zachęcanie ludzi z sektora publicznego, prywatnego i cywilnego do efektywnej współpracy sprowadza się do jednego fundamentalnego pytania: Jak zachęcić do współpracy ludzi, którzy nie pracują dla ciebie? My, ludzie, doskonalimy się w pozyskiwaniu ludzi do pracy z nami, którzy pracują dla nas. Hierarchia, dowodzenie i kontrola, relacje umowne i tomy teorii zarządzania mówią nam, jak sprawić, by te relacje działały.
Współpraca z wieloma interesariuszami (MSCs) stoi jednak w obliczu wielu różnych wyzwań, ponieważ zaangażowani ludzie nie pracują dla siebie nawzajem i nie są zobowiązani do współpracy. Poświęcają swój czas, talent i skarb. Altruizm może je łączyć, ale rzadko je łączy.
Większość msc excel w vision I fail w realizacji. Cierpią, gdy pierwotna altruistyczna wizja spotyka się z trudną rzeczywistością codzienności. Między formułowaniem strategii zbiorowej a jej realizacją otwiera się przepaść. Aby rozwiązać tę lukę, inni badacze już artykułowali potrzebę organizacji „szkieletu”, aby utrzymać Centrum Strategii zbiorowej. Podczas gdy badania te koncentrowały się na wyjaśnieniu, dlaczego MSCs potrzebują organizacji szkieletowych, nasze badania koncentrują się na tym, jak prowadzić udaną organizację szkieletową.
w tym artykule przedstawiamy sześć kluczowych zasad, którymi powinny kierować się organizacje szkieletowe, aby zachować zgodność, wywierać wpływ i tworzyć ciągłe uczenie się przez cały okres współpracy. W ramach każdej Zasady opisujemy jedną konkretną praktykę. Pełna lista naszych 27 zalecanych praktyk jest dostępna w naszym podręczniku dla praktyków ” Backbone Organizations: a Field Guide.”
rozważmy opowieść o dwóch partnerstwach. Obaj postanowili rozwiązać duży problem. Obie łączą duże i małe firmy, rządy krajowe i lokalne oraz liderów z całego społeczeństwa obywatelskiego. Oba mają jasno napisane strategie, dobrze zorganizowane dokumenty dotyczące zarządzania i szczegółowe wskaźniki. Jeden słabnie w ciągu roku od założenia. Drugi prowadzi transformacyjną rozmowę przez dziesięciolecia. Co za różnica? Wysoko funkcjonujące partnerstwo zamknęło lukę między wizją a realizacją, budując się wokół następujących sześciu zasad.
Zasada 1: jasność celu
wiele msc dokłada wszelkich starań, aby zidentyfikować i uziemić partnerów we wspólnym celu podczas pierwszego uruchomienia. Z biegiem czasu nadrzędna wizja i cel współpracy mogą i będą się zmieniać. MSCs potrzebują kogoś, kto utrzyma stały rytm perkusji, zapewniając, że wszyscy partnerzy utrzymują jasny i spójny związek z nadrzędnym celem partnerstwa.
podobnie jak związek między mózgiem a układem nerwowym organizmu, liderzy partnerstwa (mózg) muszą tworzyć i stale wyrażać wspólny cel jako część swojej pracy. Organizacja szkieletowa (układ nerwowy) powinna zapewnić klej, który utrzymuje to połączenie silne, przenosząc sygnały generowane przez mózg do poszczególnych partnerów.
ułatwianie skutecznej komunikacji między partnerami zapewnia jeden sposób na utrzymanie silnego połączenia. Świetna komunikacja Partnerska powinna pozostawić partnerom poczucie wolności, motywacji i inspiracji, dając im podstawę do nauki i działania. Jest powód, dla którego publikacje takie jak TheSkimm i BuzzFeed otrzymują więcej akcji niż rodzinny e-biuletyn. Używają humoru, ostrego pisania i ostrych formatów, które zachęcają ludzi do łatwego i szerokiego udostępniania swoich treści. Organizacja szkieletowa powinna robić podobnie w przypadku komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej.
