” częścią skutecznego przywództwa jest troska o siebie nawzajem i wspieranie się, nawet gdy istnieje konflikt lub różnica zdań.”- Ty Howard
wprowadzenie
konflikt może wystąpić między ludźmi lub w obrębie grup we wszystkich sytuacjach. Ze względu na szeroki zakres różnic między ludźmi brak konfliktu może sygnalizować brak skutecznej interakcji. Konflikt nie powinien być uważany za dobry lub zły, może być raczej postrzegany jako konieczność pomagania w budowaniu znaczących relacji między ludźmi i grupami. Środki i sposób postępowania z konfliktem zadecydują, czy jest on produktywny, czy niszczycielski. Konflikt ma potencjał tworzenia pozytywnych możliwości i postępu w kierunku wspólnego celu, jednak konflikt może również dewastować relacje i prowadzić do negatywnych skutków ((Kazimoto, 2013; Fisher, 2000; Evans, 2013).
dzisiejsi liderzy opieki zdrowotnej uczą się przewodzić zmianom, rozwojowi i transformacji w organizacjach. Przywództwo można opisać jako zdolność do podkreślania dążenia do celów i motywowania innych do ich realizacji. Northouse twierdzi, że przywództwo jest procesem, w którym jednostka wpływa na grupę jednostek, aby osiągnąć wspólny cel (Northouse, 2016). Inni charakteryzują przywództwo jako zdolność do inspirowania zaufania, budowania relacji, zachęcania zwolenników.
niedoinformowanym aspektem, który nie jest powszechnie omawiany wśród cech przywódczych, jest umiejętność radzenia sobie z konfliktem (Guttman, 2004). Guttman wyjaśnia, że mogą istnieć dwa powody, dla których zarządzanie konfliktami jest mało rozpoznawalne u przywódców. Jeden z nich nazywa się racjonalistycznym błędem, a Guttman wyjaśnia, że większość dostępnej literatury koncentruje się na uzbrajaniu przywódców we wszystkie niezbędne koncepcje przywództwa, a sukces po prostu nastąpi, prawie tak, jakby zakładano, że przywódcy automatycznie będą wiedzieli, jak zarządzać konfliktem. Po drugie, Guttman wyjaśnia, że przywódcy mogą mieć fatalistyczne podejście do konfliktu. Liderzy mogą postrzegać konflikt jako sytuację, która nigdy nie zostanie rozwiązana, więc po co się tym przejmować? Powinniśmy skupić się na tym, co można rozwiązać i zmienić (Guttman, 2004).
zarządzanie konfliktami to umiejętność, którą liderzy muszą być w stanie wykorzystać w razie potrzeby, aby pomóc w tworzeniu produktywnego środowiska pracy (Guttman, 2004). Zdajemy sobie sprawę, że zarządzanie konfliktami powinno być umiejętnością, której przywódcy muszą nadać priorytet nauce i opanowaniu (Kazimoto, 2013). Niezdolność lidera do radzenia sobie z konfliktem nie tylko doprowadzi do negatywnych skutków, ale może również podważyć wiarygodność lidera (Kazimoto, 2013). Natomiast jeśli lider jest w stanie stworzyć atmosferę współpracy i wspierać pracę zespołową, dając jasno do zrozumienia, że jest to jego system wartości, istnieje prawdopodobieństwo, że ten system wartości zostanie przyjęty przez całą organizację (Guttman, 2004). Dlatego bardzo ważne jest, abyśmy dyskutowali i zajmowali się zarządzaniem konfliktami jako umiejętnością przywództwa.
w tym rozdziale omówimy definicję konfliktu i jego źródła, opiszemy zarządzanie konfliktami i ich rozwiązywanie oraz omówimy przewodnik dla liderów, który pomoże im skutecznie zarządzać konfliktem i go rozwiązywać. Omawiamy różne rodzaje konfliktów, które mogą istnieć i opisujemy różne tryby zarządzania konfliktami, które można wykorzystać do ich rozwiązania. Na koniec przeanalizujemy relacje między przywództwem a zarządzaniem konfliktami poprzez przegląd literatury. Czytając ten rozdział, mam nadzieję, że czytelnicy zrozumieją konflikt, jego rolę w zespołach i organizacjach oraz znaczenie rozwijania umiejętności zarządzania konfliktami dla liderów.
