raporty odpowiedzialności
Rachunkowość odpowiedzialności zapewnia raporty dla różnych poziomów zarządzania. Ilość szczegółów różni się w zależności od poziomu Menedżera w organizacji. Raport wydajności dla kierownika działu sklepu detalicznego obejmowałby rzeczywiste i budżetowane kwoty w dolarach wszystkich pozycji przychodów i wydatków pod kontrolą tego przełożonego. Raport wystawiony do kierownika sklepu pokazywałby tylko sumy ze wszystkich raportów o wydajności nadzorców działu i wszelkie dodatkowe elementy pod kontrolą kierownika sklepu, takie jak koszty administracyjne sklepu. Raport dla prezesa firmy zawiera podsumowanie wszystkich poziomów wydajności sklepów oraz wszelkie dodatkowe pozycje pod kontrolą prezesa. W efekcie raport prezesa powinien zawierać wszystkie pozycje przychodów i wydatków w formie skróconej, ponieważ prezes jest odpowiedzialny za kontrolę rentowności całej firmy.
Zarządzanie przez wyjątek jest zasadą, że kierownictwo wyższego szczebla nie musi badać szczegółów operacyjnych na niższych poziomach, chyba że wydaje się, że istnieje problem. W miarę jak firmy stają się coraz bardziej złożone, księgowi uznali za konieczne filtrowanie i kondensowanie danych księgowych, aby dane te mogły być szybko analizowane. Większość menedżerów nie mają czasu, aby studiować szczegółowe raporty księgowe i szukać obszarów problemowych. Raportowanie tylko podsumowania podsumowań podkreśla wszelkie obszary wymagające uwagi i sprawia, że najbardziej efektywne wykorzystanie czasu wykonawczego.
kondensacja danych na kolejnych poziomach sprawozdań zarządczych jest uzasadniona tym, że właściwy menedżer podejmie niezbędne działania naprawcze. W związku z tym, konkretne szczegóły wydajności nie muszą być zgłaszane do przełożonych.
na przykład, jeśli koszty personelu sprzedaży były zbyt wysokie w danym dziale, kierownik działu powinien znaleźć i naprawić przyczynę problemu. Gdy kierownik sklepu pytania niekorzystne wariancji budżetu działu, Kierownik Działu może poinformować kierownika sklepu, że działania naprawcze zostały podjęte. W związku z tym nie jest konieczne zgłaszanie władzom wyższym, że dany dział w jednym ze sklepów nie działa w sposób zadowalający, ponieważ sprawa została już rozwiązana. Alternatywnie, jeśli cały sklep menedżera działał źle, podsumowania zgłoszone do wiceprezesa ds. operacyjnych ujawniają tę sytuację, a dochodzenie w sprawie problemów kierownika sklepu może być wskazane.
przygotowując raporty rozliczania odpowiedzialności, firmy stosują dwie podstawowe metody obsługi pozycji przychodów lub kosztów. W pierwszym podejściu tylko te elementy, nad którymi kierownik ma bezpośrednią kontrolę, są ujęte w sprawozdaniu na temat odpowiedzialności za dany poziom zarządzania. Nie uwzględniono żadnych pozycji przychodów i wydatków, które nie mogą być bezpośrednio kontrolowane. Drugie podejście obejmuje wszystkie pozycje przychodów i wydatków, które można bezpośrednio lub pośrednio przypisać konkretnemu menedżerowi, niezależnie od tego, czy można je kontrolować, czy nie. Ta druga metoda reprezentuje podejście pełne kosztów, co oznacza, że wszystkie koszty danego obszaru są ujawniane w jednym raporcie. W przypadku stosowania takiego podejścia należy zachować ostrożność, aby oddzielić elementy, które można kontrolować od elementów, które nie można kontrolować, aby odróżnić te elementy, za które menedżer może i powinien ponosić odpowiedzialność.
