Um círculo de qualidade é uma gestão participativa técnica que pede a ajuda de colaboradores na solução de problemas relacionados aos seus próprios trabalhos. Em seu volume Japonês círculos de qualidade e Produtividade, Joel E. Ross e William C. Ross define um círculo de qualidade como ” um pequeno grupo de funcionários que fazem trabalhos semelhantes ou relacionados que se reúnem regularmente para identificar, analisar e resolver problemas de qualidade e produção de produtos e melhorar as operações gerais. O círculo é uma unidade relativamente autônoma (idealmente cerca de dez trabalhadores), geralmente liderada por um supervisor ou um trabalhador sênior e organizada como uma unidade de trabalho.”Os funcionários que participam de círculos de qualidade geralmente recebem treinamento em métodos formais de resolução de problemas-como brainstorming, análise de pareto e diagramas de causa e efeito—e, em seguida, são incentivados a aplicar esses métodos a problemas específicos ou gerais da empresa. Depois de concluir uma análise, eles geralmente apresentam suas descobertas à gerência e, em seguida, lidam com a implementação de soluções aprovadas.
embora mais comumente encontrados em ambientes de fabricação, os círculos de qualidade são aplicáveis a uma ampla variedade de situações e problemas de negócios. Eles são baseados em duas idéias: que os funcionários muitas vezes podem fazer melhores sugestões para melhorar os processos de trabalho do que a administração; e que os funcionários são motivados por sua participação em fazer tais melhorias. Assim, implementados corretamente, os círculos de qualidade podem ajudar uma pequena empresa a reduzir custos, aumentar a produtividade e melhorar o moral dos funcionários. Outros benefícios potenciais que podem ser realizados por uma pequena empresa incluem maior eficiência operacional, absenteísmo reduzido, melhoria da saúde e segurança dos funcionários e um clima geral de trabalho melhor. Em seu livro Production and Operations Management, Howard J. Weiss e Mark E. Gershon chamou os círculos de qualidade de “o melhor meio hoje para atingir o objetivo de projetar a qualidade em um produto.”
o interesse dos fabricantes dos EUA nos círculos de qualidade foi provocado por melhorias dramáticas na qualidade e competitividade econômica dos produtos japoneses nos anos pós-Segunda Guerra Mundial. A ênfase dos círculos de qualidade japoneses estava na prevenção de defeitos em vez de inspecionar produtos para defeitos Após um processo de fabricação. Os círculos de qualidade japoneses também tentaram minimizar a sucata e o tempo de inatividade que resultaram de defeitos de peças e produtos. Nos Estados Unidos, o movimento quality circle evoluiu para abranger os objetivos mais amplos de redução de custos, melhoria da produtividade, envolvimento dos funcionários e atividades de resolução de problemas.
background
os círculos de qualidade foram originalmente associados a técnicas japonesas de gerenciamento e fabricação. A introdução de círculos de qualidade no Japão nos anos do pós-guerra foi inspirada nas palestras de W. Edwards Deming (1900-1993), um estatístico do governo dos EUA. Deming baseou suas propostas na experiência de empresas americanas operando sob padrões industriais de guerra. Observando que a administração Americana normalmente dava aos gerentes e engenheiros de linha cerca de 85% da responsabilidade pelo controle de qualidade e pelos trabalhadores de linha apenas cerca de 15%, Deming argumentou que essas ações deveriam ser revertidas. Ele sugeriu redesenhar os processos de produção para explicar mais plenamente o controle de qualidade e educar continuamente todos os funcionários de uma empresa—de cima para baixo—em técnicas de controle de qualidade e tecnologias de controle estatístico. Os círculos de qualidade eram os meios pelos quais essa educação contínua deveria ocorrer para os trabalhadores da produção. Deming previu que, se as empresas japonesas adotassem o sistema de controles de qualidade que ele defendia, nações ao redor do mundo estariam impondo cotas de importação aos produtos japoneses dentro de cinco anos. Sua previsão foi justificada. As idéias de Deming tornaram-se muito influentes no Japão e ele recebeu vários prêmios de prestígio por suas contribuições para a economia japonesa.
os princípios dos círculos de qualidade Deming simplesmente moveram o controle de qualidade para uma posição anterior no processo de produção. Em vez de depender de inspeções pós-produção para detectar erros e defeitos, os círculos de qualidade tentaram evitar que defeitos ocorressem em primeiro lugar. Como um bônus adicional, o tempo de inatividade da máquina e os materiais de sucata que anteriormente ocorreram devido a defeitos do produto foram minimizados. A ideia de Deming de que melhorar a qualidade poderia aumentar a produtividade levou ao desenvolvimento no Japão do conceito de controle de qualidade Total (TQC), no qual a qualidade e a produtividade são vistas como dois lados de uma moeda. A TQC também exigiu que os fornecedores de um fabricante fizessem uso de círculos de qualidade.
