spis treści
Rozdział 1
wprowadzenie
1.1 czym jest przywództwo edukacyjne?
1.2 wartości i przywództwo
1.3 wizja – produkt wartości
1.4 wyróżnianie przywództwa edukacyjnego i zarządzania
Rozdział 2 decentralizacja, zarządzanie sobą i systemy zarządzania
2.1 decentralizacja i zarządzanie sobą
2.2 analiza systemów edukacyjnych
2.3 modele systemów
Rozdział 3
teorie przywództwa edukacyjnego i zarządzania
3.1 natura teorii
3.2 teorie praktyki
przywództwo transformacyjne
przywództwo partycypacyjne
przywództwo rozproszone
Rozdział 4
Metodologia
4.1 cel
4.2 uczestnicy
4.3 środki
4.4 procedura
4.5 dane wywiadu
4.6 plan badawczy
rozdział 5 wyniki i analiza
rozdział 6
dyskusja i dalsze prace
6.1 ponowne określenie celu
6.2 osiągnięcie wizji
6.3 zarządzanie programem nauczania
6.4 delegowane role i motywacja personelu
6.5 liderzy i osobowość
6.6 strategiczne skupienie
6.7 dalsza praca
Dodatek 1
Dodatek 2
Rozdział 1 – Wprowadzenie
według Busha (2010) istnieje duże zainteresowanie przywództwem edukacyjnym ze względu na przekonanie, że jakość przywództwa ma znaczącą różnicę w stosunku do szkoły i wyniki uczniów.
oczywiste jest, że szkoły wymagają skutecznych liderów i menedżerów, jeśli mają osiągnąć sukces i zapewnić światowej klasy edukację swoim uczniom.
ze względu na wzrost komercji i zastrzyk bogactwa, pojawia się nowe zapotrzebowanie na zaspokojenie zachodniego stylu edukacji, szczególnie w Azji. Kraje Azji i Bliskiego Wschodu starają się znaleźć odpowiedź na skuteczne przywództwo i zarządzanie w edukacji.
ze względu na tak rosnące zapotrzebowanie na edukację w stylu brytyjskim lub zachodnim, kraje rozwijające się w Azji Południowo-Wschodniej, takie jak Wietnam, dążą do dopasowania swoich sąsiednich odpowiedników, takich jak Japonia i Korea Południowa, w ich wzroście do top 5 najlepszych systemów edukacyjnych na świecie.
Brakuje menedżerów szkół podstawowych i brakuje im wysokich kwalifikacji…”
niniejsze badanie ma na celu dostarczenie dowodów empirycznych poprzez krytyczną analizę modeli i stylów przywództwa, które są najbardziej prawdopodobne, aby osiągnąć najlepsze wyniki.
badanie to ma również na celu zapewnienie jasnych ram, w których przywództwo może być rozumiane w kontekście szkoły międzynarodowej, w oparciu o własne doświadczenia autorów jako brytyjskiej szkoły międzynarodowej, w Wietnamie i będzie określane jako instytucja. Łącząc ich tradycyjne filozofie jako jasną wizję, badanie ma na celu analizę odpowiednich strategii przywództwa w instytucji w dążeniu do podniesienia standardu edukacji i wyników edukacyjnych w całym Wietnamie.
1.1-czym jest przywództwo edukacyjne?
przywództwo w szkołach jest najważniejszym czynnikiem w osiąganiu poprawy wyników w szkole. Liderzy robią znaczącą różnicę w każdej organizacji. Nie ma jednego sposobu przewodzenia, który gwarantowałby sukces, przywództwo w sytuacji sytuacyjnej i kontekstowej, obejmujące takie kwestie jak różnorodność, integracja i Sprawiedliwość oraz przyjęcie zmian w celu osadzenia sprawiedliwości społecznej. Yukl (2002, s. 4-5) twierdzi, że definicja przywództwa jest arbitralna i bardzo subiektywna. Biorąc pod uwagę, że istnieje więcej niż jeden sposób prowadzenia, być może kombinacja wielu, a to, co może być dobre w niektórych kontekstach, może nie być w innych. Aby osiągnąć sukces szkoła wymaga wyszkolonych i zaangażowanych nauczycieli, ale w zamian potrzebują przywództwa wysoce skutecznego dyrektora.
