Em pouco mais de cinco anos, ofertas diárias empresa LivingSocial passou de D.C. tecnologia start-up de um dos Distrito maiores empregadoras, com o apoio da marquise de investidores, incluindo o campeão dos pesos pesados do e-commerce, Amazon.com. Em seguida, em outubro passado, a empresa anunciou uma enorme us $566 milhões no terceiro trimestre de perda de receita caiu e ele foi forçado a tomar pesado abate antes de aquisições. No mês seguinte, a empresa demitiu cerca de 10% de sua força de trabalho. O que deu errado e o que acontece a seguir?
A justificativa para uma bolha
nesta fase, a prova é muito bem esmagadora: houve uma bolha em redes sociais de empresas e ações, e LivingSocial, não foi exceção a esse fenômeno, embora continue sendo uma empresa privada. Sabemos disso agora porque os fundamentos de negócios de muitas dessas empresas não conseguiram apoiar as avaliações inflacionadas do mercado público e privado que alcançaram desde o início.Quando a LivingSocial completou sua rodada de financiamento mais recente em fevereiro, fez isso com uma avaliação de pouco menos de US $1,5 bilhão, um declínio superior a dois terços em relação à rodada anterior menos de 15 meses antes. O concorrente de capital aberto da LivingSocial, Groupon (NASDAQ:GRPN), viu suas ações caírem três quartos em relação ao final de seu primeiro dia de negociação em novembro de 2011.Bolhas não nascem de euforia; toda mania especulativa tem um elemento racional em sua raiz. Pelo menos duas condições são necessárias: Primeiro, uma importante oportunidade de mercado e, segundo, uma narrativa que descreve como uma empresa entrará nesse mercado. Muitas vezes, o último envolve uma nova tecnologia ou uma nova forma de negócios ou organização comercial.Ambas as condições estavam presentes na mania que impulsionou LivingSocial e Groupon para cima, proporcionando-lhes centenas de milhões de dólares de capital. A história do LivingSocial não pode ser entendida sem referência ao seu rival maior. Na discussão a seguir, às vezes me refiro a “GroupingSocial” como abreviação para ambas as empresas.
a oportunidade
a oportunidade de mercado era a publicidade local e a tecnologia básica de habilitação era a Internet e, mais especificamente, as redes sociais. Como Tim O’Shaughnessy, CEO da LivingSocial, disse a Henry Blodget, do Business Insider, em uma entrevista em Maio 2011:
não há um modelo disruptivo no espaço há literalmente décadas. E então você teve toda essa demanda por um mercado mais eficiente para ocorrer e agora que um mercado mais eficiente está aqui, as pessoas estão correndo para ele, e é por isso que eu acho que você viu um crescimento tão agressivo no espaço.
ele não estava errado. Considere, por exemplo, que, em 2011, os editores nos EUA distribuíram 422 milhões de listas telefônicas-um pilar da publicidade comercial local-para a qual receberam um total de US $6,9 bilhões em receita publicitária (incluindo operações digitais, as empresas de diretório coletaram quase 8% do total de gastos com anúncios nos EUA em 2011.) Livros telefônicos! Tinha que haver uma maneira melhor de reunir consumidores e empresas.
Google (NASDAQ:GOOGL) revolucionou o mercado de publicidade para empresas que vendem on-line com pesquisa paga, mas mesmo uma empresa com seus recursos, know-how e cultura inovadora não quebrou realmente a publicidade local e o comércio. A compra em grupo parecia um novo modelo que tinha uma chance legítima de derrubar as práticas tradicionais neste mercado. O próprio Google deve ter acreditado que ou a empresa não teria oferecido US $6 bilhões para adquirir o Groupon no final de 2010.