aby sprawozdania księgowe przynosiły maksymalne korzyści, muszą być terminowe. Oznacza to, że księgowi powinni przygotowywać raporty jak najszybciej po zakończeniu okresu pomiaru wyników. Terminowe raportowanie umożliwia szybkie podjęcie działań naprawczych. Gdy raporty są nadmiernie opóźnione, tracą swoją skuteczność jako urządzenia sterujące. Na przykład raport z operacji z poprzedniego miesiąca, który nie jest otrzymywany do końca bieżącego miesiąca, jest praktycznie bezużyteczny do analizy obszarów słabej wydajności i podejmowania działań naprawczych.
firmy również powinny regularnie wydawać raporty, aby menedżerowie mogli dostrzec trendy. Następnie można rozpocząć odpowiednie działania w zakresie zarządzania, zanim wystąpią poważne problemy. Regularne raportowanie pozwala menedżerom polegać na raportach i zapoznać się z ich treścią.
firmy powinny uczynić format swoich sprawozdań z odpowiedzialności stosunkowo prostym i łatwym do odczytania. Należy unikać mylącej terminologii. W stosownych przypadkach wyrażanie wyników w jednostkach fizycznych może być bardziej znane i zrozumiałe dla niektórych menedżerów. Aby pomóc kierownictwu w szybkim wykrywaniu różnic budżetowych, firmy mogą zgłaszać zarówno kwoty budżetowe (oczekiwane), jak i rzeczywiste. Wariancja budżetowa to różnica między budżetem a rzeczywistymi kwotami danej pozycji. Ponieważ wariancje podkreślają obszary problemowe (wyjątki), są pomocne w stosowaniu zasady zarządzania po wyjątkach. Aby pomóc kierownictwu w ocenie dotychczasowych wyników, raporty odpowiedzialności często zawierają zarówno bieżącą analizę okresową, jak i roczną.
raporty odpowiedzialności-Ilustracja
Załóżmy, że Macy ’ s ma cztery poziomy zarządzania-prezesa, wiceprezesa ds. operacyjnych, kierownika sklepu i kierownika działu. W tej sekcji pokazujemy, że dla każdego poziomu zarządzania zostanie przygotowany raport odpowiedzialności. Zaczniemy od najniższego szczebla, Men ’ s department managera i dojdziemy do prezydenta. Zaczynamy od najniższego poziomu, ponieważ sumy z każdego poziomu będą zgłaszane na następnym najwyższym poziomie.
w tych raportach zawarte są tylko koszty kontrolowane przez poszczególnych menedżerów. Na przykład raport menedżera sklepu zawiera tylko sumy z raportu menedżera działu odzieży męskiej. Z kolei raport do wiceprezesa zawiera tylko sumy z raportu kierownika sklepu i tak dalej. Szczegółowe dane z niższych poziomów są podsumowane lub skondensowane i zgłaszane na następnym wyższym poziomie.
| Macy ’ s Corporation | ||||||
| Żłobek, Dział Odzieży Męskiej | ||||||
| raport odpowiedzialności | ||||||
| rzeczywista kwota | kwota budżetu | powyżej lub poniżej budżetu | ||||
| w tym miesiącu | rok do daty | w tym miesiącu | rok do daty | w tym miesiącu | rok do daty | |
| straty zapasów | $2,000 | $10,000 | $1,900 | $9,600 | $100 | $400 |
| Zaopatrzenie | 1,800 | 8,500 | $1,000 | $7,550 | 800 | 950 |
| Wynagrodzenia | 11,000 | 53,000 | $11,100 | $52,190 | (100) | 810 |
| Nadgodziny | 2,000 | 14,500 | $1,200 | $14,360 | 800 | 140 |
| Suma | $16,800 | $86,000 | $15,200 | $83,700 | $1,600 | $2,300 |
| Macy ’ s Corporation | ||||||
| kierownik sklepu | ||||||