„Większość definicji przywództwa odzwierciedla założenie, że wiąże się z procesem wpływu społecznego, w którym celowy wpływ jest wywierany przez jedną osobę na innych ludzi w celu zorganizowania działań i relacji w grupie lub organizacji.”
3)
Cuban (1988) twierdzi również, że proces wpływu jest korzystny, ponieważ ma prowadzić do uzyskania określonych wyników i wyników, wydobywając to, co najlepsze w rówieśnikach, takich jak, w Instytucie edukacyjnym. „Przywództwo odnosi się następnie do ludzi, którzy naginają motywacje i działania innych, aby osiągnąć określone cele; oznacza podejmowanie inicjatyw i ryzyko”.
1.2 – wartości i przywództwo
158) stwierdza, że podstawową rolą każdego przywódcy jest zjednoczenie ludzi wokół kluczowych wartości, wyrażonych w wartościach osobistych, samoświadomości i zdolnościach emocjonalnych lub moralnych.
Greenfield i Ribbins (1993) dodają, że przywództwo zaczyna się od charakteru liderów, wyrażonego w kategoriach wartości osobistych, samoświadomości oraz zdolności emocjonalnych i moralnych. Jest to oczywiste, że ostateczny cel lub cel danego lidera zostanie odzwierciedlony przez rówieśników i szkołę jako całość. Wychowanie, etyka pracy i biegłość w pracy są pierwszorzędnymi przykładami w instytucji, zapewniającymi utrzymanie tradycji przy edukacji dwujęzycznej. Ta praca Greenfield and Ribbins (1993) może być silnie powiązana z cechami przywództwa, a dokładniej z manieryzmami lub umiejętnościami związanymi z przywództwem, które umożliwiają liderowi skuteczne prowadzenie.
wiele cech przywódczych jest widocznych w pracy Stodgilla (1974) (patrz załącznik 1). Odnoszący sukcesy lider musi być bardzo elastyczny w każdej sytuacji i posiadać wiedzę na temat obecnej polityki oraz być czujny na czynniki zewnętrzne. Skutecznym liderem jest współpraca ze wszystkimi pracownikami i wszystkimi uczniami, co z kolei przysparza IM wiele szacunku. Skuteczny lider jest zdecydowany, wytrwały i podejmuje ryzyko, co przyczynia się do ciągłego rozwoju szkoły.
wiele cech i umiejętności zidentyfikowanych przez Stodgilla (1974) jest ogólnych i można je znaleźć w licznych kwestionariuszach osobowości lub badaniach, ale istnieją cechy/umiejętności, które można uznać za znaczące w poszczególnych praktykach lub instytucjach, są „dominujące” i „perswazyjne”, pragnienie wpływania na innych. To właśnie te czynniki pomagają szkole osiągnąć swój ostateczny cel … sukces. Istnieją czynniki, które wykraczają poza innych pracowników i uczniów w szkole. Skuteczny lider powinien zawsze być gotów pójść o krok dalej, na przykład w przypadku imprez towarzyskich lub prowadzić i brać udział w zajęciach pozalekcyjnych, w których niektórzy szefowie nie opuszczają swojego biura.
większość cech jest powszechna u wielu ludzi, ale to, co robi różnicę, to umiejętność wdrażania cech i umiejętności, gdzie teoria i strategia stają się afektywne, szczególnie „przywództwo interpersonalne”. Być może lider nie posiada żadnych lub wielu cech lub umiejętności, ale może być w stanie skutecznie wdrożyć teorie przywództwa, być może delegując pracę gdzie indziej. Ważne jest, aby przyznać, że lider nie powinien być zobowiązany do posiadania uniwersalnych cech; posiadane cechy przywódcze powinny być specyficzne dla ich Instytutu.
warto zauważyć, że obecnie niewiele jest prac, które identyfikują jakikolwiek związek między cechami przywództwa a udaną szkołą lub pozytywnym klimatem szkolnym bez odpowiedniego wdrażania przywództwa w praktyce.