Definiowanie konfliktu
co to jest konflikt? Odpowiedź na to pytanie jest różna, w zależności od źródła. Słownik Webstera definiuje konflikt jako ” konkurencyjne lub przeciwstawne działanie niezgodności: antagonistyczny stan lub działanie.”Dla niektórych definicja konfliktu może obejmować wojnę, walkę zbrojną lub spór polityczny. Dla innych konflikt wiąże się z niezgodą, która powstaje, gdy dwie lub więcej osób lub stron dąży do wspólnego celu. Konflikt oznacza różne rzeczy dla różnych ludzi, co bardzo utrudnia wymyślenie uniwersalnej lub prawdziwej definicji. Aby skomplikować to jeszcze bardziej, gdy jedna ze Stron może czuć, że znajduje się w sytuacji konfliktu, druga strona może myśleć, że jest po prostu w prostej dyskusji na temat różnych opinii (Fisher, 2000; Evans, 2013; konflikt, 2011).
aby w pełni zrozumieć konflikt i jak nim zarządzać, najpierw musimy ustalić definicję, która pozwoli nam skutecznie omówić zarządzanie konfliktem i jego wykorzystanie przez dzisiejszych przywódców. Konflikt można opisać jako niezgodę między dwoma podmiotami, które mogą być przedstawiane przez antagonizm lub wrogość. Jest to zwykle napędzane przez opozycję jednej partii do drugiej, aby osiągnąć cel, który jest inny od drugiej, mimo że obie partie pracują na rzecz wspólnego celu (Fisher, 2000; Evans, 2013). Aby lepiej zrozumieć, czym jest konflikt, musimy przeanalizować jego możliwe źródła. Według amerykańskiego psychologa Daniela Katza konflikt może wynikać z trzech różnych źródeł: Ekonomicznego, wartości i władzy. (Evans, 2013)
- konflikt Gospodarczy wiąże się z rywalizacją w celu osiągnięcia ograniczonych zasobów. Ten rodzaj konfliktu zwykle występuje, gdy zachowanie i emocje każdej ze stron mają na celu zwiększenie własnego zysku. Każda zaangażowana strona może wejść w konflikt w wyniku ich próby osiągnięcia większości tych zasobów. Przykładem tego jest konflikt między związkami i zarządami na temat podziału i dystrybucji funduszy firmy (Fisher, 2000; Evans, 2013).
- konflikt wartości wiąże się z niezgodnością w sposobie życia. Ten rodzaj konfliktu obejmuje różne preferencje i ideologie, które ludzie mogą mieć jako swoje zasady. Ten rodzaj konfliktu jest bardzo trudny do rozwiązania, ponieważ różnice są oparte na przekonaniach, a nie na faktach. Przykładem tego jest wojna międzynarodowa, w której każda ze stron utrzymuje swój własny zestaw przekonań (Fisher, 2000; Evans, 2013).
- konflikt o władzę występuje, gdy każda ze stron stara się wywierać i utrzymać maksymalny wpływ na relacje i otoczenie społeczne. Aby jedna strona miała wpływ na drugą, jedna strona musi być silniejsza (pod względem wpływu) niż druga. Spowoduje to walkę o władzę, która może zakończyć się wygraną, przegraną lub impasem z ciągłym napięciem między obiema stronami. Ten rodzaj konfliktu może wystąpić między jednostkami, grupami lub narodami. Konflikt ten wejdzie w grę, gdy jedna ze stron zdecyduje się na podejście władzy do Związku. Kluczowe słowo to ” wybiera.- Konflikt o władzę to wybór, który jest dokonywany przez jedną ze stron, aby wywierać wpływ na drugą. Ważne jest również, aby pamiętać, że władza może wchodzić we wszystkie rodzaje konfliktów, ponieważ strony próbują kontrolować siebie nawzajem (Fisher, 2000; Evans, 2013).
według any Shetach, konsultantki organizacyjnej ds. procesu zespołowego i rozwoju, konflikt może wynikać z każdego aspektu, takiego jak postawa, rasa, płeć, wygląd, wykształcenie, opinie, uczucia, Religia i kultura. Konflikt może również wynikać z różnic w wartościach, afiliacjach, rolach, pozycjach i statusie. Chociaż wydaje się, że istnieje szeroki wachlarz źródeł konfliktu, większość konfliktów nie jest typu Czystego i zazwyczaj jest mieszaniną kilku źródeł (Shetach, 2012).
