w ciągu nieco ponad pięciu lat, codzienna firma LivingSocial deal przeszła z D. C. technology start-up do jednego z największych pracodawców w dzielnicy, z poparciem inwestorów marquee, w tym mistrza wagi ciężkiej e-commerce, mistrza świata w dziedzinie handlu elektronicznego, Amazon.com. następnie, w październiku ubiegłego roku, firma ogłosiła ogromne $566 milion trzeci kwartał straty jak przychody spadły i został zmuszony do podjęcia ciężkich writedowns na wcześniejszych przejęć. W kolejnym miesiącu firma zwolniła około 10% swoich pracowników. Co poszło nie tak i co dalej?
uzasadnienie bańki
na tym etapie dowody są dość przytłaczające: w spółkach społecznościowych i akcjach istniała bańka, a LivingSocial nie było wyjątkiem od tego zjawiska, mimo że pozostaje firmą prywatną. Wiemy o tym teraz, ponieważ podstawy biznesowe wielu z tych firm nie były w stanie utrzymać szalenie zawyżonych wycen na rynku publicznym i prywatnym, które osiągnęły na początku.
kiedy LivingSocial zakończył ostatnią rundę finansowania w lutym, zrobił to przy wycenie nieco poniżej 1,5 miliarda dolarów, co oznacza spadek o ponad dwie trzecie w stosunku do poprzedniej rundy mniej niż 15 miesięcy wcześniej. Notowany na giełdzie konkurent LivingSocial, Groupon (NASDAQ:GRPN), odnotował spadek akcji o trzy czwarte od końca pierwszego dnia notowań w listopadzie 2011 roku.
bąbelki nie rodzą się z euforii, każda Mania spekulatywna ma u swego źródła pierwiastek racjonalny. Wymagane są co najmniej dwa warunki: Po pierwsze, ważna szansa rynkowa, a po drugie, narracja opisująca, w jaki sposób firma wejdzie na ten rynek. Często ta ostatnia wiąże się z nową technologią lub nową formą organizacji biznesowej lub handlowej.
oba warunki były obecne w manii, która napędzała LivingSocial i Groupon w górę, zapewniając im setki milionów dolarów kapitału. Historia LivingSocial nie może być zrozumiana bez odniesienia do jej większego rywala. W poniższej dyskusji, będę czasami odnieść się do „Grupingsocial” jako skrót dla obu firm.
szansą
szansą rynkową była reklama lokalna, a podstawową technologią wspomagającą był Internet, a dokładniej sieci społecznościowe. Jak powiedział dyrektor generalny LivingSocial Tim O ’ Shaughnessy Business Insider Henry Blodget w wywiadzie w maju 2011:
od dziesięcioleci nie było w tym kosmosie destrukcyjnego modelu. Tak więc mieliśmy cały ten popyt na bardziej wydajny rynek, a teraz, gdy rynek jest bardziej wydajny, ludzie spieszą się do niego, dlatego myślę, że widzieliście tak agresywny wzrost w przestrzeni.
nie mylił się. Weźmy na przykład pod uwagę, że w 2011 roku wydawcy w Stanach Zjednoczonych rozpowszechnili 422 miliony książek telefonicznych-ostoję reklamy lokalnego biznesu-za co otrzymali w sumie 6,9 miliarda dolarów przychodów z reklam (w tym operacje cyfrowe, firmy katalogowe zebrały prawie 8% całkowitych wydatków reklamowych w USA w 2011 roku. Książki telefoniczne! Musiał istnieć lepszy sposób na połączenie konsumentów i przedsiębiorstw.
Google (NASDAQ:GOOGL) zrewolucjonizował rynek reklamowy dla firm sprzedających online z płatnym wyszukiwaniem, ale nawet firma ze swoimi zasobami, know-how i innowacyjną kulturą tak naprawdę nie złamała lokalnej reklamy i handlu. Kupowanie grupowe wyglądało jak nowy model, który miał uzasadnione szanse na podniesienie tradycyjnych praktyk na tym rynku. Sam Google musiał w to wierzyć, inaczej firma nie zaoferowałaby 6 miliardów dolarów na przejęcie Groupona pod koniec 2010 roku.
