstw/departamentów na cotygodniowych spotkaniach przez nich podejmowanych.

(B) RODZAJE SKARG PUBLICZNYCH

5.1 analiza skarg otrzymanych w departamencie reform administracyjnych & skargi publiczne i dyrekcji skarg publicznych wykazała, że większość skarg dotyczyła nadmiernego opóźnienia w podejmowaniu decyzji, trwającego od kilku miesięcy do kilku lat oraz odmowy/niemożności udzielenia odpowiedzi/ujawnienia podstawowych informacji składającym petycję, aby umożliwić im zbadanie, czy ich sprawy zostały prawidłowo rozstrzygnięte. Należy zauważyć, że gdyby zainteresowane organizacje szybko i odpowiednio zajęły się skargami w pierwszej instancji, skarżący nie zwróciliby się do Departamentu reform administracyjnych & skarg publicznych/Dyrekcji skarg publicznych.

(C) obszary problemowe systemowe

6.1 istnieją zasady, regulacje, instrukcje, które są archaiczne i mają na celu skierowanie pracy na obywateli. Powolność w administracji, niskie morale służb, nieodłączna inercja, brak zachęt, brak odpowiedniego autorytetu i odpowiedzialności To opóźnienia, a opóźnienie jest głównym czynnikiem generującym skargi. Należy odpowiednio zająć się tymi czynnikami poprzez systematyczne zmiany. Lepiej zapobiegać niż leczyć. W tym względzie najlepszym sposobem na zadośćuczynienie zażalenia jest niedopuszczenie do powstania zażalenia w pierwszej instancji. Nawet naprawienie skargi, która powstała z powodu opóźnienia, jest również opóźnione, jak wynika z analizy skarg, zgodnie z którą średnio sześć miesięcy zajmuje naprawienie skargi.

6.2 wiele razy wydziały / organizacje znajdują się unikać podejmowania odpowiednich decyzji, uciekając się do odrzucenia bez zastosowania umysłu, nie biorąc odpowiedniego zainteresowania funkcjonowaniem biur zależnych / powiązanych autonomicznych organizacji i kładąc nacisk na usuwanie, a nie na usuwanie jakości. Decyzje podjęte wcześniej są powtarzane bez poddawania spraw niezależnemu badaniu. Jest inercja, aby zrewidować decyzje podejmowane przez nieudolnych funkcjonariuszy. W wielu przypadkach departamenty / organizacje uzasadniają opóźnienie i nadal nie mogą podejmować decyzji, nakładając ciężar na inną agencję lub składającego petycję. Niejednokrotnie rzeczywistą przyczyną żalu była wewnętrzna nieefektywność systemu i brak zidentyfikowania prostych rozwiązań systemowych. Obserwuje się również, że w wielu przypadkach nie przestrzegano norm czasowych ustalonych przez działy świadczenia usług.

6.3 nie ma wątpliwości, że nadal pojawiają się Skargi z powodu wysokiej tolerancji systemowej dla opóźnień, złej jakości pracy i braku odpowiedzialności w codziennym wykonywaniu funkcji. Brak przeglądu archaicznych, zbędnych i niespójnych zasad, polityk i procedur oraz zainicjowanie prostych, realnych zmian systemowych jest kolejnym powodem do generowania skarg. Wydaje się jednak, że departamenty i organizacje, które na co dzień pracują nad politykami i procedurami, nie rozwinęły zdolności ciągłego zaglądania „wewnątrz” i identyfikowania niedociągnięć. Wszystkie te czynniki sprawiły, że raz pojawiające się skargi nie są rozwiązywane w „normalnym” trybie i wymagają interwencji na najwyższym szczeblu administracyjnym.

6.4 za jedną z głównych przyczyn ciągłych opóźnień w dochodzeniu roszczeń uznaje się powolność w skutecznym funkcjonowaniu „dyrektorów skarg”. Innymi ważnymi przyczynami są niska jakość pracy, brak odpowiedzialności w codziennym wykonywaniu funkcji oraz brak systemowego przeglądu polityk/procedur i sugerowania zmian systemowych. W większości ministerstw, departamentów i organizacji mechanizm kierowania skargami nie funkcjonuje zgodnie z ustalonym mandatem.