| raport odpowiedzialności | ||||||
| rzeczywista kwota | kwota budżetu | powyżej lub poniżej budżetu | ||||
| w tym miesiącu | rok do daty | w tym miesiącu | rok do daty | w tym miesiącu | rok do daty | |
| Dział odzieży dziecięcej | $23,500 | $150,450 | $24,000 | $151,000 | ($500) | ($550) |
| Dział odzieży damskiej | $31,000 | $157,700 | $32,500 | $158,000 | ($1,500) | ($300) |
| Dział Odzieży Męskiej | $16,800 | $86,000 | $15,200 | $83,700 | $1,600 | $2,300 |
| Dział obuwniczy | $11,750 | $64,350 | $9,600 | $62,000 | $2,150 | $2,350 |
| Akcesoria Dział | $5,750 | $31,500 | $5,000 | $30,300 | $750 | $1,200 |
| suma | 88,800 | 490,000 | $86,300 | $485,000 | 2,500 | 5,000 |
widać, że na każdym poziomie coraz więcej kosztów można kontrolować. Ponadto firma wprowadza koszty kontrolowane nieuwzględnione w raportach niższego poziomu do raportów dla poziomów 3, 2 i 1. Jedynym kosztem nieuwzględnionym na poziomie kierownika sklepu jest wynagrodzenie kierownika sklepu, ponieważ nie jest ono kontrolowane przez tego kierownika sklepu. Jest on jednak kontrolowany przez przełożonego kierownika sklepu, wiceprezesa ds. operacyjnych.
| Macy ’ s Corporation | ||||||
| Vice President of Operations Responsibility Report | ||||||
| rzeczywista kwota | kwota budżetu | powyżej lub poniżej budżetu | ||||
| w tym miesiącu | rok do daty | w tym miesiącu | rok do daty | w tym miesiącu | rok do daty | |
| koszt biura wiceprezydenta | $2,840 | $9,500 | $3,340 | $17,500 | ($500) | ($8,000) |
| kierownik sklepu | 88,800 | 490,000 | $86,300 | $485,000 | 2,500 | 5,000 |
| zakup | 5,300 | 32,500 | $4,300 | $30,500 | 1,000 | 2,000 |
| odbieranie | 4,700 | 33,000 | $1,700 | $24,000 | 3,000 | 9,000 |
| wynagrodzenia kierowników sklepów oraz kierowników zakupów i odbiorów | 27,000 | 135,000 | $27,000 | $135,000 | -0- | -0- |
| suma | $128,640 | $700,000 | $122,640 | $692,000 | $6,000 | $8,000 |
| Macy ’ s Corporation | ||||||
| raport o odpowiedzialności prezydenta | ||||||
| rzeczywista kwota | kwota budżetu | powyżej lub poniżej budżetu | ||||
| w tym miesiącu | rok do daty | w tym Miesiąc | rok do daty | Ten miesiąc | rok do daty | |
| koszt Biura Prezydenta | $11,000 | $55,000 | $10,000 | $53,000 | $1,000 | $2,000 |
| wiceprezes ds. operacyjnych | 128,640 | 700,000 | 122,640 | 692,000 | 6,000 | 8,000 |
| wiceprezes ds. marketingu | 18,700 | 119,000 | $14,700 | $111,000 | 4,000 | 8,000 |
| wiceprezes ds. finansów | 14,000 | 115,000 | $6,000 | $106,000 | 8,000 | 9,000 |
| wynagrodzenia wiceprezesów | 29,000 | 145,000 | $29,000 | $145,000 | -0- | -0- |
| suma | $201,340 | $1,134,000 | $182,340 | $1,107,000 | $19,000 | $27,000 |
na podstawie analizy tych raportów kierownik działu odzieży męskiej prawdopodobnie podejmie natychmiastowe działania, aby zobaczyć, dlaczego zapasy i nadgodziny znacznie przekroczyły budżet w tym miesiącu. Kierownik sklepu może zapytać kierownika działu, jakie były problemy i czy są teraz pod kontrolą. Wiceprezes może zadać to samo pytanie kierownikowi sklepu. Przewodniczący może zapytać każdego wiceprzewodniczącego, dlaczego budżet został przekroczony w tym miesiącu i jakie działania naprawcze zostały podjęte.