McCall i Lombardo (1983) rozwinęli idee Stodgilla w badaniach zarówno sukcesu, jak i porażki. Zidentyfikowali cztery podstawowe cechy, dzięki którym przywódcy mogą odnieść sukces lub alternatywnie „usunąć kolej”.
te cztery cechy to;
– stabilność emocjonalna i opanowanie; Bycie spokojnym, pewnym siebie i przewidywalnym, szczególnie w stresie
– przyznawanie się do błędów: przyznawanie się do błędów, zamiast wkładania energii w ukrywanie
– dobre umiejętności interpersonalne: umiejętność komunikowania się i przekonywania innych bez uciekania się do taktyki negatywnej lub przymusu
– Szerokość intelektualna: umiejętność zrozumienia szerokiego zakresu obszarów, zamiast posiadania wąskiego (wąskiego) obszaru wiedzy.
oprócz niektórych cech, umiejętności i cech, Davies (2008) podkreśla kluczowe czynniki napędzane pasją. Namiętni liderzy kierują się centralnością sprawiedliwości społecznej i moralnym celem. Pasjonaci liderzy mają również pasję do przekształcania efektów uczenia się i tworzenia „poczucia miejsca” dla nauki. Silny związek z wizjami, wartościami i przywództwem transformacyjnym zostanie omówiony w rozdziale 2.
1.3. – Wizja … produkt wartości?
wizja jest coraz częściej uważana za istotny element skutecznego przywództwa, w połączeniu z jasnymi celami, w których dąży szkoła jako całość . Beare, Caldwell and Millikan (1989) czerpią z wcześniejszych prac przywództwa i jego względności bezpośrednio do wizji:
– wybitni liderzy mają wizję swojej organizacji
– wizje muszą być przekazywane w sposób, który zapewnia zaangażowanie wśród innych członków organizacji, na wszystkich poziomach
– Komunikacja wizji wymaga komunikacji znaczenia
– należy zwrócić uwagę na instytucjonalizację wizji, jeśli przywództwo ma odnieść sukces.
badanie Dempster and Logan ’ s (1998) pokazuje oczekiwania ludzi wobec ich dyrektora w odniesieniu do motywacji i popędu, osiągnięcia ich wizji i tego, jak strategicznie planować osiągnięcie wizji. Z drugiej strony niektórzy pisarze są krytyczni wobec wizjonerskich liderów, Fullan (1992, str. 83) dodaje, że budowanie wizji jest wysoce zaawansowanym, dynamicznym procesem, który niewiele organizacji może utrzymać. Jaka jest alternatywa dla budowania wizji lub czy budowanie wizji może być zrównoważone.
pomimo pewnej krytyki przywództwa i wizji, badanie przeprowadzone przez Greenfielda, Licatę i Johnsona (1992) stwierdza, wykorzystując dużą próbkę 1769 w 62 szkołach, pokazuje, że było silne poparcie dla jasnej wizji i że była dobrze artykułowana. Nauczyciele w tej próbie zdawali się zgadzać, że ich zasady miały wizję tego, czym powinna być szkoła i że było to w najlepszym interesie ich uczniów. Postrzegali również swoich zleceniodawców jako względnie skutecznych w rozwijaniu wizji. Artykulacja jasnej wizji ma potencjał do rozwoju szkół.
przede wszystkim umiejętność rozróżniania przywództwa i zarządzania jest bardzo ważna. Czy przywództwo i zarządzanie są takie same, czy też jedno jest skuteczniejsze od drugiego? Rozróżniając przywództwo i zarządzanie, badanie to doprowadzi następnie do analizy różnych strategii przywództwa lub zarządzania.