Empresa de dois, três é uma multidão
veja como o modelo de cupom de grupo funciona. Em todas as cidades em que está presente, a LivingSocial envia ofertas para comprar bens e serviços de empresas locais com um desconto considerável (normalmente, 50%) para sua enorme lista de E-mails. O usuário paga pelo produto / serviço através do site, que então compartilha a receita com o negócio. A divisão de referência em receita é 50:50 para Groupon. O LivingSocial supostamente pratica Termos menos onerosos, mantendo aproximadamente 30% a 40% da receita.
como Tim O’Shaughnessy descreveu:
cada oferta que executamos tem três pessoas envolvidas: Tem LivingSocial, tem o comerciante e tem o membro. E, você sabe, noventa e mais por cento do tempo-Eu não sei quais são os números exatos-mas ao longo de uma grande porcentagem do tempo, é um win-win-win para todos os três partidos. Quando isso acontece, você tem um ecossistema bastante saudável. Quero dizer, toda pessoa está feliz nesse Triunvirato no final do dia.
parece maravilhoso, mas Sucharita Mulpuru, vice-presidente da Forrester Research, e especialista em e-commerce, multi-canal varejo e comportamento do consumidor, oferece menos rosado avaliação: “O que era bom para o Groupon e as empresas do daily deal não era bom para os comerciantes e vice-versa. Só há uma quantidade fixa de margem existe e ele vai para o Groupon, ou ele volta para o comerciante; se ele volta para o comerciante, o Groupon faz menos dinheiro”, acrescentando: “Eles nunca descobriu — e eles ainda não, eu diria — como chegar a esse equilíbrio de win-win-era sempre um jogo de soma zero.”
veja como o acordo funciona para as três partes:
- usuários: a vantagem não é difícil de detectar aqui; o que é não gostar de um desconto de 50% em bens e serviços?
- Deal site: o site de compra de grupo atua como intermediário na correspondência de consumidores com empresas locais. Aqui, novamente, os benefícios desse modelo são claros: a empresa não possui estoque, é paga antecipadamente e, como vimos acima, ganha enormes margens brutas. Comerciante: quando se trata de Terceiros nesta transação, a vantagem-ou “proposta de valor” em marketing-fala-é um pouco mais nebulosa. Dependendo do custo marginal do produto/serviço em questão, algumas empresas ainda podem obter lucro nos negócios que oferecem. No entanto, dado que eles são atingidos por um golpe duplo no desconto do Usuário e no compartilhamento de receita com o site do negócio, esse não é o caso base. Em vez disso, a maioria das empresas aceita que os negócios são uma forma de publicidade com um custo que, em última análise, precisa ser recuperado por meio de transações repetidas a preços SEM desconto.
Onde está o seu lucro marginal?Um conceito simples da economia, o do lucro marginal, é suficiente para ilustrar por que a economia do modelo de compra de grupo para o comerciante pode variar muito, dependendo do setor em que operam. Vamos pegar dois tipos de negócios que são superficialmente semelhantes: um hotel boutique e um restaurante de luxo. Ambos fazem parte da indústria da hospitalidade e podem apelar para conjuntos de consumidores fortemente sobrepostos; no entanto, eles diferem muito em termos de lucratividade incremental.
considere o custo marginal associado a um quarto reservado adicional no hotel; está perto de zero. Essencialmente, você só precisa de limpeza para limpar o quarto-uma hora de trabalho, tops, com pouco mais de salário mínimo. Dados esses números, o hotel ainda pode obter um lucro marginal em um quarto de US $250 (ou até mesmo um quarto de US $150), mesmo quando embolsa apenas 25% da tarifa do quarto padrão (após o desconto de 50% e a participação na receita de 50:50 com o site do negócio.)
agora considere o caso do restaurante de luxo. Em refeições requintadas, o custo da comida para o restaurante representa, em média, 40% do preço do menu. Esse custo por si só consumiria quase todo o preço que o cliente paga pela refeição sob um acordo de 50% de desconto, eliminando qualquer esperança de lucro marginal assim que a receita for compartilhada. Como tal, o restaurante só pode justificar a transação como uma forma de publicidade que deve gerar receita recorrente além do negócio inicial.
