dzisiejszy specjalista od projektów żyje w coraz bardziej wirtualnym świecie, co powoduje potrzebę prowadzenia wirtualnych projektów. Dynamika zespołu zdalnego wymaga od kierowników projektów odmiennej komunikacji ze swoimi zespołami. W niniejszym artykule przedstawiamy aktualną sytuację oraz dzielimy się najlepszymi praktykami i praktycznymi strategiami. Pomogą one kierownikowi projektu zniwelować bariery kulturowe, czasowe i językowe, a także pomogą wyeliminować dystans między zespołami wirtualnymi, zarówno zespołami wewnątrz organizacji, jak i tymi, w tym freelancerami i partnerami z różnych organizacji.
słowa kluczowe: wirtualne zespoły, wirtualne przywództwo
wprowadzenie
wirtualne zespoły projektowe to te, w których co najmniej jeden członek zespołu jest odległy od innych. Ze względu na połączenie globalizacji, outsourcingu, wykorzystania najbardziej utalentowanych ludzi bez względu na to, gdzie mają siedzibę, elastycznej pracy i wielu innych, wirtualne projekty rosną. Dzisiejszy kierownik projektu musi być w stanie realizować projekty wirtualnie, a niniejszy dokument ma im w tym pomóc.
badanie
najpierw rozważamy wyniki badania dr Penny Pullan wśród profesjonalistów z całego świata, zyskując głębszy wgląd w to, co sprawia, że wirtualna praca jest wyzwaniem dla wielu dzisiaj. Następnie, w oparciu o wyniki, przedstawiamy nasze połączone sugestie dotyczące najlepszych praktyk i praktycznych strategii, które dzisiejszy lider projektu może zastosować, aby ich wirtualne projekty działały.
więc zanurkujmy. Penny przeprowadziła webinar na temat wirtualnego przywództwa z 205 specjalistami od projektów w lipcu 2015 r. (Pullan, 2015) i uzyskała odpowiedzi na swoje początkowe pytania na ten temat. Następnie otworzyła ankietę z bardziej szczegółowymi pytaniami, która trwała od lipca 2015 r.do lutego 2016 r. z udziałem 168 uczestników. Pochodzą one z 24 krajów, głównie z Wielkiej Brytanii z 66%, gdzie Penny ma siedzibę. Pozostałe kraje reprezentowane to Stany Zjednoczone (10%), Belgia, Włochy, Niemcy, Australia, Szwajcaria i Finlandia, W sumie około 2%. Większość uczestników pracuje dla przedsiębiorstw wielonarodowych (60%), wielu dla dużych organizacji zatrudniających ponad 250 pracowników (46%), chociaż odpowiadali również osoby z mikroprzedsiębiorstw zatrudniających 10 lub mniej pracowników (18%). Nieco ponad połowa była członkami wirtualnych zespołów, a prawie połowa prowadziła wirtualną pracę.
uczestnicy zostali poproszeni o zaznaczenie wszystkich wyzwań związanych z pracą wirtualną, które uznali za związane z ich sytuacją i skomentowanie tego, co osobiście uznali za trudne podczas pracy wirtualnej. „Angażowanie uczestników zdalnych” było głównym wyzwaniem, które wskazało 76% osób biorących udział w ankiecie.
Następna na liście, jako że była to grupa komentarzy, wszystkie oceniane podobnie:
- brak dynamiki i niuansów rozmowy (58%)
- Praca w różnych strefach czasowych(56%)
- Praca w różnych kulturach (56%)
- budowanie zaufania (55%)
są to kluczowe kwestie dla kierowników projektów, zwłaszcza gdy mamy do czynienia z najdrobniejszymi szczegółami projektów.