1.4 – wyróżniające przywództwo edukacyjne i zarządzanie
Dimmock (1999) rozróżnia stwierdzając:
’przywódcy Szkół doświadczają napięć między konkurencyjnymi elementami przywództwa, zarządzania i Administracji. Niezależnie od tego, jak te terminy są zdefiniowane, dyrektorzy szkół doświadczają trudności w podejmowaniu decyzji o równowadze między zadaniami wyższego rzędu mającymi na celu poprawę pracowników, uczniów i wyników szkoły , rutynowym utrzymywaniem obecnych operacji i obowiązkami niższego rzędu .
kubański (1988) zapewnia wyraźne rozróżnienie między przywództwem a zarządzaniem. Cuban definiuje przywódcę jako zdolnego do wpływania na działania innych w osiąganiu pożądanych celów. Liderzy to ci, którzy kształtują cele, motywacje i działania innych, inicjując zmiany w celu osiągnięcia istniejących i nowych celów.
Zarządzanie to sprawne i efektywne utrzymywanie aktualnych ustaleń organizacyjnych, a zarządzanie dobrze często wykazuje umiejętności przywódcze. Day, Harris and Hadfield (2001) sugerują, że zarządzanie jest powiązane z systemem i „papierem”, a przywództwo jest postrzegane jako rozwój ludzi.
to powiedziawszy, przywództwo i zarządzanie muszą mieć równe znaczenie, jeśli szkoły i uczelnie mają skutecznie działać i osiągać swoje cele. O ile jasna wizja może być niezbędna do określenia charakteru i kierunku zmian, równie ważne jest zapewnienie skutecznego wdrażania innowacji i skutecznego wykonywania funkcji szkół. Taka teoria wydaje się nieistotna przy odpowiednim strategicznym podejściu do przywództwa edukacyjnego.
równie ważne jest zidentyfikowanie różnic między przywództwem edukacyjnym a zwykłym biznesem. Oczywiście, istnieją pewne podobieństwa, jednak w edukacji jest jeden istotny wynik, że jest dzieci. Przywództwo edukacyjne musi być centralnie zaangażowane w cel lub cele edukacji, w tym różne wyniki, takie jak społeczność, satysfakcja rodziców, bogata Pula konkurencji i oczywiście wyniki edukacyjne. Cele te, opisane przez Busha (2008), zapewniają kluczowe poczucie kierunku, aby wzmocnić zarządzanie szkołą, w szczególności ich wizję i ustawienie wizji dla wszystkich do naśladowania.
odnoszący sukcesy lider posiada doskonałe umiejętności zarządzania ludźmi, niezależnie od tego, czy jest w Instytucie edukacyjnym, czy gdzie indziej. Istnieją jednak inne potrzeby, aby odnieść sukces jako lider w Instytucie edukacyjnym:
– trudności w ustalaniu i mierzeniu celów edukacyjnych
– obecność dzieci i młodzieży jako wyników lub klientów instytucji edukacyjnych, biorąc pod uwagę potrzebę wychowania, bezpieczeństwa i przyjemności
– potrzeba, aby pracownicy edukacyjni mieli wysoki stopień autonomii w klasie
– fakt, że wielu menedżerów wyższego szczebla lub średniego szczebla, szczególnie w szkołach podstawowych, ma niewiele czasu lub nie ma go na aspekt menedżerski.
nadrzędnym celem szkół i Uczelni jest promowanie efektywnego nauczania i uczenia się. Czy skuteczny lider ma cechy, które pozwolą mu pójść o krok dalej i zapewnić bezpieczeństwo dzieci lub dobre samopoczucie personelu, czy po prostu zająć się zarządzaniem i administracją, pozostawiając resztę nauczycielom.
cechy przywódcze muszą być specyficzne dla Instytutu edukacyjnego lub problemów, a nie ogólnych zadań zarządzania personelem, finansów i marketingu. (Bush, 1998).