Zarządzanie tworzeniem wiedzy
rola zarządzania w procesie tworzenia wiedzy jest więc następująca:
aby umożliwić i zachęcić do dzielenia się wiedzą: po stronie taktycznej, jak opisano w poprzednim podrozdziale, kierownictwo musi zrozumieć, gdzie i w jakich formach istnieje wiedza. Muszą one następnie zapewnić odpowiednie fora do dzielenia się wiedzą. W przypadku wiedzy milczącej oznacza to szczególny nacisk na nieformalną komunikację, podczas gdy w przypadku wiedzy jawnej oznacza to skupienie się na różnych systemach informatycznych. Po stronie strategicznej (do omówienia szczegółowo później), kierownictwo musi stworzyć/zaprojektować odpowiednie środowiska, procesy i systemy, które zapewniają środki i gotowość do tego, aby miało miejsce.
aby stworzyć odpowiednie środowisko pracy: obejmuje to pojęcie tworzenia interakcji między wiedzą i wiedzą. Oznacza to oferowanie odpowiednich kursów i edukacji, ale co najważniejsze umożliwienie tworzenia nowej wiedzy poprzez interakcję, praktykę i eksperymentowanie. Botha et al (2008) wskazują na znaczenie wspólnych doświadczeń w procesie tworzenia wiedzy, gdy mamy do czynienia z wiedzą milczącą, oraz na potrzebę środowiska, w którym można je tworzyć. Marzec (1988) omawia, jak nasze normy kulturowe często tłumią innowacje i tworzenie nowej wiedzy. Opowiada się za środowiskami, w których uznaje się, że cele można tworzyć poprzez działanie, w których intuicja jest akceptowana i ceniona, a doświadczenie jest niczym więcej niż teorią. Koncepcje te sprowadzają nas z powrotem do koncepcji teorii w użyciu (odnoszącej się do środowisk pracy, które nie przestrzegają ścisłych, „oficjalnych” zasad i procedur) oraz akceptacji i wsparcia środowisk, które umożliwiają burzę mózgów, próby i błędy oraz nieustrukturyzowaną interakcję.
jako przykład z teorii innowacji można odnieść się do praktyki tworzenia zespołów do rozwiązywania problemów, bez przeszkód przez biurokrację, która może istnieć w firmie. Peters (1988) odnosi się do wartości chaosu i przewagi mniejszych, szybko działających zespołów. Jedną z powszechnych alternatyw jest wykorzystanie cross-funkcjonalnych zespołów projektowych. Są to zazwyczaj grupa ekspertów z różnych części organizacji, kierowana przez lidera projektu „generalist”. Jeśli te zespoły mają swobodę eksperymentowania i pracy w autonomicznym lub praktycznie autonomicznym środowisku, może to być wielki katalizator innowacji i tworzenia nowej wiedzy. Następnie, po zakończeniu zadania, członkowie wracają do swojej roli w organizacji, pomagając szerzyć tę wiedzę z powrotem w ich własnej społeczności praktyki. Sam zespół projektowy może również ułatwić tworzenie pomostów między społecznościami praktyki, a czasami może nawet służyć jako sposób na ich rozszerzenie. Odmiany tej koncepcji można zobaczyć w kilku miejscach w teorii innowacji, zwłaszcza w samoorganizujących się zespołach projektowych Nonaka i Takeuchi w organizacji hipertekstowej.
aby zapewnić systemy, które wspierają proces pracy: mogą to być Systemy grupowe, które ułatwiają komunikację lub burzę mózgów. Nie wolno im jednak ingerować w procesy twórcze czy zbiorowości praktyki, ani narzucać sztywnych praktyk organizacyjnych (teoria postulatów).
dostarczanie pracownikom wiedzy aktualnych, istotnych informacji i danych. W dzisiejszym dynamicznym środowisku jest to praktycznie synonim wdrożenia systemów informatycznych, które mogą przechowywać, pobierać, organizować i prezentować informacje i dane w pomocny sposób.