kolejne zgrupowanie obejmowało:
- prace monitorujące wykonane (47%)
- różne rozumienie tego samego terminu lub słowa (44%)
- wykrywanie konfliktów i radzenie sobie z nimi (42%)
- nie spędzam zbyt wiele czasu z ludźmi z odległych krajów, więc nie znam ich tak dobrze, jak lokalnych członków zespołu(42%)
- Praca w różnych językach (41%)
- Korzystanie z technologii (41%)
następnie ankieta zapytała, co sprawiło, że wirtualne zespoły pracują razem bardziej produktywnie. Odpowiedzi były bezpłatne, a najpopularniejszą odpowiedzią było spotkanie twarzą w twarz, raz na początku projektu, raz w roku lub częściej regularnie. Inne typowe sugestie zawarte:
- regularna, przejrzysta komunikacja, bez długich luk między
- jasne role i obowiązki
- wykorzystanie agend spotkań
- jasne informacje o tym, w jaki sposób zespół będzie współpracować podczas spotkań, i ogólnie
- wspólna wizja, wyniki i poczucie celu
- Otwarta kultura zespołu, w której każda osoba wysłuchuje i w stanie poprosić o pomoc innych
- czas poznać się i zbudować relacje i zaufanie
- zrozumienie perspektyw każdego członka zespołu i tego, jak wolą pracować
- technologia powinna być łatwy w użyciu i wytrzymujący wyzwanie
- wykorzystanie samego wideo przez dźwięk
- powszechne stosowanie technologii udostępniania ekranu
- korzystanie ze wspólnego repozytorium, do którego każdy może łatwo uzyskać dostęp
co ciekawe, podczas gdy niektórzy ludzie woleli korzystać z telefonu, inni woleli korzystać z komunikatora. Może ci ludzie pochodzili z różnych pokoleń? Poza tym, opinie były bardzo spójne.
strategie sukcesu
jak widzieliśmy, udane zespoły to te, w których członkowie są zaangażowani, współpracują i ufają sobie nawzajem, skutecznie współpracując, aby osiągnąć wizję i wyniki swojego zespołu. Wirtualne zespoły pozwalają organizacjom korzystać z najlepszych ludzi o odpowiednich umiejętnościach i talentach, bez względu na to, gdzie się znajdują na świecie. Wiele wirtualnych zespołów to pracownicy zewnętrznych firm partnerskich i freelancerów (EFIP, 2013) (FUED, 2014). Jednak budowanie zaufania i rozwijanie współpracy zdalnej i ponad granicami kultury, języka, organizacji, stref czasowych i pokoleń może być nie lada wyzwaniem!
z pewnością nasza technologia XXI wieku może pomóc. e-mail, komunikator, telefon i wideokonferencje, możliwość dzielenia się ekranami i oprogramowanie do współpracy, które wspiera komunikację i udostępnia repozytoria informacji, są naprawdę pomocne. Jednak nawet przy całej tej technologii komunikacja jest trudna w porównaniu z efektywnym zespołem twarzą w twarz, który może dogonić siebie, przechodząc do biurka. Zbyt często informacje zwrotne od kolegów są powolne, a komunikacja jest trudna. Bez natychmiastowego sprzężenia zwrotnego mowy ciała ludzie są bardziej skłonni do błędnej interpretacji informacji, co może prowadzić do nieporozumień w środowisku wirtualnym.
przyjrzyjmy się najlepszym praktykom, które pomogą kierownikom projektów stać się efektywnymi wirtualnymi liderami.
prowadź efektywne wirtualne spotkania od samego początku
wirtualne spotkania zespołowe są podstawą świetnych wirtualnych zespołów, a słabe spotkania naprawdę wpływają na produktywność. W badaniu kluczowym wyzwaniem dla kierowników projektów było zaangażowanie zdalnych uczestników. Regularny kontakt między zdalnymi współpracownikami pomoże im poczuć się częścią zespołu, ale skuteczne, angażujące spotkania potrzebują więcej.
jasne sposoby pracy uzgodnione na początku spotkania pomogą każdemu dowiedzieć się, jak skutecznie współpracować. Zazwyczaj obejmują one podanie imienia i nazwiska, gdy przyczyniasz się do tego i upewnianie się, że ludzie wyciszają się, jeśli znajdują się w hałaśliwym otoczeniu, aby wszyscy uczestnicy mogli dobrze słyszeć.
Kolejną przydatną strategią wirtualnych spotkań jest sondowanie ludzi. Ankieta oznacza z kolei proszenie uczestników o komentarze. Penny robi to kilka razy w swoich godzinnych rozmowach konferencyjnych, często po około dwudziestu minutach i czterdziestu minutach rozmowy. Naprawdę pomaga poinformować własnych uczestników na początku wirtualnego spotkania, że to zrobisz, ponieważ wtedy ludzie są znacznie mniej skłonni do psychicznego sprawdzania i robienia innych rzeczy.