sobreviventes de outro colapso
essa é uma discussão de livro didático. No mundo real, quando se trata de algumas das empresas que geram o maior lucro marginal em cada unidade adicional vendida (incluindo quartos de hotel ou assentos de companhias aéreas), o mercado já é bastante eficiente. Além disso, a oportunidade é bem coberta por empresas que sobreviveram ao colapso da primeira bolha da Internet em 2000, incluindo priceline.com (NASDAQ:Bkng) e Expedia.A Priceline, que sem dúvida surgiu com o modelo mais disruptivo com sua oferta “nomeie seu preço”, ganha margens muito altas e retornos fantásticos sobre o capital. Não se posiciona como anunciante porque os quartos de hotel e assentos de avião que preenche são lucrativos para os hotéis e companhias aéreas com quem faz negócios.
fora dos setores que compartilham essa propriedade, o couponing em grupo só pode ser analisado como uma forma de publicidade, em vez de distribuição. Infelizmente, a evidência de que os consumidores que participam de um acordo estão dispostos a retornar a um comerciante e pagar os preços totais de varejo é decepcionante. Manta, uma comunidade e provedor de serviços on-line de pequenas empresas, entrevistou recentemente 1.080 dessas empresas, com apenas 3% dos entrevistados relatando que as ofertas diárias produzem clientes repetidos.
Big wow, metade do preço
aqui novamente, um conceito econômico básico ajuda a explicar esse número. A elasticidade-preço da demanda é a Mudança percentual na demanda por um bem ou serviço em resposta a uma mudança de preço de 1%. A demanda por um bem ou serviço é considerada elástica quando a mudança de preço tem um efeito relativamente grande na demanda e inelástica quando a mudança tem um efeito pequeno.Logicamente, a demanda por itens discricionários tende a ser elástica, enquanto a demanda por necessidades, como bens de consumo ou cuidados de saúde, é inelástica. Quando se trata do tipo de sites de ofertas, você está combinando grandes mudanças no preço (um desconto de 50%) com bens e serviços com demanda altamente elástica. De fato, os sites de negócios gostam de atrair seus usuários com ofertas de produtos, serviços ou experiências incomuns de lazer, pois não há “fator wow” em produtos básicos (por exemplo, o LivingSocial anunciou um acordo que combinava um passeio a cavalo com uma degustação de vinhos). Coloque grandes descontos junto com alta elasticidade e presto! não é de admirar que esses negócios gerem demanda explosiva.
infelizmente para o comerciante, quando se trata de repetir compras, o mecanismo inverso assume o controle. Em comparação com os Termos do negócio com desconto que eles compraram inicialmente, o preço total de varejo representa uma duplicação do preço de um produto ou serviço que o consumidor pode prescindir. Sob essa estrutura, é fácil ver por que a taxa de clientes repetidos pode ser abismal. O desconto inicial é tão substancial que cria uma demanda massiva por bens e serviços para os quais os consumidores nunca sonhariam em pagar preços totais de varejo. Diante mais uma vez dos preços comuns, seria de esperar que os compradores voltassem ao seu comportamento antes de aproveitar o negócio-em suma, eles se abstêm de comprar.
a falha fundamental
essa reversão está realmente no cerne da contradição no modelo do site do negócio: a geração de demanda ocorre devido aos enormes descontos. Quando o desconto desaparece, a demanda evapora com ele. Para a maioria dos comerciantes, a única coisa que justifica fazer um acordo em primeiro lugar é a promessa de repetir a demanda a preço total de varejo, o que é uma miragem.
os gerentes executivos do GroupingSocial perderam essa contradição porque, ao escolher se concentrar em deliciar os usuários, às custas de satisfazer os comerciantes, eles entenderam mal quem são seus clientes. O site do negócio é pago do Bolso do comerciante, com o Usuário não pagando nada para acessar essas ofertas. Em outras palavras, o verdadeiro cliente do site do negócio é o comerciante, não o usuário. Lembre-se do ditado de que, se o serviço é gratuito, você não é o cliente, você é o produto (o mesmo se aplica ao Facebook-se você estiver nele, você é o produto deles).
o prospecto de oferta pública inicial do Groupon em 2010 fornece muitas evidências desse mal-entendido:
nossos investimentos no crescimento de assinantes são impulsionados pelo custo de adquirir um assinante em relação aos lucros que esperamos gerar a partir desse assinante ao longo do tempo… Gastamos muito dinheiro adquirindo novos assinantes porque podemos medir o retorno e acreditar no valor de longo prazo do mercado que estamos criando.