konflikt jest nieuniknioną częścią życia i występuje naturalnie podczas naszych codziennych czynności. Zawsze będą różnice zdań lub nieporozumienia między poszczególnymi osobami i/lub grupami. Konflikt jest podstawową częścią ludzkiego doświadczenia i może wpływać na nasze działania lub decyzje w taki czy inny sposób. Nie należy go postrzegać jako działania, które zawsze skutkuje negatywnymi rezultatami, lecz jako szansę na uczenie się i rozwój, co może prowadzić do pozytywnych rezultatów. Możemy osiągnąć pozytywne rezultaty poprzez skuteczne zarządzanie konfliktami i ich rozwiązywanie, które zostaną omówione bardziej szczegółowo w dalszej części rozdziału (Evans, 2013).
ponieważ konflikt może powodować emocje, które mogą sprawić, że sytuacja stanie się niewygodna, często unika się go. Uczucia takie jak poczucie winy, złość, lęk i strach mogą być bezpośrednim wynikiem konfliktu, co może spowodować, że jednostki unikną tego wszystkiego razem. Konflikt może być dobrą rzeczą, a unikanie go w celu zachowania fałszywego wrażenia harmonii może spowodować jeszcze więcej szkód (Loehr, 2017a). Jeśli przeanalizujemy raport CPP Global Human Capital, zobaczymy dowody na to, że konflikt może prowadzić do pozytywnych wyników w środowisku pracy. W tym projekcie badawczym zapytano 5000 osób o ich doświadczenia z konfliktami w środowisku pracy. Poinformowali, że w wyniku konfliktu:
- 41%
- 33% respondentów miało lepsze relacje robocze
- 29% respondentów znalazło lepsze rozwiązanie problemu
- 21% respondentów zauważyło wyższą wydajność w zespole
- 18% respondentów odczuwało zwiększoną motywację (CPP Global Human Capital Report, 2008)
na podstawie tego raportu możemy stwierdzić, że konflikt może prowadzić do pozytywnych wyników i zwiększenia wydajności, w zależności od samego konfliktu (Loehr, 2017a). Około 76% respondentów stwierdziło, że konflikt doprowadził do pewnego rodzaju pozytywnego wyniku. Świadczy to o ideologii, że konflikt w miejscu pracy jest czymś, czego należy przyjąć z zadowoleniem i czego nie należy unikać (CPP Global Human Capital Report, 2008).
konflikt w ludzkim doświadczeniu może wystąpić na różne sposoby, niezależnie od tego, czy jest to w obrębie jednego ja, między różnymi pomysłami, czy między ludźmi. Chociaż w tym rozdziale skupimy się na konflikcie na poziomie społecznym, ważne jest, abyśmy przeanalizowali wszystkie możliwe poziomy konfliktu. Poziomy konfliktu, które omówimy, obejmują konflikt interpersonalny, intrapersonalny, międzygrupowy i wewnątrzgrupowy (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
poziomy konfliktu
- konflikt interpersonalny. Ten poziom konfliktu występuje, gdy dwie osoby mają różne cele lub podejścia w swoich relacjach. Każda osoba ma swój własny typ osobowości, a z tego powodu zawsze będą różnice w wyborach i opiniach. Kompromis jest niezbędny do zarządzania tego typu konfliktem i może ostatecznie pomóc w rozwoju osobistym i rozwijaniu relacji z innymi. Jeśli konflikt interpersonalny nie zostanie rozwiązany, może stać się destrukcyjny do tego stopnia, że potrzebny może być mediator (lider) (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
- Ten poziom konfliktu występuje w jednostce i ma miejsce w umyśle danej osoby. Jest to fizjologiczny rodzaj konfliktu, który może obejmować myśli i emocje, pragnienia, wartości i zasady. Ten rodzaj konfliktu może być trudny do rozwiązania, jeśli jednostka ma problemy z interpretacją własnych wewnętrznych bitew. Może to prowadzić do objawów, które mogą stać się fizycznie widoczne, takie jak lęk, niepokój, a nawet depresja. Ten poziom konfliktu może tworzyć inne poziomy konfliktu, jeśli jednostka nie jest w stanie dojść do rozwiązania na własną rękę. Osoba, która nie jest w stanie pogodzić się z własnymi wewnętrznymi konfliktami, może pozwolić na to, aby wpłynęło to na ich relacje z innymi osobami, a tym samym stworzyć konflikt interpersonalny. Zazwyczaj najlepiej jest, aby osoba zajmująca się konfliktem intrapersonalnym komunikowała się z innymi, którzy mogą pomóc im rozwiązać konflikt i pomóc im uwolnić się od sytuacji (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