Zasada 2: Napędzanie długoterminowego tempa i wzrostu
American Society of Association Executives Center for Association Leadership przeprowadza coroczne badanie osób przystępujących do organizacji, aby znaleźć odpowiedź na jedno podstawowe pytanie: dlaczego ludzie dołączają? Z roku na rok odpowiedź pozostaje: być częścią czegoś większego niż oni sami. MSCs oferują poszczególnym uczestnikom dokładnie to, ale aby utrzymać i utrzymać ich zainteresowanie i zaangażowanie, partnerstwa muszą stale przyciągać pieniądze i ludzi, aby utrzymać działania i wpływ.
zrównoważony rozwój człowieka i zrównoważony rozwój finansowy są nierozerwalnie związane. Msc, które nie zapewniają odpowiedniego indywidualnego i zbiorowego wzrostu i rozwoju-ciągłe możliwości eksperymentowania, uczenia się, rozwoju i innowacji—wyczerpują się. Msc, które nie wykazują osobistego i zbiorowego zwrotu z inwestycji—zwrotu z inwestycji (ROI) na czas i pieniądze ludzi—kończą się pieniądze. Organizacja szkieletowa powinna zapewnić MSC sukces poprzez zwiększanie i rozszerzanie swoich wpływów i ciągłe przyciąganie ludzi i pieniędzy, które wzmacniają jego wpływ.
aby to zrobić, zalecamy stworzenie narracji dotyczącej zwrotu z inwestycji: zwięzłej historii wyjaśniającej, w jaki sposób partnerstwo tworzy wartość dla poszczególnych partnerów i w jaki sposób wymiernie poprawia kondycję osób, którym ma pomóc. Organizacja szkieletowa powinna zebrać fakty i liczby i przekształcić je w winiety, które partnerzy mogą wykorzystać w prezentacjach, mediach cyfrowych i spotkaniach fundraisingowych. Narracja ROI stanowi zwartą kapsułę czasu wartości partnerstwa, z faktami i liczbami umieszczonymi w łatwo opowiedzianej historii z potencjałem wirusowym.
zasada 3: silna tożsamość Partnerska
jakie są pierwsze rzeczy, które tworzą założyciele nowego kraju? Często przed zakończeniem konstytucji lub mianowaniem przywódców na ważne stanowiska, wybierają imię i projektują flagę. Wspólne imię, Symbole i język wiążą ludzi razem. To samo dotyczy partnerstw. Nadaj MSC nazwę, Zaprojektuj logo, opracuj unikalną kulturę i tożsamość. Organizacja szkieletowa powinna być opiekunem i zarządcą tożsamości MSC.
ustalenie tożsamości MSC, choć konieczne, jest niewystarczające. Partnerstwa mogą być szczególnie trudne, ponieważ wymagają od nas tworzenia i utrzymywania podwójnej lojalności, pozostania lojalnym wobec naszej macierzystej organizacji i posiadania dodatkowej lojalności wobec MSC. Nie tylko jest to skomplikowane; prawie nieuchronnie prowadzi do konfliktu, gdy potrzeby organizacji macierzystej przeciwstawiają się potrzebom MSC. Wielkie msc wykorzystują tę energię, wyrastając z niej, a nie będąc przez nią osłabionym.
ale jak stworzyć wspólną tożsamość? Tworzą się świetne zespoły, nie rodzą się. Wymaga to pracy, zwłaszcza w partnerstwie, w którym poszczególni uczestnicy z różnych organizacji partnerskich będą przychodzić i odchodzić z pewną częstotliwością. Organizacja szkieletowa powinna prowadzić partnerów, aby nauczyli się, jak umieścić swoje problemy na stole i używać prostej rozmowy (umiejętność mówienia grzecznie, ale bezpośrednio) w celu ich omówienia. Organizacja szkieletowa powinna również umożliwić partnerom aktywną pracę nad partnerstwem, poprawiając sposób współpracy partnerów. Różni się to od pracy w partnerstwie, w którym partnerzy pracują razem, aby rozwiązać wspólny problem lub osiągnąć wspólny cel. Oba są istotnymi częściami sukcesu partnerstwa.
