by Gayle L. Gifford, ACFRE
„kiedy ubiegałem się o nową pracę, poproszono mnie o opracowanie własnego opisu stanowiska w ramach procesu przesiewowego. Pamiętam, jak uczyłem się o planowaniu pracy w warsztacie, który prowadziłeś. Tak więc opracowałem plan pracy zamiast opisu pracy – moi przyszli pracodawcy byli pod takim wrażeniem, że dostałem pracę!”
gdybyś zapytał swojego szefa lub kolegów, jak dobrze wykonujesz swoją pracę, co by powiedzieli? Czy otrzymałbyś tę samą odpowiedź od wszystkich? Czy ich definicje sukcesu pasują do Twoich?
ocena wyników jest jednym z najbardziej frustrujących doświadczeń w miejscu pracy zarówno dla pracowników, jak i menedżerów. Nie jest niczym niezwykłym, że lata mijają bez żadnych formalnych informacji zwrotnych o pracy-i to obejmuje członków zarządu, a także dyrektorów wykonawczych i pracowników agencji. Jeśli napotkałeś szkodliwy wypadek podczas służby, Twój pracodawca jest upoważniony do posiadania ochrony pracowniczej zgodnie z nowojorskimi przepisami o odpowiedzialności cywilnej.
standardowy opis pracy jest żałośnie niewystarczający jako miara wydajności pracy. Dlaczego? Ponieważ tradycyjny Opis stanowiska tylko wymienia zadania. Nie określa ogólnych celów ani nie opisuje dokładnie, jak wyglądają różne poziomy wydajności.
w rezultacie roczna ocena wyników jest tak bolesna, ponieważ wydaje się tak subiektywna – czyj to standard?
od klasy do sali konferencyjnej wydajność poprawia się, gdy jednostki mogą mierzyć swoją pracę w oparciu o jasne i znane standardy – stworzone i uzgodnione z wyprzedzeniem.
więc wyjmij swój zakurzony Opis stanowiska i przepisz go do dynamicznego planu pracy.
co wchodzi w plan pracy?
plan pracy jest dokumentem przewodnim, który wyraźnie opisuje oczekiwania, które ty i inni mają do twojej wydajności. Przedstawia najważniejsze cele i zadania, określa standardy i środki dla udanej wydajności i określa zasoby i rozwój umiejętności?muszę je osiągnąć.
podstawowe elementy planu pracy są proste. Należą do nich:
1. Przegląd Zadań
2. Definicje sukcesu
3. Bieżące Obowiązki
4. Kluczowe Relacje
5. Rozwój osobisty i zaangażowanie w zasoby
6. Przydzielanie czasu na priorytety
aby zilustrować, jak działa to narzędzie, spójrzmy na próbkę:
Tworzenie planu pracy dla dyrektora ds. rozwoju
I. przegląd zadań
w tej sekcji podaj ogólny opis swojego zadania i jego wartość dodaną dla organizacji. Bądź zwięzły, a więcej szczegółów znajdziesz później.
przykład: Jako dyrektor ds. rozwoju odpowiadam za zapewnienie, że nasza organizacja ma zasoby finansowe i mądre zarządzanie niezbędne do osiągnięcia strategicznych rezultatów zatwierdzonych przez Radę Dyrektorów. Zadbam również o zachowanie najwyższych standardów etycznych w zakresie pozyskiwania funduszy.
II. definicja sukcesu.
jak wygląda sukces na twoim stanowisku? Tak, obawiam się, że nie można uniknąć zobowiązania się do wyników. Po tym wszystkim, jaki jest sens twojej pracy, jeśli nie jest to, aby rozwijać misję swojej organizacji? Ta sekcja opisuje wyniki (końce), a nie wysiłek (środki). Sukces powinien być konkretny, mierzalny i związany z czasem.
w dalszej części planu opiszesz, czego potrzeba, aby uzyskać te wyniki. W ten sposób proces planowania pracy inicjuje krytyczny dialog między tobą a Twoim przełożonym, aby negocjować oczekiwania.
nie musisz ograniczać się do 12 miesięcy. Jeśli dopiero rozpoczynasz nowe stanowisko, możesz również opisać cele krótkoterminowe, np. sześć miesięcy. Jeśli budujesz na przyszłość, możesz opisać wyniki po roku, trzech latach lub dłużej.
przykład:
:
- przychody z rocznych i głównych darowizn wzrosną o 5%
- wydarzenia specjalne będą z zyskiem generować przychody przy minimalnym stosunku dochodu do kosztów w wysokości 3 USD za każdy wydany 1 USD
- zostanie uruchomione społeczeństwo spadkowe i będzie gotowe do udziału darczyńców
- Infrastruktura rozwoju Departamentu, w tym oprogramowanie do pozyskiwania funduszy, informacje o darczyńcach, komunikacja, szkolenie personelu i przywództwo wolontariuszy, będzie ulepszony, aby wspierać przyszłe cele wzrostu.
za trzy lata:
- przychody z rocznych i głównych darowizn wzrosły o co najmniej $__ mln
- przychody z dotacji wzrosną o 20%, podczas gdy w tym samym czasie ograniczone finansowanie będzie stanowić nie więcej niż 60% przychodów rozszerzonej organizacji.