os círculos de qualidade no Japão faziam parte de um sistema de relações relativamente cooperativas de gestão do trabalho, envolvendo sindicatos de empresas e garantias de emprego vitalícias para muitos funcionários permanentes em tempo integral. Consistente com esse sistema descentralizado e orientado para a empresa, os círculos de qualidade forneceram um meio pelo qual os trabalhadores da produção foram incentivados a participar de assuntos da empresa e pelo qual a administração poderia se beneficiar do conhecimento íntimo dos trabalhadores da produção sobre o processo de produção. Somente em 1980, as mudanças resultantes de sugestões de funcionários resultaram em economias de US $10 bilhões para empresas japonesas e bônus de US $4 bilhões para funcionários japoneses.
o interesse americano ativo no controle de qualidade japonês começou no início dos anos 1970, quando o fabricante aeroespacial dos EUA Lockheed organizou uma turnê pelas fábricas industriais Japonesas. Esta viagem marcou um ponto de virada no padrão previamente estabelecido, no qual os gerentes japoneses fizeram passeios educacionais em plantas industriais nos Estados Unidos. A visita da Lockheed resultou no estabelecimento gradual de círculos de qualidade em suas fábricas a partir de 1974. Em dois anos, a Lockheed estimou que seus quinze círculos de qualidade economizaram quase US $3 milhões, com uma proporção de economia em relação ao custo de seis para um. À medida que os sucessos da Lockheed se tornaram conhecidos, outras empresas da indústria aeroespacial começaram a adotar círculos de qualidade. Depois disso, os círculos de qualidade se espalharam rapidamente por toda a economia dos EUA; em 1980, mais da metade das empresas da Fortune 500 implementaram ou planejavam implementar círculos de qualidade.
no início dos anos 1990, os EUA O National Labor Relations Board (NLRB) fez várias decisões importantes sobre a legalidade de certas formas de círculos de qualidade. Essas decisões foram baseadas na Lei Wagner de 1935, que proibia sindicatos de empresas e organizações trabalhistas dominadas pela administração. Uma decisão da NLRB considerou ilegais os programas de qualidade estabelecidos pela empresa, que apresentavam agendas dominadas pela empresa e abordavam as condições de emprego dentro da empresa. Outra decisão afirmava que os comitês de gestão do trabalho de uma empresa estavam em vigor organizações trabalhistas usadas para contornar as negociações com um sindicato. Como resultado dessas decisões, vários representantes do empregador expressaram sua preocupação de que os círculos de qualidade, bem como outros tipos de programas de cooperação em gerenciamento de trabalho, fossem prejudicados. No entanto, o NLRB afirmou que essas decisões não eram acusações Gerais contra círculos de qualidade e programas de cooperação em gestão do trabalho, mas visavam especificamente as práticas das empresas em questão.
requisitos para círculos de qualidade bem-sucedidos
em seu livro Productivity Improvement: A Guide for Small Business, Ira B. Gregerman delineou uma série de requisitos para uma pequena empresa que contempla o uso de círculos de qualidade. Primeiro, o pequeno empresário deve se sentir confortável com uma abordagem de gestão participativa. Também é importante que as pequenas empresas tenham boas relações cooperativas de gestão do trabalho, bem como o apoio dos gerentes de nível médio para o programa quality circle. O proprietário da pequena empresa deve estar disposto e capaz de comprometer o tempo e os recursos necessários para treinar os funcionários que participarão do programa, particularmente os líderes e facilitadores do círculo de qualidade. Pode até ser necessário contratar facilitadores externos se o tempo e a experiência não existirem internamente. Algumas pequenas empresas podem achar útil estabelecer um comitê diretor para fornecer orientação e orientação para atividades de círculo de qualidade. Mesmo que todos esses requisitos sejam atendidos, a pequena empresa só se beneficiará de círculos de qualidade se a participação dos funcionários for voluntária e se os funcionários tiverem permissão para participar da seleção de problemas a serem resolvidos. Finalmente, o proprietário da pequena empresa deve dar tempo para que os círculos de qualidade comecem a alcançar os resultados desejados; em alguns casos, pode levar mais de um ano para que as expectativas sejam atendidas.
mas os círculos de qualidade bem-sucedidos oferecem uma ampla variedade de benefícios para pequenas empresas. Por exemplo, eles servem para aumentar a conscientização da administração sobre as idéias dos funcionários, bem como a conscientização dos funcionários sobre a necessidade de inovação dentro da empresa. Os círculos de qualidade também servem para facilitar a comunicação e aumentar o compromisso entre o trabalho e a gestão. Ao aumentar a satisfação dos funcionários por meio da participação na tomada de decisões, essas iniciativas também podem melhorar a capacidade de uma pequena empresa de recrutar e reter funcionários qualificados. Além disso, muitas empresas acham que os círculos de qualidade promovem o trabalho em equipe e reduzem a resistência dos funcionários às mudanças. Finalmente, os círculos de qualidade podem melhorar a competitividade geral de uma pequena empresa, reduzindo custos, melhorando a qualidade e promovendo a inovação.