- Konflikt Międzygrupowy. Ten poziom konfliktu występuje, gdy dwie różne grupy lub zespoły w tej samej organizacji nie zgadzają się. Może to wynikać z konkurencji o zasoby, różnic w celach lub zainteresowaniach, a nawet zagrożeń dla tożsamości grupy. Ten rodzaj konfliktu może być bardzo destrukcyjny i eskalować się bardzo szybko, jeśli nie zostanie skutecznie rozwiązany. Może to ostatecznie prowadzić do wysokich kosztów dla organizacji. Z drugiej strony konflikt międzygrupowy może prowadzić do niezwykłego postępu w kierunku pozytywnego wyniku dla organizacji, jeśli jest odpowiednio zarządzany (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
- Konflikt Wewnątrzgrupowy. Ten poziom konfliktu może wystąpić między dwiema osobami, które są w tej samej grupie lub zespole. Podobnie jak w przypadku konfliktów interpersonalnych, nieporozumienia między członkami zespołu są zazwyczaj wynikiem różnych osobowości. W zespole konflikt może być bardzo korzystny, ponieważ może prowadzić do postępów w osiąganiu celów i celów zespołu. Jeśli jednak konflikt wewnątrzgrupowy nie zostanie prawidłowo zarządzany, może to zakłócić harmonię całego zespołu i spowodować spowolnienie produktywności (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
niezależnie od poziomu konfliktu, który ma miejsce, istnieje kilka metod, które można zastosować, aby pomóc w zarządzaniu konfliktami. A przy pozornie nieskończonych wyzwaniach konfliktu, zarządzanie konfliktem jest stałym wyzwaniem dla liderów. Aby pomóc rozwiązać ten problem, następnie omówimy, czym jest zarządzanie konfliktami, a następnie przeanalizujemy rolę przywództwa w zarządzaniu konfliktami i rozwiązywaniu ich.
zarządzanie konfliktami
zarządzanie konfliktami można zdefiniować jako proces zmniejszania negatywnych skutków konfliktu przy jednoczesnym zwiększaniu pozytywnych. Skutecznie zarządzane konflikty mogą prowadzić do rozwiązania, które zaowocuje pozytywnymi wynikami i produktywnością dla zespołu i/lub organizacji (Loehr, 2017b; Evans, 2013). Liderzy muszą być w stanie zarządzać konfliktem, gdy wystąpi, a ich zdolność do zarządzania nimi ma kluczowe znaczenie dla sukcesu zaangażowanych osób i/lub zespołów (Guttman, 2004). Istnieje kilka modeli, które liderzy mogą wykorzystać przy określaniu swoich zachowań w zakresie zarządzania konfliktami. Od czego więc zaczynają liderzy, gdy chcą rozpoznać własne style zarządzania konfliktami? W tej sekcji omówimy popularną metodę zarządzania konfliktami, Instrument Thomas-Kilmann Conflict Mode, który pomoże nam odpowiedzieć na to pytanie (Loehr, 2017b; Evans, 2013).
Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)
Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument jest narzędziem oceny, które pomaga zmierzyć zachowanie jednostki w sytuacjach konfliktowych. Ocena zajmuje mniej niż 15 minut i dostarcza informacji zwrotnej jednostce na temat tego, jak skutecznie można wykorzystać pięć różnych trybów radzenia sobie z konfliktami. TKI pomaga liderom zrozumieć, w jaki sposób poszczególne tryby wpływają na dynamikę jednostki lub zespołu, a także pomaga liderom zdecydować, który tryb zastosować w różnych sytuacjach konfliktowych (Kilmann & Thomas, n. d.).
TKI opiera się na dwóch wymiarach zachowania, które pomagają scharakteryzować pięć różnych trybów obsługi konfliktów. Pierwszym wymiarem jest asertywność, a to opisuje zakres, w jakim dana osoba będzie próbowała spełnić własne obawy. Drugim jest współpraca, a to opisuje zakres, w jakim dana osoba będzie starała się spełnić obawy innych. Pięć sposobów radzenia sobie z konfliktami mieści się w skali asertywności i współpracy, jak pokazano na poniższym rysunku. Obejmują one: unikanie, dostosowywanie się, konkurowanie, współpracę i kompromitowanie (Loehr, 2017b; Kilmann & Tomasz, n. d.).