(D) Obszary Skupienia

7.1 w tym kontekście potrzeba czasu, aby rząd zrewidował swoje zobowiązanie do świadczenia bezproblemowych usług publicznych dla obywateli, koncentrując się na zmianach systemowych, aby zminimalizować skargi w domenie rządowej. Aby osiągnąć ten cel w sposób ukierunkowany, konieczne jest opracowanie wielopłaszczyznowej strategii, która będzie wdrażana w sposób określony w czasie i skuteczny. Mając na uwadze różne czynniki związane z problemem zadośćuczynienia za zażalenie, należy zwrócić szczególną uwagę na następujące obszary :

7.2 przegląd wydajności-Przewidywanie obszarów niezadowolenia

1. w celu przeglądu procesów, funkcji itp. w organizacji i angażować je proaktywnie w sposób, który przewidywał obszary niezadowolenia, określał działania, w których przejrzystość, sprawiedliwość, roztropność i przyzwoitość są zagrożone, interwencje, które mogą pomóc osiągnąć lepsze wyniki, poprawić zadowolenie wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy.
2. przeprowadza się coroczny przegląd przepisów, przepisów, rozporządzeń, instrukcji i procedur w celu uproszczenia procedury, dzięki czemu administracja staje się bardziej przejrzysta, odpowiedzialna i przyjazna obywatelom. Technologie informatyczne powinny być wykorzystywane do przeróbki procesów rządowych w celu poprawy wydajności i skuteczności oraz zapewnienia przejrzystości i odpowiedzialności.

7.3.Identyfikacja obszarów podatnych na skargi i analiza

1. Zidentyfikuj obszary podatne na korupcję i / lub generowanie skarg i przeprowadzaj audyt pracy takich obszarów. Ponadto należy rozważyć audyt zewnętrzny/społeczny w obszarach o bardzo wysokim interfejsie publicznym, w celu identyfikacji sprawców nieprawidłowości oraz poprawy procesów i systemów. Zaangażować w to organizacje pozarządowe.
2. przeanalizuj charakter i przyczynę skarg w celu zidentyfikowania systemowych braków w przepisach, przepisach, regulacjach, politykach, instrukcjach, praktykach i procedurach pracy oraz wprowadzenia zmian systemowych w celu usunięcia/skorygowania tych braków. Dyrektorzy żaluzji są w tym celu funkcjonariuszami węzłowymi. Analiza powinna być przeprowadzana w kwietniu każdego roku i prowadzone są badania zidentyfikowanych obszarów podatnych na zażalenia. Zalecenia zawarte w badaniach powinny zostać wdrożone do grudnia tego roku, aby wprowadzić zmiany systemowe i usunąć przyczyny skarg.
3. napraw odpowiedzialność w każdym przypadku opóźnienia, niewykonania lub zaniedbania w wykonywaniu codziennych obowiązków w przypadku niedostarczenia usług i podejmuj działania dyscyplinarne, aby uniknąć ponownego wystąpienia. Będzie to wyraźnym sygnałem, że w przypadku niewykonania obowiązków lub odpowiedniego załatwienia roszczeń w ramach wyznaczonych norm czasowych istnieje realna możliwość ustalenia odpowiedzialności na ramieniu. Rozważenie możliwości ustanowienia w takich przypadkach szczególnych klauzul karnych.

7.4 Karta obywatela
sformułowanie i skuteczne wdrożenie karty obywatela, które powinno obejmować m.in. ujawnienie norm czasowych dotyczących świadczenia różnych usług na rzecz obywateli/klientów oraz szczegółów na temat wszystkich poziomów mechanizmów dochodzenia roszczeń, do których można się zwrócić.

7.5.Informacje & Facylitatory Counters (IFC)
Tworzenie i skuteczna operacjonalizacja społeczeństwa obywatelskiego IFC może być zaangażowana w funkcjonowanie IFC, aby uczynić je przyjaznymi dla obywateli i skutecznymi.

7.6 Rejestracja on-Line skarg
Udostępnij publicznie oprogramowanie systemu dochodzenia roszczeń i monitorowania skarg (PGRAMS), działające z każdym dyrektorem skarg. Umożliwia to dyrektorowi ds. skarg natychmiastowe umieszczenie szczegółów otrzymanych skarg w bazie danych (sprawne zarządzanie „dak”), a także zarejestrowanie faktu, czy zamierza monitorować jego postępy, zidentyfikować sekcję/wydział, do którego jest wysyłany itp., wygenerować czas potrzebny na rozpatrzenie skargi, umożliwić przegląd nierozstrzygniętych skarg w organizacji lub we wszystkich organizacjach, wygenerować podziękowania dla skarżących, przeprowadzić analizę itp. System powinien mieć również możliwość rejestracji on-line skarg obywateli i dostępu do informacji o statusie ich skarg.