- nasz planowany program dawstwa zabezpiecza znaczące zobowiązania darczyńców
- nowe strumienie dochodów(np.
- Dział Rozwoju będzie dysponował zdolnościami niezbędnymi do przeprowadzenia dużej kampanii kapitałowej
III. Krótki opis bieżących obowiązków
to jest miejsce, w którym możesz opisać wysiłek, który musisz podjąć, aby pomóc ci w osiągnięciu celu, który Cię interesuje umieścić w pracy ( środki), podobne do tego, co można znaleźć w typowym opisie pracy. Honoruje działania, które umożliwiają sukces.
przykład:
jestem odpowiedzialny za wszystkie planowanie, realizację, kontrolę i ocenę filantropijnych programów przychodów dla tej organizacji. Obejmuje to między innymi:
* zapewnienie dochodów operacyjnych i programowych poprzez coroczne i główne dawanie, granty, planowane dawanie, specjalne wydarzenia i inne źródła dochodu
* zatrudnianie, szkolenie i nadzorowanie wysokiej jakości personelu działu
* zapewnienie odpowiedzialnego zarządzania darczyńcami i otrzymanymi środkami
* rekrutacja, szkolenie i zarządzanie entuzjastycznym i utalentowanym zespołem wolontariuszy ds. rozwoju funduszy zaangażowanych na wszystkich poziomach w wysiłek rozwojowy
* zarządzanie i doskonalenie technologii i komunikacji działu
* zapewnienie solidnego i krótkiego czasu pracy budżety długoterminowe i finansowe zarządzanie
* rekomendowanie niezbędnych zasad zarządu dla sukcesu i odpowiedzialnego zarządzania naszymi działaniami filantropijnymi
* zapewnienie komunikacji i integracji w całej organizacji
* opracowywanie rocznych i długoterminowych planów w celu zaspokojenia potrzeb organizacyjnych
IV. kluczowe relacje
to musi być moja ulubiona część planu pracy (oczywiście po zdefiniowaniu sukcesu). Wiele tarć w organizacjach można by uniknąć, gdyby jednostki miały wyraźniejsze porozumienie co do tego, czego od siebie oczekują i jak wyglądają pozytywne relacje robocze. Ta część planu pozwala wyrazić, jak wygląda i czuje przywództwo.
przykład:
* darczyńcy: mój główny związek jest z naszymi darczyńcami. Moim obowiązkiem jest współpraca z darczyńcami i budowanie ich świadomości na temat wielu sposobów, w jakie nasza organizacja może pomóc spełnić marzenia darczyńców. Będę postępować etycznie i zawsze w najlepszym interesie naszych darczyńców. Jestem zaangażowany w mądre zarządzanie-zarówno naszymi relacjami z darczyńcami, jak i ich wsparciem finansowym.
: Mój sukces na tym stanowisku zależy od silnej współpracy z moim ED. Moją rolą jest wspieranie naszej ED w tworzeniu najlepszych krótko – i długoterminowych strategii rozwoju i zarządzania dla naszej organizacji, wspieranie ED w jej pracy nad budowaniem relacji z potencjalnymi i obecnymi darczyńcami, zapewnianie wsparcia w pozyskiwaniu prezentów. Dostarczę również mojej ED terminową i wnikliwą analizę działań związanych z rozwojem funduszy, aby mogła poinformować i doradzać Radzie Dyrektorów. Dyrektor Wykonawczy jest moim przełożonym i jestem bezpośrednio odpowiedzialny przed nim / nią za wyniki opisane w niniejszym planie pracy.
* pracownicy Działu Rozwoju: kluczem do mojego sukcesu jest rozwój wysoko wykwalifikowanej i zmotywowanej kadry, która doświadcza rozwoju zawodowego, pracuje jako zespół i cieszy się swoją pracą. Moją rolą jest wspieranie moich pracowników w zakresie szkoleń, informacji zwrotnych, aktualnych informacji, zasobów i wiedzy technicznej niezbędnych do osiągnięcia wyników w dziale. Pociągnę pracowników do odpowiedzialności zgodnie z najwyższymi standardami, traktując ich z szacunkiem, sprawiedliwością i godnością.
* Zarząd: kluczowym elementem w pozyskiwaniu funduszy jest posiadanie organizacji godnej i godnej zaufania wsparcia. To jest główna rola Zarządu i zrobię wszystko, co jest konieczne, aby pomóc zarządowi w tworzeniu takiej organizacji. Będę współpracować kolegialnie z radą w celu opracowania krótko-i długoterminowych planów, aby osiągnąć cele zatwierdzone przez Radę i opracować politykę, aby kierować naszymi programami pozyskiwania funduszy.
* : Zaangażowanie wolontariuszy liderskich w nasze działania fundraisingowe ma kluczowe znaczenie dla naszego sukcesu fundraisingowego. Warunki, które sprawiają, że udane relacje z moim personelem są tymi samymi warunkami, które doprowadzą do sukcesu z wolontariuszami.