(source:killmanndiagnostics.com)
tki pięć trybów radzenia sobie z konfliktami (unikanie, akceptowanie, konkurowanie, współpraca i Kompromitowanie)
unikanie
ten tryb to niska asertywność i niska spółdzielczość. Lider wycofuje się z konfliktu i dlatego nikt nie wygrywa. Nie realizują swoich własnych obaw ani obaw innych. Przywódca może zająć się konfliktem w biernej postawie w nadziei, że sytuacja po prostu ” się rozwiąże.- W wielu przypadkach unikanie konfliktów może być skuteczne i korzystne, ale z drugiej strony uniemożliwia rozwiązanie sprawy i może prowadzić do większych problemów. Sytuacje, w których ten tryb jest przydatny, obejmują: kiedy emocje są podwyższone, a wszyscy zaangażowani potrzebują czasu na uspokojenie się, aby mogły odbyć się produktywne dyskusje, problem ma niskie znaczenie, zespół jest w stanie rozwiązać konflikt bez udziału kierownictwa, są ważniejsze sprawy, które należy rozwiązać, a korzyść z uniknięcia konfliktu przewyższa korzyść z rozwiązania go. Ten tryb nie powinien być stosowany, gdy konflikt musi zostać rozwiązany w odpowiednim czasie i gdy powodem ignorowania konfliktu jest właśnie to (Loehr, 2017a; Mediate.com; Kilmann & Tomasz, n. d.).
ten tryb to niska asertywność i wysoka współpraca. Lider ignoruje własne obawy, aby spełnić obawy innych. Są gotowi poświęcić własne potrzeby, aby” utrzymać pokój ” w zespole. Dlatego lider przegrywa, a druga osoba lub partia wygrywa. Ten tryb może być skuteczny, ponieważ może dać natychmiastowe rozwiązanie problemu, ale może również ujawnić lidera jako” wycieraczkę”, która pomieści każdego, kto powoduje konflikt. Sytuacje, w których ten tryb jest przydatny, obejmują: kiedy jednostka zdaje sobie sprawę, że się myli i akceptuje lepsze rozwiązanie, kiedy kwestia jest ważniejsza dla drugiej osoby lub strony, co może być postrzegane jako dobry gest i buduje kredyty społeczne do wykorzystania w przyszłości, kiedy może dojść do uszkodzenia, jeśli lider nadal będzie naciskał na swój własny program, kiedy lider chce pozwolić zespołowi rozwijać się i uczyć się na własnych błędach, i kiedy trzeba zachować harmonię, aby uniknąć problemów w zespole. Tryb ten nie powinien być stosowany, gdy wynik ma kluczowe znaczenie dla sukcesu zespołu i gdy bezpieczeństwo jest absolutną koniecznością rozwiązania konfliktu (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Tomasz, n. d.).
ten tryb to wysoka asertywność i niska współpraca. Lider spełnia swoje obawy kosztem innych. Przywódca używa wszelkich odpowiednich sił, aby wygrać konflikt. Jest to potężny i skuteczny tryb radzenia sobie z konfliktami i może być odpowiedni i konieczny w pewnych sytuacjach. Niewłaściwe użycie tego trybu może prowadzić do nowego konfliktu; dlatego liderzy, którzy używają tego trybu radzenia sobie z konfliktami, muszą pamiętać o tej możliwości, aby mogli osiągnąć produktywne rozwiązanie. Sytuacje, w których ten tryb jest przydatny, obejmują: natychmiastową decyzję, wynik jest krytyczny i nie może być zagrożony, konieczne jest wykazanie silnego przywództwa, potrzebne są niepopularne działania, gdy stawką jest dobro firmy lub organizacji oraz gdy należy chronić interesy własne. Tego trybu należy unikać, gdy: relacje są napięte i mogą prowadzić do odwetu, wynik nie jest bardzo ważny dla lidera, może skutkować osłabieniem wsparcia i zaangażowania ze strony zwolenników ,a gdy lider nie ma zbyt dużej wiedzy na temat sytuacji (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Tomasz, n. d.).
Współpraca
ten tryb to wysoka asertywność i wysoka współpraca. W tym trybie konflikt wygrywają zarówno jednostki, jak i drużyny. Lider współpracuje z zespołem, aby zapewnić, że rezolucja zostanie spełniona, która spełni oba ich obawy. Ten tryb wymaga dużo czasu, energii i zasobów, aby zidentyfikować podstawowe potrzeby każdej ze stron. Tryb ten jest często opisywany jako” stawianie idei na szczycie idei na szczycie idei”, aby pomóc w opracowaniu najlepszego rozwiązania konfliktu, które zadowoli wszystkie zaangażowane strony. Najlepszym rozwiązaniem w tym trybie jest zazwyczaj rozwiązanie konfliktu, który nie zostałby wyprodukowany przez jedną osobę. Wielu liderów zachęca do współpracy, ponieważ nie tylko może prowadzić do pozytywnych rezultatów, ale co ważniejsze, może skutkować silniejszą strukturą zespołu i kreatywnością. Sytuacje, w których ten tryb jest przydatny, obejmują: obawy zaangażowanych stron są zbyt ważne, aby je skompromitować, zidentyfikować i rozwiązać uczucia, które zakłócają dynamikę zespołu, poprawić strukturę zespołu i zaangażowanie, połączyć pomysły od osób o różnych punktach widzenia na sytuację i kiedy celem jest nauka. Należy unikać tego trybu w sytuacjach, gdy czas, energia i zasoby są ograniczone, należy podjąć szybką i istotną decyzję, a sam konflikt nie jest wart czasu i wysiłku (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Tomasz, n. d.).