7.7.Szybkie i skuteczne usuwanie skarg

1. zażalenia należy koniecznie uznać, udzielając tymczasowej odpowiedzi w ciągu 3 dni od ich otrzymania i ponownie rozpatrzyć w ciągu 3 miesięcy od ich otrzymania w organizacji. Ten sam termin powinien mieć zastosowanie nawet w przypadku koordynacji z biurami zależnymi lub innym Departamentem/organizacją. W takich przypadkach należy podjąć specjalne wysiłki, aby być suo moto ujawnione, gdy raporty są wywoływane.
2. Żadna skarga nie może być odrzucona bez samodzielnego rozpatrzenia. Oznacza to co najmniej, że oficer przełożony, wobec tego, który opóźnił podjęcie pierwotnej decyzji lub podjął pierwotną decyzję, która jest powodem do zażalenia, powinien faktycznie zbadać sprawę, jak również odpowiedź, która ma być wysłana do posiadacza zażalenia.
3. spraw, aby „Dyrektor ds. skarg” był skuteczny poprzez następujące powiązane ze sobą kroki:
   1. sekretarze / szefowie organizacji
   2. wszystkie oświadczenia dotyczące skarg otrzymane w dziale/organizacji, pocztą, faksem, pocztą elektroniczną, które należy zawsze kierować za pośrednictwem Dyrektora ds. skarg, zanim trafią do odpowiednich sekcji / działów. Na tym etapie Biuro Dyrektora ds. skarg przechodzi przez reprezentacje i dochodzi do prima-facie poglądu na powagę danej sprawy i decyduje, czy monitoruje sprawę, czy też pozwala funkcjonariuszom na samodzielne zajęcie się nią. Dyrektorzy ds. skarg powinni monitorować i monitorować co najmniej 3-5 procent otrzymanych skarg, aby umożliwić im ocenę skuteczności mechanizmu dochodzenia roszczeń.
   3. ustalanie odpowiedzialności w każdym przypadku opóźnienia, niewykonania i zaniedbania obowiązków, określonych przez Dyrektora ds. skarg i podejmowanie odpowiednich działań wobec danego personelu. Ponadto należy rozważyć możliwość przepisania konkretnych klauzul karnych za takie awarie.

7.8 przegląd i monitorowanie mechanizmu dochodzenia roszczeń z tytułu skarg
zapewniają znaczący przegląd wydajności mechanizmu dochodzenia roszczeń z tytułu skarg Ministerstwa/organizacji, jak również organizacji dołączonej/ podległej przez Sekretarza/ szefa Departamentu co miesiąc. Przegląd powinien również obejmować działania przeciwko sprawcom niewykonującym zobowiązania.

III. rola organów regulacyjnych, Rzeczników Praw Obywatelskich i podobnych

8.1 dzisiaj, w kontekście dochodzenia roszczeń z tytułu zażaleń publicznych, istotną kwestią jest tempo i stopniowe przejście na otwarte rynki po stopniowym porzuceniu modelu scentralizowanego planowania. Rząd wycofuje się dziś z różnych sektorów usług tradycyjnie zmonopolizowanych przez it, A prywatne przedsiębiorstwa wkraczają. Może to prowadzić do sytuacji, w której Monopole rządowe zostaną zastąpione jeszcze bardziej złośliwymi monopolami prywatnymi lub kartelami w przypadku braku odpowiednich regulacji, egzekwowania i odwoływania się do zadośćuczynienia za zażalenie.

8.2 ma to istotne konsekwencje dla roli rządu. Rząd nie może po prostu porzucić interesów obywateli, którymi muszą się zajmować siły rynkowe w obszarach świadczenia usług objętych sektorem prywatnym. W scenariuszu otwartego rynku często to główne zainteresowane strony i podmioty określają koszty, jakość, mechanizm itp. świadczenia usług.

8.3 w związku z tym rząd musi wprowadzić odpowiednie mechanizmy w organach regulacyjnych, rzecznikach Praw Obywatelskich i podobnych organach w takich sektorach, tak aby obawy poszczególnych obywateli były również traktowane na równi z ważnością i wagą oraz były odpowiednio i skutecznie rozwiązywane. Powinny one chronić interesy zwykłych obywateli i zapewnić szybką i skuteczną obsługę skarg obywateli.