a Gestão da Criação do Conhecimento
O papel da gestão do conhecimento processo de criação é, portanto, da seguinte forma:
Para permitir e incentivar o compartilhamento de conhecimento: No lado tático, como descrito na subseção anterior, a gerência deve compreender onde e de que forma o conhecimento existe. Eles devem então fornecer os fóruns certos para que o conhecimento seja compartilhado. Para o conhecimento tácito, isso implica uma ênfase particular na comunicação informal, enquanto para o conhecimento explícito isso implica um foco em uma variedade de sistemas de TI. Do lado estratégico (a ser discutido em profundidade posteriormente), o gerenciamento deve criar/projetar os ambientes, processos e sistemas corretos que forneçam os meios e a disposição para que isso ocorra.
para criar um ambiente de trabalho adequado: isso inclui a noção de criar uma interação entre conhecimento e conhecimento. Implica oferecer cursos e educação relevantes, mas o mais importante é permitir que novos conhecimentos sejam criados por meio de interação, prática e experimentação. Botha et al (2008) apontam para a importância das experiências compartilhadas no processo de criação do conhecimento ao lidar com o conhecimento tácito, e a necessidade de um ambiente onde estes possam ser formados. Março (1988) discute como nossas normas culturais muitas vezes sufocam a inovação e a criação de novos conhecimentos. Ele defende ambientes onde reconhecemos que os objetivos podem ser criados através da ação, onde a intuição é aceita e valorizada, e onde a experiência nada mais é do que uma teoria. Esses conceitos nos trazem de volta ao conceito de teoria em uso (referindo-se a ambientes de trabalho que não seguem regras e procedimentos rígidos e “oficiais”) e à aceitação e suporte de ambientes que permitem brainstorming, tentativa e erro e interação não estruturada.
Como exemplo, a partir da teoria da inovação, pode-se referir à prática de estabelecer equipes para resolver problemas, sem impedimentos pela burocracia que pode existir na empresa. Peters (1988) refere-se ao valor do caos e à vantagem de equipes menores e de ação rápida. Uma alternativa comum é o uso de equipes de projetos multifuncionais. Estes são geralmente um grupo de especialistas de diferentes partes da organização, liderados por um líder de projeto “generalista”. Se essas equipes tiverem a liberdade de experimentar e trabalhar em um ambiente autônomo ou virtualmente autônomo, isso pode ser um grande catalisador para a inovação e a criação de novos conhecimentos. Então, uma vez concluída a tarefa, os membros retornam ao seu papel na organização, ajudando a espalhar esse conhecimento de volta para sua própria comunidade de prática. A própria equipe do projeto também pode facilitar a criação de pontes entre as comunidades de prática e, às vezes, pode até servir como uma maneira de estendê-las. Variações desse conceito podem ser vistas em vários lugares na teoria da inovação, principalmente nas equipes de projetos auto-organizados de Nonaka e Takeuchi na organização de hipertexto.
para fornecer sistemas que suportam o processo de trabalho: podem ser Sistemas de groupware que facilitam a comunicação ou o brainstorming. No entanto, eles não devem interferir com processos criativos ou comunidades de prática, ou impor práticas organizacionais rígidas (teoria defendida).
para fornecer aos trabalhadores do conhecimento informações e dados oportunos e relevantes. No ambiente acelerado de hoje, isso é praticamente sinônimo da implementação de sistemas de TI que podem armazenar, recuperar, organizar e apresentar informações e dados de maneira útil.