ten tryb to umiarkowana asertywność i umiarkowana współpraca. Jest to często opisywane jako” rezygnacja z więcej niż jeden chciałby”, aby umożliwić każdej osobie, aby ich obawy częściowo spełnione. Można to postrzegać jako sytuację, w której żadna osoba nie wygrywa ani nie przegrywa, ale raczej jako akceptowalne rozwiązanie, które osiąga się poprzez podzielenie różnicy między dwiema pozycjami, obawy handlowe lub szukanie środka. Liderzy, którzy korzystają z tego trybu rozwiązywania konfliktów, mogą być w stanie osiągnąć akceptowalne wyniki, ale mogą postawić się w sytuacji, w której członkowie zespołu skorzystają z nich. Może to być wynikiem tego, że zespół wie, że jego lider pójdzie na kompromis podczas negocjacji. Kompromis może również prowadzić do mniej optymalnego rezultatu, ponieważ korzystanie z tego trybu wymaga mniej wysiłku. Sytuacje, w których ten tryb jest skuteczny, obejmują: potrzebna jest tymczasowa i / lub szybka decyzja o złożonym problemie, dobro organizacji skorzysta na kompromisie obu stron, obie strony mają taką samą władzę i rangę, gdy inne sposoby radzenia sobie z konfliktami nie działają, a cele są umiarkowanie ważne i nie warte czasu i wysiłku. Tego trybu należy unikać, gdy częściowe zaspokojenie obaw każdej ze Stron może prowadzić do rozpowszechnienia problemu lub gdy lider uznaje, że ich zespół korzysta z ich kompromisowego stylu (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Tomasz, n. d.).
osobiste refleksje na temat instrumentu Thomas-Kilmann Conflict Mode
wybrałem instrument TKC, ponieważ czułem, że obejmuje on wszystkie aspekty zachowań konfliktowych i dokładnie wyjaśnia te zachowania. W porównaniu z innymi modelami, model TKI jest bardziej szczegółowy w opisie zachowań konfliktowych. Model TKI istnieje od ponad 30 lat i uważam, że bardzo dobrze radzi sobie z rozbiciem złożonej teorii stylów konfliktowych na format, który jest łatwo zrozumiały i może być używany przez każdego.
liderzy powinni być w stanie używać wszystkich pięciu trybów radzenia sobie z konfliktami i nie powinni ograniczać się do używania tylko jednego trybu w czasie konfliktu (Loehr, 2017b). Liderzy muszą być w stanie dostosować się do różnych sytuacji konfliktowych i rozpoznać, jaki rodzaj trybu radzenia sobie z konfliktem najlepiej zastosować, biorąc pod uwagę obecny konflikt (Mediate.com). korzystanie z tych trybów może skutkować pozytywnymi lub negatywnymi rozwiązaniami i konieczne jest, aby dzisiejsi liderzy zrozumieli, jak skutecznie je wykorzystać (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Tomasz, n. d.).
przywództwo i zarządzanie konfliktami
rola lidera w zarządzaniu konfliktami może mieć znaczący wpływ na sposób ich rozwiązywania w miejscu pracy lub organizacji. Liderzy spędzają około 24% swojego czasu na rozwiązywaniu konfliktów, jednak proces podejścia do zarządzania konfliktami odnosi się w dużej mierze do ich stylu przywództwa (Guttman, 2004). Liderzy, którzy wykorzystują umiejętności zarządzania konfliktami, mogą zapewnić wskazówki i wskazówki w kierunku rozwiązywania konfliktów. Wspólną cechą liderów jest to, że są w stanie budować zespoły, które dobrze ze sobą współpracują i pomagają nadać organizacji ton. Muszą one być w stanie ułatwić rozwiązywanie konfliktów poprzez skuteczne zarządzanie konfliktami (Guttman, 2004; Doucet, Poitras & Chenevert, 2009).