Two 'S company, three’ s a crowd
oto jak działa model kuponu grupowego. W każdym mieście, w którym jest obecny, LivingSocial wysyła oferty zakupu towarów i usług od lokalnych firm z dużym rabatem (zazwyczaj 50%) do swojej ogromnej listy e-mail. Użytkownik płaci za produkt / usługę za pośrednictwem strony internetowej, która następnie dzieli się przychodem z firmą. Benchmarkowy podział przychodów to 50: 50 dla Groupona. LivingSocial podobno praktykuje mniej uciążliwe warunki, zachowując około 30% do 40% przychodów.
jak to opisał Tim O ’ Shaughnessy:
każda nasza oferta obejmuje trzy osoby: Ma LivingSocial, ma kupca i ma członka. I, wiecie, dziewięćdziesiąt plus procent czasu — Nie wiem, jakie są dokładne liczby — ale przez ogromny procent czasu, jest to wygrana-wygrana-wygrana dla wszystkich trzech stron. Kiedy tak się dzieje, masz całkiem zdrowy ekosystem. Każdy człowiek jest szczęśliwy w tym triumwiracie na koniec dnia.
to brzmi wspaniale, ale Sucharita Mulpuru, wiceprezes Forrester Research i ekspert w dziedzinie e-commerce, wielokanałowego handlu detalicznego i zachowań konsumenckich, oferuje mniej różową ocenę: „To, co było dobre dla Groupona i firm daily deal, nie było dobre dla kupców i odwrotnie. Jest tam tylko stała kwota marży i albo idzie do Groupona, albo wraca do kupca; jeśli wraca do kupca, Groupon zarabia mniej pieniędzy,” dodając: „nigdy nie zorientowali się, a nadal nie odkryli, twierdzę, jak dostać się do salda wygranych-zawsze była to gra o sumie zerowej.”
oto jak działa umowa dla trzech stron:
- użytkownicy: zaletą nie jest trudno zauważyć tutaj; czego tu nie lubić w 50% zniżce na towary i usługi?
- strona transakcji: strona zakupów grupowych działa jako pośrednik w dopasowywaniu konsumentów do lokalnych firm. Tutaj znowu korzyści z tego modelu są jasne: firma nie prowadzi zapasów, dostaje zapłatę z góry i, jak widzieliśmy powyżej, zarabia ogromne marże brutto.
- Handlowiec: jeśli chodzi o osobę trzecią w tej transakcji, plusy-czyli „propozycja wartości” w marketingu-mówią-są nieco bardziej mgliste. W zależności od krańcowego kosztu danego produktu / usługi, niektóre firmy mogą nadal być w stanie zarobić na transakcjach, które oferują. Jednak biorąc pod uwagę, że otrzymują podwójne uderzenie w zniżkę dla użytkowników i dzielenie się przychodami ze stroną transakcji, nie jest to przypadek podstawowy. Zamiast tego większość firm akceptuje fakt, że transakcje są formą reklamy o kosztach, które ostatecznie muszą zostać odzyskane poprzez powtarzające się transakcje po niezintegrowanych cenach.
gdzie twój zysk krańcowy?
prosta koncepcja z ekonomii, czyli zysk krańcowy, wystarczy, aby zilustrować, dlaczego Ekonomia modelu zakupów grupowych dla kupca może się bardzo różnić w zależności od sektora, w którym działa. Weźmy dwa rodzaje firm, które są powierzchownie podobne: hotel butikowy i ekskluzywną restaurację. Oba są częścią branży hotelarskiej i mogą odwoływać się do mocno nakładających się zestawów konsumentów, jednak różnią się znacznie pod względem przyrostowej rentowności.