A ironia aqui é que o Groupon, parecia ser completamente alheio ao fato de que a sua cadeia de clientes pensam sobre aquisição de clientes através do Groupon, da mesma forma, isto é, sobre a base de uma intransigente, devolver-nos-estimativa de investimento:
a Nossa estratégia
aumentar o número de comerciantes que apresentam: Nossos esforços de retenção de Comerciantes estão focados em fornecer aos comerciantes uma experiência positiva, oferecendo a colocação direcionada de seus negócios à nossa base de assinantes, atendimento ao cliente de alta qualidade e ferramentas para gerenciar negócios de forma mais eficaz.
quando se trata do comerciante, não há menção de rentabilidade ou ROI, como se uma “experiência positiva” pudesse substituir o dinheiro na lavoura. Além disso, Groupon confundiu crescimento com criação de valor:
Nossas métricas
acreditamos que a receita é um indicador importante para o nosso negócio porque é um reflexo do valor de um serviço aos nossos comerciantes… Primeiro, rastreamos a receita-nossas faturações brutas menos os valores que pagamos aos nossos comerciantes-porque acreditamos que é o melhor proxy para o valor que estamos criando.
isso é claramente falso. Para um negócio em estágio inicial com um modelo de negócios não comprovado, a receita não indica se o negócio está ou não criando valor. GroupingSocial tinha longas listas de espera de comerciantes que estavam dispostos a experimentar com este novo modelo para aquisição de clientes. O crescimento da receita pode ser facilmente “comprado” por meio dos descontos do juicy deal (quem não gosta de 50% de desconto? e por meio de aquisições de alto preço de sites de negócios menores; a receita não é prova de que uma empresa está criando valor de forma sustentável-a bolha pontocom do final dos anos 1990 forneceu vários contra-exemplos.
se você está procurando evidências de criação de valor, uma métrica muito melhor-que nem Groupon nem LivingSocial tornam público-é a taxa de repetição de negócios de Comerciantes.
indo “all in” no crescimento
no entanto, GroupingSocial fez uma escolha estratégica para se concentrar no crescimento através da aquisição de usuários. Eles fizeram isso por duas razões, na minha opinião. Primeiro, era mais fácil para os jovens empreendedores no comando dessas empresas se identificarem com seus usuários, que normalmente são jovens, digitalmente ativos e prontos para atacar um bom valor-particularmente quando se trata de se tratar ou experimentar algo novo.Segundo, criar interesse do Usuário e mobilizar a demanda on-line era algo que ambas as organizações sabiam fazer e os fundadores achavam o processo tremendamente emocionante-muito mais do que tentar definir a fórmula que produziria um “ganha-ganha” para todas as três partes em um acordo.