Liderzy wykazują różne cechy i cechy, które pozwalają im być wielkimi przywódcami, ale czy pomaga im to w zarządzaniu konfliktami? Wierzę, że tak. Te same cechy mogą pomóc liderom w radzeniu sobie z konfliktem. Umiejętność rozpoznawania własnego stylu przywództwa ostatecznie pomoże opisać, w jaki sposób lider radzi sobie z konfliktem. Peter Northouse stwierdza, że ” do lidera należy ocena, jakie działania, jeśli w ogóle, są potrzebne, a następnie interweniowanie w konkretną funkcję przywódczą, aby zaspokoić zapotrzebowanie sytuacji.”Aby być skutecznym liderem, trzeba reagować działaniem wymaganym w danej sytuacji” (Northouse, 2016). Uważam, że dowodzi to, że zadaniem lidera jest analiza konfliktu i ułatwienie sytuacji w celu wypracowania rozwiązania, które może być pozytywne i produktywne. Northouse zapewnia nas, że każdy lider może wykorzystać swoje umiejętności przywódcze, aby zastosować odpowiednie strategie zarządzania konfliktami (Northouse, 2016).
badanie przeprowadzone przez Zhang i wsp. przeanalizowano związek między przywództwem transformacyjnym a zarządzaniem konfliktami. Zhang et al. zbadano, w jaki sposób przywództwo transformacyjne wpływa na koordynację i wydajność zespołu poprzez zarządzanie konfliktami. Odkryli, że liderzy transformacyjni, którzy stosowali metody zarządzania konfliktami, byli w stanie wpływać na swoje zespoły, aby ustanowić silniejszą tożsamość, dyskutować na zewnątrz o swoich niezgodach i frustracjach oraz wypracować rozwiązania, które przyniosą korzyści zespołowi (Zhang, Cao, Tjosvold, 2011). Uważam, że to badanie pomaga potwierdzić, że liderzy muszą być w stanie posiadać umiejętności zarządzania konfliktami, aby skutecznie prowadzić produktywny zespół i organizację. Badanie to pokazuje również, że istnieje możliwość, że niektóre style przywództwa są bardziej skuteczne w zarządzaniu konfliktami. Nie jest to pewne, ale miejmy nadzieję, że będzie więcej badań w celu ustalenia tego.
wcześniej w rozdziale omówiliśmy różne rodzaje trybów radzenia sobie z konfliktami, które mogą posiadać liderzy, ale konieczne jest również krótkie omówienie umiejętności przywódczych i zachowań potrzebnych do skutecznego zarządzania konfliktami. Umiejętności przywódcze potrzebne do skutecznego zarządzania konfliktami można podzielić na kategorie, aby pokazać, które umiejętności pasują do pięciu trybów obsługi konfliktów TKI. Tryb unikania wymaga umiejętności przywódczych, takich jak: aby móc wycofać się z konfliktu lub problemów sidestep, mieć zdolność do pozostawienia problemów nierozwiązanych, i mieć poczucie czasu. Tryb akomodacyjny wymaga takich umiejętności, jak: umiejętność słuchania rozkazów, odkładanie własnych obaw na bok, bezinteresowność i zdolność do ustępstw dla większego dobra. Tryb współzawodnictwa wymaga takich umiejętności jak: postawienie na swoim miejscu, dyskusja, wykorzystanie wpływów, wyraźne określenie swojej pozycji i podkreślenie swoich uczuć. Tryb współpracy wymaga takich umiejętności jak: aktywne słuchanie, rozpoznawanie obaw, analiza danych wejściowych i konfrontacja. Tryb kompromisu wymaga takich umiejętności jak: negocjowanie i znajdowanie środka, ustępstwa i ocenianie wartości (Kilmann & Thomas, n. d.; zrozumienie konfliktu i zarządzanie konfliktami, n. d.). Zachowania, które pozwalają liderom być skutecznym w zarządzaniu konfliktami, obejmują (Guttman, 2004):
- Bądź szczery. Liderzy nie mogą się wahać, aby postawić kwestie na stole do omówienia
- bądź otwarty. Liderzy muszą upewnić się, że członkowie zespołu rozumieją, że konflikt jest w porządku i że opinia każdego będzie omawiana
- Depersonalize. Liderzy muszą być w stanie usunąć osobiste uczucia z miksu i postrzegać konflikt jako problem zespołowy
- Naucz się słuchać. Liderzy muszą uważnie słuchać i upewnić się, że przekazują również informacje zwrotne
- . Liderzy muszą upewnić się, że wszyscy członkowie zespołu rozumieją, w jaki sposób podejmowane będą decyzje w celu rozwiązania konfliktu
- Out-law Triangulation. Liderzy muszą uniemożliwić członkom zespołu „ganging-up” na innych, że mogą się nie zgadzać z
- być odpowiedzialni. Liderzy muszą upewnić się, że podążają za swoimi działaniami, ale także trzymać innych za ich działaniami, a także
- rozpoznawać i nagradzać. Liderzy muszą być w stanie rozpoznać skuteczne zarządzanie konfliktami, a następnie nagradzać je
efektywni liderzy wiedzą, jak ujawnić sytuacje konfliktowe, aby wszystkie zaangażowane strony mogły zacząć pracować nad rozwiązaniem, które przyniesie korzyści wszystkim. Zarządzają konfliktami w taki sposób, że postrzega się je jako okazję do budowania produktywnych relacji (Guttman, 2004; Kazimoto, 2013).
