koło jakości to partycypacyjna technika zarządzania, która angażuje pracowników w rozwiązywanie problemów związanych z ich własną pracą. W swoim tomie „Japanese Quality Circles and Productivity” Joel E. Ross i William C. Ross zdefiniować koło jakości jako ” mała grupa pracowników wykonujących podobną lub pokrewną pracę, którzy spotykają się regularnie w celu identyfikacji, analizy i rozwiązywania problemów związanych z jakością produktu i produkcji oraz poprawy ogólnych operacji. Koło jest stosunkowo autonomiczną jednostką (najlepiej około dziesięciu pracowników), Zwykle prowadzoną przez przełożonego lub starszego pracownika i zorganizowaną jako jednostka pracy.”Pracownicy, którzy uczestniczą w kręgach jakości zwykle otrzymują szkolenie w zakresie formalnych metod rozwiązywania problemów – takich jak burza mózgów, analiza pareto i diagramy przyczynowo-skutkowe-a następnie są zachęcani do stosowania tych metod do konkretnych lub ogólnych problemów firmy. Po zakończeniu analizy często prezentują swoje wyniki kierownictwu, a następnie zajmują się wdrażaniem zatwierdzonych rozwiązań.
chociaż najczęściej spotykane w środowiskach produkcyjnych, kręgi jakości mają zastosowanie do wielu różnych sytuacji biznesowych i problemów. Opierają się one na dwóch ideach: że pracownicy często mogą przedstawiać lepsze sugestie dotyczące poprawy procesów pracy niż zarządzanie; i że pracownicy są motywowani przez ich udział w dokonywaniu takich ulepszeń. Tak więc prawidłowo wdrożone kręgi jakości mogą pomóc małej firmie obniżyć koszty, zwiększyć wydajność i poprawić morale pracowników. Inne potencjalne korzyści, które mogą być realizowane przez małą firmę, obejmują większą wydajność operacyjną, zmniejszenie absencji, poprawę zdrowia i bezpieczeństwa pracowników oraz ogólny lepszy klimat pracy. W swojej książce Production and Operations Management Howard J. Weiss i Mark E. Gershon nazwał kręgi jakości ” najlepszym sposobem na osiągnięcie celu projektowania jakości w produkcie.”
zainteresowanie amerykańskich producentów w kręgach jakościowych wywołało dramatyczną poprawę jakości i konkurencyjności ekonomicznej japońskich towarów w latach powojennych. Nacisk Japońskich kręgów jakości był na zapobieganie występowaniu wad, a nie sprawdzanie produktów pod kątem wad po procesie produkcyjnym. Japońskie kręgi jakościowe starały się również zminimalizować złom i przestoje, które wynikały z wad części i produktu. W Stanach Zjednoczonych ruch koła jakości ewoluował, aby objąć szersze cele redukcji kosztów, poprawy wydajności, zaangażowania pracowników i działań rozwiązywania problemów.
tło
kręgi jakości były pierwotnie związane z japońskim zarządzaniem i technikami produkcji. Wprowadzenie kręgów jakości w Japonii w latach powojennych było inspirowane wykładami W. Edwardsa Deminga (1900-1993), statystyka rządu USA. Deming oparł swoje propozycje na doświadczeniach amerykańskich firm działających w ramach wojennych standardów przemysłowych. Zauważając, że American management miał zazwyczaj podane menedżerów liniowych i inżynierów o 85 procent odpowiedzialności za kontrolę jakości i pracowników liniowych tylko o 15 procent, Deming twierdził, że udziały te powinny być odwrócone. Zasugerował przeprojektowanie procesów produkcyjnych w celu pełniejszego uwzględnienia kontroli jakości i ciągłego kształcenia wszystkich pracowników w firmie—od góry do dołu—w technikach kontroli jakości i technologiach kontroli statystycznej. Kręgi jakościowe były środkiem, za pomocą którego ta ustawiczna Edukacja miała odbywać się dla pracowników produkcyjnych.
Deming przewidział, że jeśli Japońskie firmy przyjąłyby system kontroli jakości, który zalecał, narody na całym świecie nakładałyby kontyngenty importowe na japońskie produkty w ciągu pięciu lat. Jego przepowiednia została potwierdzona. Idee Deminga stały się bardzo wpływowe w Japonii i otrzymał kilka prestiżowych nagród za swój wkład w japońską gospodarkę.
Zasady kręgów jakości Deminga po prostu przeniósł kontrolę jakości do wcześniejszej pozycji w procesie produkcyjnym. Zamiast polegać na inspekcjach poprodukcyjnych w celu wykrycia błędów i wad, kręgi jakościowe starały się przede wszystkim zapobiegać powstawaniu wad. Dodatkową zaletą jest zminimalizowanie przestojów maszyn i złomu, który wcześniej występował z powodu wad produktu. Pomysł Deminga, że poprawa jakości może zwiększyć produktywność, doprowadził do rozwoju w Japonii Total Quality Control (TQC) koncepcja, w której jakość i wydajność są postrzegane jako dwie strony monety. TQC wymagało również, aby dostawcy producenta korzystali z kręgów jakości.