a escolha de se concentrar nos usuários não foi completamente sem mérito. “É um problema de frango ou ovo, porque se você não tem os consumidores, os comerciantes não estão interessados, então eles se concentraram muito em’ como você cria uma ótima experiência para o cliente?”Mulpuru explica. Além disso, alcançar a escala deu aos sites de negócios uma maior alavancagem sobre as empresas-ainda mais quando o conceito de compra em grupo era novo e os comerciantes estavam se inscrevendo para fazer seu primeiro negócio.Apostando na fazenda-duas vezes no LivingSocial, a busca pelo crescimento era parte integrante da identidade da empresa-ela superou todo o resto, incluindo a permanência do modelo de negócios. Na verdade, os quatro cofundadores da empresa efetivamente reinventaram sua empresa duas vezes na busca do crescimento, a fim de chegar ao modelo de compra em grupo.Em 2007, quatro jovens, brilhantes e ambiciosos trabalhadores de TI-Tim O’Shaughnessy, Aaron Batalion, Eddie Frederick e Val Aleksenko-iniciaram uma empresa de consultoria que acabaria se tornando Social. A empresa, chamada Hungry Machine (um nome que transmite seu apetite insaciável por crescimento), teve duas atividades: grandes projetos de consultoria de TI para empresas de grande nome, como a ESPN, e a criação de aplicativos para o Facebook.O último, que começou como mexer com maneiras de explorar e monetizar a plataforma do Facebook, eventualmente canibalizou sua atividade mais convencional. De fato, a popularidade que eles alcançaram no Facebook com produtos como o Visual Bookshelf, que permitiu aos usuários compartilhar suas listas de leitura, os convenceu a abandonar seu show de consultoria. Essa prática já foi bem-sucedida, então foi uma decisão ousada-alguns podem dizer imprudente. No entanto, eles acreditavam que a web social poderia produzir um crescimento explosivo e lucratividade que eclipsaria qualquer coisa que pudessem alcançar na consultoria, e eles tinham a confiança para colocar essa crença à prova.
como Batalion, que era conhecido por ser particularmente exigente, explicou mais tarde: “decidimos, em essência, cortar nossas vitórias e tentar outra coisa. Foi uma decisão difícil, mas a consultoria não tem uma curva de crescimento interessante.”
em Março de 2009, LivingSocial marcou um grande sucesso com seu aplicativo do Facebook Pick Your Five, que tinha usuários selecionando seus livros favoritos, bandas, bebidas, etc. Dentro de 30 dias de seu lançamento, o aplicativo atraiu 80 milhões de usuários. Mas mesmo que eles tivessem o aplicativo mais quente no Facebook, a receita associada de publicidade e referências da Amazon equivalia a migalhas. O problema era que a atividade comercial associada ao Pick Your Five era “pull demand” – inteiramente por iniciativa do Usuário.
de migalhas a bolo
durante o mês que se seguiu escolha o lançamento dos seus cinco, LivingSocial adquirido BuyYourFriendaDrink.com, e a Internet e as mídias sociais podem permitir que gerem demanda, não apenas facilitá-la. Ou como Don Rainey da Grotech Ventures, o primeiro investidor de capital de risco da LivingSocial, colocou no Washingtonian no final de 2010: “essa era uma lâmpada-que você poderia levar 20, 30, 50 pessoas a aparecer em um lugar com a mídia online.”Gerar demanda permitiria ao LivingSocial comandar uma fatia maior da torta de transação, em vez de apenas se alimentar de migalhas.Três meses e meio depois, em 27 de julho de 2009, a empresa lançou seu primeiro cupom de grupo, para sushi restaurant Zengo no bairro Chinatown de DC. LivingSocial 3.0, a terceira iteração em termos de modelo de negócios, nasceu.
quase quatro anos depois, LivingSocial e Groupon fornecem uma lição crítica para investidores individuais que gostam de olhar para IPOs orientados para o crescimento, particularmente aqueles que promovem modelos de negócios disruptivos. Quando um modelo não testado parece extremamente bem-sucedido, os investidores não devem confundir hipergrowth com crescimento sustentável e criação de valor a longo prazo. Um pode seguir o outro, mas, na maioria das vezes, o negócio nunca faz a transição de um estado para o outro, ou não o suficiente para justificar uma avaliação espumosa, em qualquer caso. Para cada Google, existem centenas de perguntas.coms (ou, pior, animais de estimação.coms.)
onde está o LivingSocial hoje?