zwolnij, aby przyspieszyć
chociaż kuszące jest ściganie się do przodu, spowolnienie daje kierownikom projektów czas na zrozumienie, co jest potrzebne, co sprawia, że każdy członek zespołu zaznacza, jak wszystko działa i co może pomóc zespołowi w płynnej pracy. Bardzo pomocne jest poświęcenie czasu z góry na zbudowanie karty zespołu jako grupy i uzgodnienie, w jaki sposób zespół będzie działać razem, unikając w ten sposób wielu pułapek. Wspólna wizja i cele, wspólne cele i silny cel, pomogą członkom zespołu znaleźć swoje miejsce i współpracować z wirtualnymi współpracownikami.
zwalniając z przodu w taki sposób w środowisku wirtualnym, lider zespołu ustanowił podwaliny dla zespołu, aby ostatecznie przejść do bardziej efektywnej i szybkiej realizacji projektu.
komunikuj się, aby zaangażować swój zespół
kierownicy projektów są już zaznajomieni z wykorzystaniem planów komunikacji dla interesariuszy w swoich projektach. Warto dbać o to, aby zaplanować komunikację w swoich wirtualnych zespołach. W oparciu o indywidualne potrzeby i preferencje każdego członka zespołu, plan ten powinien również uwzględniać sposób, w jaki członkowie zespołu współdziałają w trakcie projektu. Powinna ona również obejmować technologię, zarówno w przypadku wirtualnych spotkań, jak i narzędzi współpracy do wymiany informacji i przechowywania dokumentów. Upewnij się, że technologia spełnia wymagania zespołu i jest łatwa w użyciu. Pomocne opcje obejmują możliwość nagrywania, aby ludzie mogli nadrobić zaległości, jeśli przegapią spotkania. Pamiętaj, aby uzyskać informacje od swojego zespołu i aktualizować swój plan w miarę rozwoju projektu.
w swojej wirtualnej pracy pomaga wykorzystywać wiele strategii do angażowania ludzi. Wykorzystaj historie, wizualizacje i zdjęcia twarzy członków zespołu, aby pomóc ludziom pozostać zaangażowanym.
zbuduj indywidualne połączenia ze swoim zespołem
część komunikacji z zespołem będzie obejmować Indywidualne interakcje z członkami zespołu. Poświęć trochę czasu, aby wysłuchać obaw ludzi i pomóc im przezwyciężyć problemy, które napotykają. Pomoże to ludziom zaangażować się w twój projekt i nadać mu priorytet spośród wielu zadań, które muszą wykonać. Pomaga budować zaufanie, w obie strony! Czasami osobisty akcent, taki jak odręczna kartka z podziękowaniem, może być bardzo skuteczny w sprawianiu, że ludzie czują się doceniani i częścią Twojego zespołu.
użyj wideo
kluczowym wyzwaniem dla osób w ankiecie Penny było „pominięcie dynamiki i niuansów rozmowy.”Jednym ze sposobów na zaangażowanie ludzi i zdobycie jak największej ilości języka ciała i niuansów rozmowy jest korzystanie ze spotkań twarzą w twarz, gdy tylko jest to możliwe. Nie muszą być kolokowane, ale można je uzyskać za pomocą wideo. Pomaga to ludziom zobaczyć, co masz na myśli i pomaga odebrać jak najwięcej komunikacji, jak możesz.
miej oczy i uszy otwarte na konflikt
konflikt wydaje się być bardziej prawdopodobny w zespołach wirtualnych niż w zespołach kolokowanych, często ze względu na szerszą mieszankę wielokulturową i separację geograficzną (Lui et al., 2008) (Mortensen & Hinds, 2001). W zespołach kolokowanych łatwiej jest zauważyć pojawiający się konflikt i porozmawiać z osobami zaangażowanymi w rozwiązywanie problemów. W zespole zdalnym, o ile kierownik projektu nie jest czujny na konflikt, prawdopodobnie wzrośnie niezauważony i spowoduje problemy! Chociaż ignorowanie konfliktu i udawanie, że go nie ma, może być kuszące, wirtualny konflikt wymaga natychmiastowej uwagi, bez której wymknie się spod kontroli.