weź pod uwagę koszt krańcowy związany z jednym dodatkowym zarezerwowanym pokojem w hotelu; jest blisko zera. Zasadniczo, wystarczy sprzątanie pokoju – godzina pracy, Góra, za niewiele więcej niż płaca minimalna. Biorąc pod uwagę te liczby, hotel nadal może zarobić krańcowy zysk na Pokoju 250 $(lub nawet pokoju 150$), nawet jeśli kieszenie tylko 25% standardowej stawki za pokój (po 50% zniżki i 50:50 udział w przychodach z witryny transakcji.)
teraz rozważ przypadek ekskluzywnej restauracji. W restauracji fine dining koszt wyżywienia stanowi średnio 40% ceny menu. Sam ten koszt zjadłby prawie całą cenę, którą klient płaci za posiłek w ramach 50% zniżki, niszcząc wszelką nadzieję na krańcowy zysk po podziale przychodów. W związku z tym Restauracja może jedynie uzasadnić transakcję jako formę reklamy, która ma generować cykliczne przychody poza pierwotną transakcją.
ocaleni z kolejnego załamania
to podręcznikowa dyskusja. W realnym świecie, jeśli chodzi o niektóre firmy, które generują najwyższy zysk krańcowy z każdej dodatkowej sprzedanej jednostki (w tym pokoi hotelowych lub miejsc lotniczych), rynek jest już dość wydajny. Również możliwość jest dobrze pokryta przez firmy, które przetrwały upadek pierwszej bańki internetowej w 2000 roku, w tym priceline.com (NASDAQ: BKNG) i Expedia.
Priceline, który prawdopodobnie wymyślił najbardziej destrukcyjny model z ofertą „nazwij swoją cenę”, zarabia bardzo wysokie marże i wspaniałe zyski z kapitału. Nie pozycjonuje się jako reklamodawca, ponieważ pokoje hotelowe i miejsca w samolocie, które wypełnia, są opłacalne dla hoteli i linii lotniczych, z którymi prowadzi interesy.
poza sektorami, które dzielą tę właściwość, kupony grupowe mogą być analizowane tylko jako forma reklamy, a nie dystrybucji. Niestety, dowody na to, że konsumenci, którzy uczestniczą w transakcji, są gotowi wrócić do sprzedawcy i zapłacić pełne ceny detaliczne, są rozczarowujące. Manta, mała społeczność internetowa i dostawca usług, przebadała ostatnio 1080 takich firm, a tylko 3% respondentów zgłosiło, że codzienne transakcje przynoszą powtarzających się klientów.
Wielkie wow, za pół ceny
tu znowu podstawowa koncepcja ekonomiczna pomaga wyjaśnić tę liczbę. Elastyczność cenowa popytu to procentowa zmiana popytu na towar lub usługę w odpowiedzi na 1% zmianę ceny. Mówi się, że popyt na towar lub usługę jest elastyczny, gdy zmiana ceny ma stosunkowo duży wpływ na popyt, a nieelastyczny, gdy zmiana ma niewielki wpływ.
logicznie, popyt na przedmioty uznaniowe wydaje się być elastyczny, podczas gdy popyt na potrzeby, takie jak zszywki konsumenckie lub Opieka zdrowotna, jest nieelastyczny. Jeśli chodzi o rodzaj ofert witryn z ofertami, łączysz ogromne zmiany cen (50% zniżki) z towarami i usługami o wysoce elastycznym popycie. Rzeczywiście, strony z ofertami lubią przyciągać użytkowników ofertami niezwykłych produktów rekreacyjnych, usług lub doświadczeń, ponieważ nie ma „wow factor” w podstawowych towarach (na przykład LivingSocial reklamowało ofertę, która łączyła jazdę konną z degustacją wina). Połącz ogromne rabaty z wysoką elastycznością i presto! nic dziwnego, że te umowy generują wybuchowy popyt.