Em Fevereiro. 20, uma empresa de pesquisa chamada PrivCo divulgou um relatório sem fôlego sobre a rodada de financiamento LivingSocial havia concluído no dia anterior, sugerindo que o financiamento não estava estimando a provável avaliação da empresa em US $330 milhões-um declínio de 93% em relação ao financiamento anterior de dezembro de 2011. A Privco também previu que a empresa solicitaria a falência do Capítulo 11 até o final do ano.O CEO da LivingSocial, Tim O’Shaughnessy, imediatamente refutou o relatório em um memorando interno sobre o financiamento que destacou algumas imprecisões. Por exemplo, o memorando revelou informações suficientes para deduzir a avaliação, US $1,5 bilhão (um declínio de dois terços da rodada de financiamento anterior.)
no entanto, o memorando, embora quase certamente preciso, é incompleto e, acredito, enganoso. Por exemplo, ao discutir os Termos do financiamento, refere-se à possibilidade de um IPO. Isto é inteiramente legítimo no contexto de uma discussão teórica, mas mencioná-lo em uma nota que saiu para funcionários parece hipócrita, como O’Shaughnessy e LivingSocial do conselho de administração deve, certamente, estar ciente de que um IPO não é mais uma perspectiva realista nesta fase.
a janela está fechada
“a janela de oportunidade do LivingSocial para ir a público já passou – eles deveriam ter ido a público provavelmente antes do Groupon, e aproveitaram essa janela em que havia incerteza, esperança e hype, como resultado”, diz Mulpuru. “Isso já passou e ter um espaço de gerenciamento de eventos não é algo que lhes dará qualquer isolamento de serem agrupados com o espaço do negócio diário. O espaço do negócio diário não é onde você quer estar agora”, acrescenta ela.
o fim do jogo para o LivingSocial provavelmente está em algum lugar entre a avaliação do PrivCo e O’Shaughnessy. Um IPO está certamente fora de questão, enquanto eu não acho que se pode descartar a falência. No entanto, também é possível que o LivingSocial possa ser adquirido ou reestruturado para continuar como uma preocupação independente.
visão de um veterano
como CEO e então presidente da VerticalNet de 1997 a 2001, Uma série de plataformas de negociação business-to-business, o executivo de tecnologia baseado em DC e investidor Mark Walsh já viu este filme antes. Walsh liderou uma empresa que experimentou hipergrowth, bem como a adulação dos investidores e, mais tarde, o repúdio. Fundada em 1995, a VerticalNet cresceu para 3.000 funcionários em seu pico, com uma avaliação que passou de US $8 milhões para US $13 bilhões em um período de cerca de dois anos.Enquanto ele e O’Shaughnessy são atualmente co-investidores e consultores de uma empresa start-up, Walsh tem o cuidado de enfatizar que ele não discutiu a sorte do LivingSocial com ele. No entanto, ele acha que o jovem empreendedor pode vir a enfrentar uma difícil decisão:
se ele Se firmar seu tricô e lá acaba sendo dois ou três vencedores, o Groupon, LivingSocial, talvez um outro e o negócio se estabiliza como uma forma saudável de fornecedores para encontrar novos clientes regular ou sazonais, poderia ser um grande negócio. Ou ele pode dizer: “Vou pular desta ilha e nadar para esta ilha maior”, que está tentando fazer um negócio com os dados que tenho, com os relacionamentos verticais que posso criar e tentar entrar em alguns negócios de margem mais alta que não são tão voltados para descontos. Eu diria que, em algum momento, ele terá que escolher um ou outro.O’Shaughnessy e seus co-fundadores demonstraram duas vezes que eram capazes de pular de uma ilha para outra maior, aparentemente mais atraente Ilha. No futuro imediato, no entanto, parece que o tempo está se esgotando para a empresa alcançar lucros estáveis, e, pela primeira vez em sua existência, o LivingSocial executivo da equipe precisa provar que pode ver a empresa por meio de um regime de emagrecimento, em vez de gerenciar uma Fome de Máquina.
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o colaborador tolo Alex Dumortier, CFA, não tem posição em nenhuma ação mencionada. O tolo heterogêneo recomenda Amazon.com, Google e Priceline. O tolo heterogêneo possui ações de Amazon.com, Google e Priceline. Experimente qualquer um dos nossos serviços de newsletter tolos gratuitamente por 30 dias. Nós tolos podem nem todos ter as mesmas opiniões, mas todos nós acreditamos que considerar uma gama diversificada de insights nos torna melhores investidores. O tolo heterogêneo tem uma política de divulgação.
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