Zasada 4: połączeni i dopasowani ludzie i działania
w każdym przedsięwzięciu specjalizacja napędza wydajność, a koordynacja mnoży wpływ. W partnerstwach istnieje napięcie między specjalizacją a koordynacją. Partnerzy często chcą po prostu zabrać się do pracy bez potrzeby koordynacji. Ale msc muszą koordynować wiele zadań, zespołów i organizacji, aby zmaksymalizować wpływ i wyeliminować powielanie wysiłków. Z drugiej strony nadmierna koordynacja może prowadzić do tego, że partnerzy czują się obciążeni niepotrzebnymi sprawozdaniami i utknęli w nudnych i nieproduktywnych spotkaniach, które przynoszą korzyści koordynatorom bez realizacji misji.
aby rozwiązać to napięcie, organizacja szkieletowa powinna pomóc przywódcom zdecydować, jak bardzo partnerzy chcą współpracować i kto będzie wykonywał jakie zadania w zamian za jakie korzyści. Organizacja szkieletowa powinna również zapewniać jasną i spójną komunikację do odbiorców wewnętrznych i zewnętrznych, pozwalając kierownictwu skupić się na generowaniu oryginalnych pomysłów. W ten sposób organizacja szkieletowa utrzymuje spójność komunikacji i utrzymuje zaangażowanie partnerów od spotkania do spotkania, zapewniając skuteczne podejmowanie decyzji i kontynuację.
Wiele osób wydaje się jednak uważać, że typowe normy podejmowania decyzji w ramach współpracy wielostronnej wychodzą poza okno, że wszystkie decyzje wymagają jednomyślności. Nie. Współpraca niekoniecznie oznacza konsensus. Efektywne msc mają bardzo wydajne procesy decyzyjne i silne przywództwo. Podczas gdy nie każda współpraca wymaga rozbudowanego dokumentu, wszyscy potrzebują zestawu ustalonych norm decyzyjnych, które najczęściej skutkują stworzeniem kadry decyzyjnej (na przykład zarządów, liderów współpracy i grup roboczych). Organizacja szkieletowa powinna współpracować z kierownictwem MSC w celu ustanowienia struktury decyzyjnej i zapewnienia, że żyje przez przejścia.
Zasada 5: Z udziałem populacji docelowej
może wydawać się oczywiste, że zanim spróbujesz komuś pomóc, powinieneś z nim porozmawiać. O dziwo, mało kto wie. Wiele filantropii przez dziesięciolecia angażowało bogatych ludzi siedzących i decydujących, czego potrzebują biedni i bezbronni ludzie. Nawet partnerstwa, które mają na celu zaangażowanie populacji docelowej, mogą poświęcić tyle wysiłku na budowanie i utrzymywanie siebie, że zapominają słuchać i aktywnie angażować osoby, którym chcą pomóc w projektowaniu, wdrażaniu, iteracji i ocenie swoich rozwiązań.
organizacja szkieletowa powinna pomóc MSC w przyjęciu iteracyjnego i zwinnego podejścia, angażującego użytkowników od samego początku. Partnerstwa, które przyjmują zwinne podejście, zwiększają prawdopodobieństwo sukcesu na trzy sposoby. Po pierwsze, zakochując się w problemach, przed którymi stoi docelowa populacja, zanim zakocha się w konkretnych rozwiązaniach, unikają klasycznego błędu cięcia i wklejania, który dotyka wielu prób innowacji społecznych, być może najbardziej niesławny w nieudanym przykładzie pompowania. Po drugie, bezpośrednio i w sposób ciągły angażują populację docelową—najlepsze możliwe źródło zrozumienia problemów, z którymi się borykają. Poprawia to jakość rozwiązania i prawdopodobieństwo, że docelowa populacja będzie z niego korzystać. Po trzecie, ponieważ współpracownicy koncentrują się na szybkim dostarczaniu funkcjonalnych programów zamiast kompleksowych, ale opóźnionych programów, przyspieszają swoją skuteczność w dostarczaniu efektów.