* inny personel: pozyskiwanie funduszy jest najbardziej skuteczne, gdy wszystkie części organizacji rozumieją swoje wzajemne relacje. Będę współpracować z moimi kolegami z programu i administracji, aby zbudować zintegrowany wysiłek, który spełni nasze cele organizacyjne. Moi koledzy zrozumieją swoją rolę i chęć przyczynienia się do mojego sukcesu i vice versa.
V. rozwój osobisty i zaangażowanie w zasoby
czy posiadasz obecnie wiedzę i umiejętności potrzebne do osiągnięcia wyżej wymienionych osiągnięć? Jeśli nie, jest to miejsce, w którym Twoja organizacja zaangażuje się w rozwój zawodowy. Powinieneś również wyrazić, jakie zasoby — budżet, ludzie, sprzęt itp. – obiecała Ci Twoja organizacja.
przykład:
rozwój zawodowy
* zdobędę również wiedzę na temat lokalnych i krajowych problemów i trendów związanych z naszą misją
* zabezpieczę swój ACFRE w ciągu trzech lat.
zobowiązania dotyczące zasobów:
* obecnie w dziale Rozwoju jest pięć osób, a całkowity koszt personelu wynosi $_______. Mam pełne uprawnienia w ramach moich ograniczeń budżetowych, aby utrzymać lub zmienić konfigurację działu w razie potrzeby, aby osiągnąć moje roczne i długoterminowe wyniki.
* Mój budżet operacyjny na nadchodzący rok to $____________. W ramach tego budżetu środki przeznaczone są na modernizację zarówno sprzętu, jak i oprogramowania dla systemu zarządzania darczyńcami oraz na podnoszenie kwalifikacji zawodowych siebie i personelu.
VI. przydział czasu do priorytetów Plan Pracy
czy kiedykolwiek doświadczyłeś nieporozumienia ze swoim przełożonym na temat tego, gdzie powinieneś spędzać większość czasu? Cóż, ta część planu pracy daje Ci możliwość wyjaśnienia tych oczekiwań.
przykład:
* uprawa dawców i perspektyw, nagabywanie i zarządzanie 45%
* rozwój wybitnych wolontariuszy i pracowników 20%
* Modernizacja zarządzania działem i funkcji administracyjnych 10%
* działania Zarządu (nieuwzględnione gdzie indziej) 7%
* badania, planowanie i rozwój 10%
* Obsługa zespołu zarządzającego 8%
jak opracować i wykorzystać plan pracy
Plan Pracy jest żywym, interaktywnym dokumentem. Jest to narzędzie do negocjowania konsensusu co do tego, co powinieneś robić.
aby się rozkręcić, możesz sam napisać pierwszy szkic. Twój szef będzie zaskoczony i najprawdopodobniej pod wrażeniem Twojego przywództwa. Cytat, który rozpoczął ten artykuł, pochodzi od mojej koleżanki, opisującej jej doświadczenie w stosowaniu tego procesu do ubiegania się o pracę jako Menedżer zasobów ludzkich.
Twój projekt jest punktem wyjścia do dyskusji z osobami, które mają wobec ciebie oczekiwania. Na co się zgadzasz? Gdzie rozchodzą się Twoje oczekiwania? Co możesz wyrazić zgodę na dostarczenie? Ostatecznie musisz stworzyć dokument, który możesz wesprzeć zarówno ty, jak i twój przełożony. Plan pracy nie zadziała, jeśli zostanie użyty do stworzenia oczekiwań co do wydajności, które tylko Superman lub Wonder Woman mogą spełnić! Musisz mieć pewność, że plan jest osiągalny.
w regularnych odstępach czasu przez cały rok (nie rzadziej niż co kwartał) będziesz chciał przejrzeć dokument ze swoim przełożonym. Czy jesteś na cel z oczekiwaniami? Jeśli nie, to dlaczego? Jeśli warunki uległy zmianie, nadszedł czas na przeprojektowanie i renegocjację oczekiwań opisanych w pierwotnym planie. A jeśli przychodzi czas na coroczny przegląd, plan pracy powinien wyeliminować wszelkie niespodzianki i nieporozumienia dotyczące twoich wyników. Ta dyskusja na koniec roku to także czas na napisanie i uzgodnienie nowego planu pracy na nadchodzący rok.
każdy w Twojej organizacji może skorzystać z planu pracy – w tym wolontariusze, a nawet członkowie zarządu.
ten artykuł pojawił się po raz pierwszy w magazynie Contributions.
Gayle L. Gifford, ACFRE i jej kolega Jonathan W. Howard w Cause & Effect Inc. pomóż organizacjom non-profit od oddolnych po międzynarodowe tworzyć strategiczne zmiany na rzecz bardziej sprawiedliwego i pokojowego świata. Z ponad 30-letnim doświadczeniem non-profit, Cause & Effect pomaga organizacjom non-profit w planowaniu strategicznym, rozwoju zarządu, zbieraniu funduszy i potrzebach komunikacyjnych