niestety dla sprzedawcy, jeśli chodzi o powtarzanie zakupów, mechanizm converse przejmuje kontrolę. W porównaniu z warunkami umowy ze zniżką, którą początkowo zawarli, pełna cena detaliczna stanowi podwojenie ceny produktu lub usługi, bez której konsument może się obejść. W tych ramach łatwo zrozumieć, dlaczego Tempo powtórzeń może być fatalne. Początkowa Zniżka jest tak duża, że stwarza ogromny popyt na towary i usługi, za które konsumenci nigdy nie marzyliby o płaceniu pełnych cen detalicznych. W obliczu po raz kolejny ze zwykłymi cenami, można oczekiwać, że kupujący powrócą do swojego zachowania przed korzystaniem z transakcji – krótko mówiąc, powstrzymują się od zakupu.
podstawowa wada
, że odwrócenie jest tak naprawdę sednem sprzeczności w modelu strony transakcji: generowanie popytu następuje z powodu ogromnych rabatów. Gdy rabat znika, popyt paruje wraz z nim. Dla większości kupców jedyną rzeczą, która uzasadnia Robienie transakcji w pierwszej kolejności, jest obietnica powtarzania popytu po pełnej cenie detalicznej, co jest mirażem.
kierownictwo ugrupowań nie dostrzegło tej sprzeczności, ponieważ decydując się skupić na zachwycaniu użytkowników, kosztem zadowolenia kupców, źle zrozumieli, kim są ich klienci. Strona transakcji jest wypłacana z kieszeni sprzedawcy, a użytkownik nie płaci nic, aby uzyskać dostęp do tych ofert. Innymi słowy, prawdziwym klientem strony transakcji jest sprzedawca, a nie użytkownik. Pamiętaj, że jeśli usługa jest darmowa, to nie jesteś klientem, tylko produktem (to samo dotyczy Facebooka-jeśli na nim jesteś, to jesteś ich produktem).
prospekt emisyjny Groupona za 2010 rok dostarcza wielu dowodów na to nieporozumienie:
nasze inwestycje w wzrost abonentów są napędzane przez koszty pozyskania abonenta w stosunku do zysków, które spodziewamy się wygenerować z tego abonenta w czasie… Wydajemy dużo pieniędzy na pozyskiwanie nowych subskrybentów, ponieważ możemy mierzyć zwrot i wierzyć w długoterminową wartość rynku, który tworzymy.
ironia polega na tym, że Groupon wydaje się być całkowicie nieświadomy faktu, że jego klienci handlowi będą myśleć o pozyskaniu klientów za pośrednictwem Groupona w ten sam sposób, tj. na podstawie twardego oszacowania zwrotu z inwestycji:
nasza strategia
zwiększ liczbę kupców, których cechujemy: Nasze wysiłki w zakresie zatrzymywania handlowców koncentrują się na dostarczaniu handlowcom pozytywnych doświadczeń poprzez oferowanie ukierunkowanego umieszczania swoich ofert w naszej bazie subskrybentów, wysokiej jakości obsługi klienta i narzędzi do skuteczniejszego zarządzania ofertami.
jeśli chodzi o kupca, nie ma wzmianki o rentowności ani ROI, tak jakby „pozytywne doświadczenie” mogło zastąpić gotówkę w kasie. Ponadto Groupon pomylił wzrost z tworzeniem wartości:
nasze wskaźniki
uważamy, że przychody są ważnym wskaźnikiem dla naszej działalności, ponieważ odzwierciedlają wartość naszych usług dla naszych handlowców… Po pierwsze, śledzimy przychody-nasze rachunki brutto pomniejszone o kwoty, które płacimy naszym handlowcom – ponieważ uważamy, że jest to najlepszy wskaźnik dla tworzonej przez nas wartości.
to po prostu fałsz. W przypadku biznesu na wczesnym etapie z niesprawdzonym modelem biznesowym przychody nie wskazują na to, czy biznes tworzy wartość, czy nie. GroupingSocial miał długie listy oczekujących kupców, którzy byli gotowi eksperymentować z tym nowym modelem pozyskiwania klientów. Wzrost przychodów można łatwo „kupić” dzięki zniżkom na juicy deal (kto nie lubi 50% zniżki?) i poprzez wysokiej cenie przejęć mniejszych stron transakcji; przychody nie jest dowodem firma jest tworzenie wartości w sposób zrównoważony – bańka dot-com z końca 1990 roku pod warunkiem liczne kontrprzykłady.