dowiedz się, czego chcesz podczas rekrutacji członków wirtualnego zespołu zarówno w organizacji, jak i poza nią
wirtualni kierownicy projektów mogą być w stanie rekrutować członków zespołu z całego świata, przyciągając zarówno osoby z zewnątrz, jak i zasoby wewnętrzne. Aby móc wybrać odpowiednią osobę na to stanowisko, kierownicy projektów lub ich współpracownicy z działu HR muszą dobrze zrozumieć wiedzę, doświadczenie i cechy osobiste potrzebne ich zespołowi, a także konkretne umiejętności, które są potrzebne. Zwróć uwagę na ludzi, którzy będą w stanie komunikować się dobrze między kulturami i będą elastyczni do pracy w różnych strefach czasowych, jeśli tego potrzebujesz. Dobrym pomysłem może być również posiadanie pewnych rezerw, aby pokryć przyszłe ryzyko.
pamiętaj, aby rozwijać członków zespołu
w przypadku udanych projektów warto pomóc członkom zespołu rozwijać swoje umiejętności na przyszłość, a także na własny projekt. Poznaj ich obecne umiejętności i potencjał oraz staraj się pomóc im w realizacji i zastosowaniu ich talentów.
podsumowując
w tym artykule zapoznałeś się z opiniami dużej liczby kierowników projektów i naszymi pomysłami na praktyczne strategie działań i zakazów zespołów wirtualnych. Życzymy wszystkiego najlepszego w przyszłości, która będzie zawierać coraz większą liczbę wirtualnych zespołów. Mamy nadzieję, że uda Ci się wdrożyć nasze pomysły w życie, aby pomóc Ci pozyskać odpowiednich ludzi w wirtualnych zespołach i efektywnie współpracować.
o autorach
Penny Pullan, PhD, PMP, dyrektor Making Projects Work Ltd, pomaga ludziom z różnych branż, którzy zmagają się z trudnymi projektami (ryzykowne, niejednoznaczne wymagania, wirtualne zespoły i odłączeni interesariusze). Książka Penny o wirtualnym przywództwie wychodzi w tym roku. Inne książki koncentrują się na ułatwianiu ryzyka, analizie biznesowej i przywództwie. Jej sesje kongresowe są trudne i zabawne, i ma nadzieję, że trochę z tego trafi do czytelników tej gazety.
Evi Prokopi, MA, jest certyfikowanym asesorem w miejscu pracy, specjalizuje się w zarządzaniu zasobami ludzkimi projektów dla firm z listy Fortune 100, pracuje jako konsultant ds. zarządzania programami w Palo Alto Networks, asesor ds. dyplomów zarządzania projektami w Paradigma Solutions oraz trener zarządzania projektami w Lloyd ’ s Register. Dużo podróżuje i pracuje z ludźmi z niemal wszystkich kontynentów, dzięki czemu jest ekspertem w dziedzinie wielokulturowości.
POŁĄCZ SIĘ Z NAMI!
 |
Penny Pullan Evi Prokopi |
| |  @ pennypullan |
| |
tworzenie projektów |
| |
Penelope Pullan Evi Prokopi |
Europejskie Forum niezależnych specjalistów (EFIP). (2013). Future working: The rise of Europe ’ s independent professionals (IPROS). Pobrano z http://wp.efip.org/wp-content/uploads/2014/03/Future_Working_Full_Report.pdf
& Elance-biurko. (2014). Krajowe badanie nowych pracowników i freelancerów w Ameryce. Retrieved from http://fu-web-storage-prod.s3.amazonaws.com/content/filer_public/c2/06/c2065a8a-7f00-46db-915a-2122965df7d9/fu_freelancinginamericareport_v3-rgb.pdf
Liu, Y., Luo, M., & Wei, X. (2008). Wpływ różnorodności kulturowej, zarządzania konfliktami i konfliktami na wydajność w globalnych zespołach wirtualnych. 4th IEEE International Conference on Wireless Communications, Networking and Mobile Computing, Dalian, Chiny.
Mortensen, M., & Hinds, P. (2001). Konflikt i wspólna tożsamość w rozproszonych geograficznie zespołach. International Journal of Conflict Management, 12 (3), 212-238.
Instytut Zarządzania Projektami. (2013). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® guide) – V edycja. Newtown Square, PA: Author.
Prowadzenie wirtualnych prac projektowych. Retrieved from https://www.apm.org.uk/news/webinar-recording-penny-pullan-talks-through-leading-virtual-projects Princes Risborough, Bucks, England: Association for Project Management.
Pullan, P (2016) wirtualne przywództwo: praktyczne strategie jak najlepszego wykorzystania wirtualnej pracy i wirtualnych zespołów. Londyn: Kogan Page