zalecamy, aby organizacja szkieletowa podjęła pracę angażowania populacji docelowej. Często wielcy menedżerowie i wykonawcy nie wyróżniają się w interakcji z docelowymi populacjami. Wiedzą, jak robić rzeczy, ale ich duma z posiadania może hamować ich zdolność do skutecznego gromadzenia danych użytkownika. Organizacja szkieletowa powinna używać i / lub szkolić partnerów w zakresie korzystania z określonych narzędzi, takich jak grupy fokusowe użytkowników, metody współtworzenia i współprojektowania, myślenie projektowe skoncentrowane na człowieku, ankiety i inne narzędzia.
zasada 6: Jasne miary sukcesu związane z nauką
zbyt często partnerstwa zbierają dane bez wyraźnego poczucia, jak partnerzy powinni je interpretować w użyteczny sposób, który napędza naukę i działanie. A wskaźniki mają tendencję do rozmnażania się. Po co mierzyć jedną rzecz, skoro można mierzyć tuzin? Ale kiedy mierzysz wszystko, mierzysz nic. Organizacja szkieletowa powinna pomóc partnerom w opracowaniu zrównoważonej karty wyników z najmniejszych, najbardziej krytycznych wskaźników oceny własnej i porównawczej, a następnie przekształcić je w aktywne uczenie się i inteligentne działanie.
organizacje szkieletowe powinny również pomagać msc w przekazywaniu danych i informacji w sposób, który odbija się na partnerstwie i poza nim. Zanim ludzie mieli język pisany, opowiadaliśmy historie. Nasze mózgi pamiętają złożone pomysły i dane, gdy są opowiadane w narracji, a przekonujące historie mogą napędzać zmiany w przekonaniach i zachowaniach. Organizacja szkieletowa powinna wspierać partnerstwo w tworzeniu skutecznego opowiadania historii (w tym narracji z ROI wymienionych powyżej), które łączy dane z niezapomnianymi anegdotami i żywymi przykładami. Kiedy partnerzy opowiadają i opowiadają te historie innym, napędzają naukę, adaptację i rozszerzenie kręgu współpracy poprzez inspirowanie innych do przyłączenia się.
ale krytyczne i konstruktywne recenzje postępu często są krótkie, mimo że prawdziwie elitarni systematycznie ćwiczą i studiują swoje występy. Wszyscy najlepsi sportowcy, wykonawcy i zespoły powtarzają próby i bezustannie studiują każdy występ, czytają recenzje i oglądają taśmę z meczu. Nawet wśród tych elit, większość skupia się na swoich wadach. Najlepsi sprawdzają swoje mocne strony. Organizacja szkieletowa powinna prowadzić sesje introspekcji i retrospekcji na temat działań partnerskich i wyników, wydobywając je dla wyciągniętych wniosków i możliwych do powielenia rozwiązań. Aby to zrobić, organizacja szkieletowa powinna stosować różne praktyki, od oceny wniosków do przedśmiertnych po przeglądy po akcji. Zalecamy skupienie się bardziej na identyfikowaniu mocnych stron zespołu i szukaniu słabych stron poprzez pozyskiwanie nowych partnerów lub osób, zamiast próbować naprawiać obecnych partnerów.
warto się postarać
ułatwienia i koordynacja w ramach partnerstwa są godne uwagi, gdy zawodzą, i niezauważone, gdy odnoszą sukces. Partnerzy prawdopodobnie nigdy nie zagłosują na organizację szkieletową i mogą przypisać jej sukces własnej zdolności do dobrej współpracy. Tylko wtedy, gdy to nie zadziała, gdy koordynacja się zepsuje, a piłki zostaną upuszczone lub partnerzy zaczną ze sobą walczyć, ludzie będą tęsknić za organizacją szkieletową.