Jeśli szukasz dowodów na tworzenie wartości, o wiele lepszym wskaźnikiem-którego ani Groupon, ani LivingSocial nie upubliczniają – jest tempo powtarzania transakcji od kupców.
idąc „wszystko” na wzrost
mimo to, GroupingSocial dokonał strategicznego wyboru, aby skupić się na wzroście poprzez pozyskiwanie użytkowników. Zrobili to z dwóch powodów, moim zdaniem. Po pierwsze, młodym przedsiębiorcom stojącym na czele tych firm łatwiej było identyfikować się ze swoimi użytkownikami, którzy są zazwyczaj młodzi, aktywni cyfrowo i gotowi rzucić się na dobrą wartość-szczególnie jeśli chodzi o traktowanie siebie lub doświadczanie czegoś nowego.
po drugie, tworzenie zainteresowania użytkowników i mobilizowanie popytu online było czymś, co obie organizacje wiedziały, jak to zrobić, a założyciele uznali ten proces za niezwykle ekscytujący-o wiele bardziej niż próba określenia formuły, która zapewniłaby „win-win-win” dla wszystkich trzech stron umowy.
wybór skupienia się na użytkownikach nie był całkowicie bezowocny. „To problem z kurczakiem lub jajkiem, ponieważ jeśli nie masz konsumentów, kupcy nie są zainteresowani, więc skupili się naprawdę mocno na” Jak stworzyć wspaniałe doświadczenie klienta?”- Wyjaśnia Mulpuru. Co więcej, osiągnięcie skali dało witrynom transakcji większą przewagę nad firmami – tym bardziej, że koncepcja zakupów grupowych była zupełnie nowa, a kupcy podpisywali się pod pierwszą transakcją.
stawiając na farmę-dwukrotnie
w LivingSocial dążenie do wzrostu było nieodłącznym elementem tożsamości firmy-przebiło Wszystko inne, w tym trwałość modelu biznesowego. W rzeczywistości czterech współzałożycieli firmy skutecznie zreformowało swoją firmę dwukrotnie w dążeniu do wzrostu, aby osiągnąć model zakupów grupowych.
w 2007 roku czterech młodych, zdolnych i ambitnych pracowników IT-Tim O ’ Shaughnessy, Aaron Batalion, Eddie Frederick I Val Aleksenko-założyło firmę konsultingową, która ostatecznie stała się LivingSocial. Firma, o nazwie Hungry Machine (nazwa, która nadawała jej nienasycony apetyt na wzrost), miała dwie działalności: duże projekty konsultingowe IT dla dużych firm, takich jak ESPN i tworzenie aplikacji na Facebooka.
ten ostatni, który zaczął majsterkować nad sposobami wykorzystania i zarabiania na platformie Facebooka, ostatecznie kanibalizował ich bardziej konwencjonalną działalność. Popularność, jaką osiągnęli na Facebooku dzięki takim produktom jak Visual Bookshelf, który umożliwiał użytkownikom dzielenie się listami lektur, przekonała ich do rezygnacji z doradztwa. Ta praktyka była już udana, więc była to śmiała decyzja-niektórzy mogą powiedzieć, że lekkomyślna. Jednak wierzyli, że sieć społeczna może wytworzyć gwałtowny wzrost i rentowność, które przyćmią wszystko, co mogą osiągnąć w konsultingu, i mieli pewność, że to przekonanie zostanie przetestowane.