kręgi jakościowe w Japonii były częścią systemu relatywnie spółdzielczych stosunków pracy z zarządzaniem, obejmującego związki zawodowe i dożywotnie gwarancje zatrudnienia dla wielu stałych pracowników w pełnym wymiarze czasu pracy. Zgodnie z tym zdecentralizowanym, zorientowanym na przedsiębiorstwo systemem, kręgi jakości zapewniły środki, za pomocą których pracownicy produkcyjni byli zachęcani do udziału w sprawach firmy, a kierownictwo mogło korzystać z intymnej wiedzy pracowników produkcyjnych na temat procesu produkcyjnego. Tylko w 1980 roku zmiany wynikające z sugestii pracowników przyniosły oszczędności w wysokości 10 miliardów dolarów dla japońskich firm i premie w wysokości 4 miliardów dolarów dla japońskich pracowników.
aktywne Amerykańskie zainteresowanie japońską kontrolą jakości rozpoczęło się na początku lat 70., kiedy amerykański producent lotniczy Lockheed zorganizował wycieczkę po Japońskich zakładach przemysłowych. Podróż ta stanowiła punkt zwrotny w ustalonym wcześniej schemacie, w którym japońscy menedżerowie odbyli wycieczki edukacyjne po zakładach przemysłowych w Stanach Zjednoczonych. Wizyta Lockheeda zaowocowała stopniowym zakładaniem kręgów jakości w swoich fabrykach począwszy od 1974 roku. W ciągu dwóch lat Lockheed oszacował, że jego piętnaście kręgów jakości zaoszczędziło prawie 3 miliony dolarów, a stosunek oszczędności do kosztów wyniósł sześć do jednego. Gdy sukcesy Lockheeda stały się znane, inne firmy z branży lotniczej zaczęły przyjmować kręgi jakości. Następnie kręgi jakości rozprzestrzenił się szybko w całej gospodarce USA; do 1980 roku ponad połowa firm z listy Fortune 500 wdrożyła lub planowała wdrożenie kręgów jakości.
na początku lat 90. National Labor Relations Board (NLRB) wydał kilka ważnych orzeczeń dotyczących legalności niektórych form kręgów jakości. Orzeczenia te opierały się na ustawie Wagnera z 1935 r., która zakazywała związków zakładowych i zdominowanych przez kierownictwo organizacji robotniczych. Jeden z orzeczeń NLRB uznał programy jakości za niezgodne z prawem, które zostały ustanowione przez firmę, które zawierały agendy zdominowane przez firmę i dotyczyły warunków zatrudnienia w firmie. Inny wyrok stwierdzał, że komitety zarządzania pracą firmy były w efekcie organizacjami pracy używanymi do omijania negocjacji ze Związkiem Zawodowym. W wyniku tych orzeczeń wielu przedstawicieli pracodawców wyraziło obawę, że kręgi jakościowe, a także inne rodzaje programów współpracy w zakresie zarządzania pracą, będą utrudnione. Jednak NLRB stwierdził, że orzeczenia te nie były ogólnymi aktami oskarżenia przeciwko środowiskom jakości i programom współpracy w zakresie zarządzania pracą, ale były skierowane specjalnie na praktyki przedmiotowych firm.
wymagania dla udanych kręgów jakości
w swojej książce Productivity Improvement: a Guide for Small Business, Ira B. Gregerman nakreślił szereg wymagań dla małej firmy rozważającej stosowanie kręgów jakości. Po pierwsze, właściciel małej firmy powinien czuć się komfortowo z podejściem do zarządzania partycypacyjnego. Ważne jest również, aby małe firmy miały dobre, spółdzielcze stosunki pracy z zarządzaniem, a także wsparcie menedżerów średniego szczebla dla programu koło jakości. Właściciel małej firmy musi być skłonny i zdolny do poświęcenia czasu i zasobów potrzebnych do szkolenia Pracowników, Którzy będą uczestniczyć w programie, w szczególności liderów kół jakości i facylitatorów. Może być nawet konieczne wynajęcie zewnętrznych facylitatorów, jeśli czas i wiedza nie istnieją w domu. Niektóre małe firmy mogą uznać za pomocne ustanowienie komitetu sterującego w celu zapewnienia kierunku i wskazówek dla działalności Koła jakości. Nawet jeśli wszystkie te wymagania zostaną spełnione, małe firmy będą korzystać z kręgów jakości tylko wtedy, gdy udział pracowników jest dobrowolny, a jeśli pracownicy mają pewien wkład w wybór problemów, które należy rozwiązać. Wreszcie, właściciel małej firmy musi dać czas na kręgi jakości, aby rozpocząć osiągnięcie pożądanych rezultatów; w niektórych przypadkach spełnienie oczekiwań może potrwać ponad rok.
ale udane kręgi jakości oferują szeroką gamę korzyści dla małych firm. Służą one na przykład zwiększeniu świadomości kierownictwa na temat pomysłów pracowników, a także świadomości pracowników na temat potrzeby innowacji w firmie. Kręgi jakości służą również do ułatwienia komunikacji i zwiększenia zaangażowania zarówno wśród pracowników, jak i kierownictwa. Zwiększając satysfakcję pracowników poprzez udział w podejmowaniu decyzji, takie inicjatywy mogą również poprawić zdolność małych przedsiębiorstw do rekrutacji i zatrzymywania wykwalifikowanych pracowników. Ponadto wiele firm uważa, że jakość zwiększa pracę zespołową i zmniejsza odporność pracowników na zmiany. Wreszcie, kręgi jakości mogą poprawić ogólną konkurencyjność małego przedsiębiorstwa poprzez obniżenie kosztów, poprawę jakości i promowanie innowacji.