wniosek
środki, w których konflikt jest zarządzany, zadecydują, czy wynik będzie pozytywny i produktywny, czy negatywny i destrukcyjny. Liderzy uczą się przewodzić zmianom, rozwojowi i transformacji w organizacjach. Jednym ze sposobów, w jaki liderzy mogą osiągnąć swoje cele, jest skuteczne zarządzanie konfliktami. Konflikt można opisać jako niezgodę między dwiema stronami, która jest zwykle przedstawiana jako antagonizm lub wrogość. Konflikt może wynikać z trzech różnych źródeł: konfliktów gospodarczych, wartości i władzy. Konflikt może również wystąpić na różnych poziomach doświadczenia ludzkiego, które obejmują: poziomy konfliktów interpersonalnych, intrapersonalnych, międzygrupowych i wewnątrzgrupowych.
zarządzanie konfliktami to proces zmniejszania negatywnych wyników przy jednoczesnym zwiększaniu pozytywnych. Liderzy muszą być w stanie wykorzystać umiejętności zarządzania konfliktami, aby zapewnić kierunek i wskazówki w kierunku rozwiązania. Liderzy mogą korzystać z narzędzia Thomas-Kilmann Conflict Mode, aby pomóc im rozpoznać i zrozumieć własne sposoby radzenia sobie z konfliktami. Model TKI pomaga również liderom zrozumieć, które tryby radzenia sobie z konfliktami są najbardziej odpowiednie dla każdej konkretnej sytuacji konfliktowej.
pokazuje nam, że liderzy transformacyjni są w stanie skutecznie wpływać na swoje zespoły, aby ćwiczyć rozwiązania swoich konfliktów. To pokazuje nam, że liderzy transformacyjni są w stanie skutecznie wykorzystywać zarządzanie konfliktami. Peter Northouse mówi nam również, że skuteczny lider musi być w stanie reagować na sytuację za pomocą działania, które jest wymagane w tej konkretnej sytuacji. Dlatego liderzy muszą być w stanie wykorzystać swoje umiejętności przywódcze, aby skutecznie stosować strategie zarządzania konfliktami.
konflikt z pewnością wystąpi niezależnie od otoczenia i zaangażowanych osób. Aby konflikt miał pozytywny skutek, liderzy i zespoły muszą uznać, że konflikt nie tylko istnieje, ale jest koniecznością. Zrozumienie konfliktu pozwala liderom skuteczniej nim zarządzać i może zapewnić drogę do osiągnięcia pozytywnych rezultatów. Zarządzanie konfliktami może być aktywną siłą, która pozwoli liderom rozwijać zdrowe relacje w ich organizacjach, co ostatecznie może skutkować efektywną produktywnością.
zarządzanie konfliktami musi być częścią zestawu narzędzi lidera i być wdrażane w przypadku wystąpienia konfliktu w zespole lub organizacji. Jeśli konflikt nie zostanie rozwiązany w odpowiednim czasie, może nie tylko wpłynąć na moralność zespołu/organizacji, ale może później stworzyć większe problemy. Gdy tak się stanie, może być trudniej rozwiązać konflikt, niż byłoby to, gdyby konflikt został rozwiązany natychmiast i skutecznie. Liderzy muszą być w stanie rozpoznać, że konflikt może powodować negatywne problemy w ich zespole lub organizacji. Jeśli są w stanie wykorzystać swoje umiejętności przywódcze i rozpoznać, który tryb radzenia sobie z konfliktami jest wymagany w każdej sytuacji, mogą stworzyć okazję do poprawy struktury i dynamiki zespołu, a ostatecznie osiągnąć swój cel, jakim jest zmiana, rozwój i przekształcanie organizacji.