jak Batalion, który był znany z tego, że jest szczególnie twardy, wyjaśnił później: „zdecydowaliśmy się zasadniczo wyciąć nasze zwycięstwa i spróbować czegoś innego. To była trudna decyzja, ale Konsulting nie ma interesującej krzywej wzrostu.”
w marcu 2009 roku LivingSocial zdobył ogromny sukces dzięki aplikacji na Facebooku Pick Your Five, w której użytkownicy wybierali swoje ulubione książki, zespoły, drinki itp. W ciągu 30 dni od premiery aplikacja przyciągnęła 80 milionów użytkowników. Ale mimo że mieli najgorętszą aplikację na Facebooku, powiązane przychody z reklam i poleceń Amazon wyniosły okruchy. Problem polegał na tym, że działalność komercyjna związana z Pick Your Five była „pull demand” – całkowicie z inicjatywy użytkownika.
od okruchów do ciasta
w ciągu miesiąca, który nastał po premierze Pick your Five, LivingSocial nabył BuyYourFriendaDrink.com, a Internet i media społecznościowe mogłyby umożliwić im generowanie popytu, a nie tylko go ułatwiać. Albo jak Don Rainey z Grotech Ventures, pierwszy inwestor VC LivingSocial, podał to do Washingtonian pod koniec 2010 roku: „to była żarówka-że można było zabrać 20, 30, 50 osób, aby pokazać się w miejscu z mediami online.”Generowanie popytu umożliwiłoby LivingSocial dowodzenie większym kawałkiem ciasta transakcyjnego, a nie tylko karmienie się okruchami.
trzy i pół miesiąca później, 27 lipca 2009 roku, firma uruchomiła swój pierwszy kupon Grupowy, dla restauracji sushi Zengo w dzielnicy Chinatown w Waszyngtonie. LivingSocial 3.0, trzecia iteracja pod względem modelu biznesowego, narodziła się.
prawie cztery lata później LivingSocial i Groupon stanowią krytyczną lekcję dla inwestorów indywidualnych, którzy lubią patrzeć na IPO zorientowane na wzrost, szczególnie tych, które mają przełomowe modele biznesowe. Kiedy nieprzetestowany model wydaje się niezwykle udany, inwestorzy nie powinni łączyć hipergrostu ze zrównoważonym wzrostem i długoterminowym tworzeniem wartości. Jedno może podążać za drugim, ale częściej niż Nie, firma nigdy nie dokonuje przejścia z jednego stanu do drugiego, lub nie wystarcza, aby uzasadnić spienioną wycenę, w każdym przypadku. Dla każdego Google są setki zapytań.coms (lub, co gorsza, Zwierzęta.coms.
gdzie dziś stoi LivingSocial?
W Lutym 20, firma badawcza o nazwie PrivCo opublikował beztroski raport na temat rundy finansowania LivingSocial zakończył poprzedniego dnia, sugerując, że finansowanie nie było szacowanie prawdopodobnej wyceny firmy na 330 milionów dolarów-spadek o 93% w stosunku do wcześniejszego finansowania z grudnia 2011. Privco przewidział również, że firma złoży wniosek o upadłość w rozdziale 11 do końca roku.
Dyrektor Generalny LivingSocial Tim O ’ Shaughnessy natychmiast obalił raport w wewnętrznej notatce dotyczącej finansowania, która podkreśliła pewne nieścisłości. Na przykład notatka ujawniła wystarczającą ilość informacji, aby wywnioskować wycenę, 1,5 miliarda dolarów (spadek o dwie trzecie w stosunku do poprzedniej rundy finansowania.)
jednak notatka, choć prawie na pewno trafna, jest niekompletna i, jak sądzę, myląca. Na przykład, omawiając warunki finansowania, odnosi się do możliwości IPO. Jest to całkowicie uzasadnione w kontekście teoretycznej dyskusji, ale wspominanie o tym w notatce, która wyszła do pracowników, wygląda nieszczersko, ponieważ zarząd O ’ Shaughnessy and LivingSocial musi mieć świadomość, że IPO nie jest już realną perspektywą na tym etapie.
okno jest zamknięte
„szansa na upublicznienie LivingSocial już dawno minęła-powinni być upublicznieni prawdopodobnie przed Grouponem i wykorzystać to okno, w którym była niepewność, nadzieja i szum” – mówi Mulpuru. „To już przeszłość, a posiadanie przestrzeni do zarządzania wydarzeniami nie jest czymś, co zapewni im izolację od bycia wpompowanym w codzienną przestrzeń deal. Codzienna przestrzeń transakcji nie jest tam, gdzie chcesz być teraz ” – dodaje.
koniec LivingSocial prawdopodobnie leży gdzieś pomiędzy oceną PrivCo A O 'Shaughnessy’ ego. IPO z pewnością nie wchodzi w rachubę, choć nie sądzę, by można było wykluczyć bankructwo. Jednak możliwe jest również, że LivingSocial można nabyć lub restrukturyzuje się w celu kontynuowania jako niezależny kontynuacji działalności.
widok weterana
jako CEO, a następnie prezes VerticalNet w latach 1997-2001, wiele platform handlowych business-to-business, dyrektor technologiczny z siedzibą w Waszyngtonie i inwestor Mark Walsh widział ten film wcześniej. Walsh prowadził firmę, która doświadczyła hipergrostu, a także uwielbienia inwestorów, a później odrzucenia. Założona w 1995 roku firma VerticalNet urosła w szczytowym momencie do 3000 pracowników, a jej wycena wzrosła z 8 milionów USD do 13 miliardów USD w okresie około dwóch lat.
podczas gdy on I O ’ Shaughnessy są obecnie współinwestorami i doradcami start-upowej firmy, Walsh podkreśla, że nie rozmawiał z nim o losach LivingSocial. Uważa jednak, że młody przedsiębiorca może ostatecznie stanąć przed trudną decyzją:
jeśli trzyma się swojej dzianiny i nie kończy się dwóch lub trzech zwycięzców, Groupon, LivingSocial, może jeden Inny, a biznes stabilizuje się jako sposób na zdrowych sprzedawców, aby znaleźć nowych klientów regularnie lub sezonowo, może być świetny biznes. Albo może powiedzieć: „Skoczę z tej wyspy i popłynę na tę większą wyspę”, która próbuje zrobić biznes z danych, które posiadam, z pionowych relacji, które mogę wyrzeźbić i spróbować dostać się do niektórych firm o wyższej marży, które nie są tak nastawione na zniżki. Twierdzę, że w pewnym momencie będzie musiał wybrać jedno lub drugie.
O ’ Shaughnessy i jego współzałożyciele dwukrotnie udowodnili, że są w stanie przeskoczyć z jednej wyspy na drugą większą, pozornie atrakcyjniejszą wyspę. W najbliższej przyszłości wydaje się jednak, że brakuje czasu, aby firma osiągnęła stabilne zyski i po raz pierwszy w swoim istnieniu zespół wykonawczy LivingSocial musi udowodnić, że może zobaczyć firmę poprzez schemat odchudzania, zamiast zarządzać głodną maszyną.
link
- {{nagłówek }}
głupiec Alex Dumortier, CFA, nie ma pozycji w żadnych wymienionych akcjach. Pstrokaty głupiec poleca Amazon.com, Google i Priceline. Pstrokaty głupiec posiada udziały w Amazon.com, Google i Priceline. Wypróbuj dowolny z naszych głupich usług newslettera za darmo przez 30 dni. Może nie wszyscy mamy takie same opinie, ale wszyscy uważamy, że biorąc pod uwagę różnorodny wachlarz spostrzeżeń, jesteśmy lepszymi inwestorami. Pstrokaty głupiec ma zasady ujawniania informacji.