O que é gestão de mudanças? Um guia para a transformação organizacional

o que é gerenciamento de mudanças?

na TI moderna, o gerenciamento de mudanças tem muitas formas diferentes. Os gerentes de projeto veem o gerenciamento de mudanças como o processo usado para obter aprovação para alterações no escopo, cronograma ou orçamento de um projeto. Os profissionais de infraestrutura consideram o gerenciamento de mudanças o processo de aprovação, teste e instalação de um novo equipamento, uma instância de nuvem ou uma nova versão de um aplicativo.

, ISO20000,

, Prince2, bem como outras metodologias, normas e padrões, prescrever o processo para obter a aprovação e efectuar alterações a um projeto ou ambiente de operação.

The

,

, the

, and others view change management from an organizational perspective. Embora cada grupo tenha suas próprias abordagens, estruturas e linguagem, todos esses grupos abordam o lado humano da mudança nos contextos organizacionais.

o artigo a seguir enfoca o gerenciamento de mudanças de uma perspectiva organizacional, para distingui-lo das mudanças baseadas em processos de ITIL, Prince2 e assim por diante. Aqui, “mudança”, refere-se a qualquer evento ou programa a empresa compromete-se a que causa grandes transtornos para as operações diárias, por exemplo, um novo

ou

. A definição mais clara desse tipo de gerenciamento de mudanças organizacionais (OCM) é fornecida por Sheila Cox, da Performance Horizons, que afirma: “O gerenciamento de mudanças organizacionais garante que os novos processos resultantes de um projeto sejam realmente adotados pelas pessoas afetadas.”

quais são os benefícios do gerenciamento de mudanças?O gerenciamento de mudanças reduz o risco de que um novo sistema ou outra mudança seja rejeitada pela empresa. Por si só, o OCM não reduz custos ou aumenta as vendas. Em vez disso, aumenta o trabalho em equipe necessário para que a empresa aceite a mudança e opere com mais eficiência.

quando é necessário o gerenciamento de mudanças organizacionais?

OCM é necessário sempre que a empresa realiza um programa ou evento que interrompe as operações do dia-a-dia. Tal empreendimento terá impacto:

o conteúdo do trabalho de empregos individuais. Muitos trabalhos exigem que indivíduos ou grupos executem tarefas repetidamente. Um departamento de Contabilidade tem atividades diárias, semanais, mensais e anuais. Com o tempo, a maioria das pessoas se sente confortável com as ferramentas fornecidas e o ritmo do calendário de trabalho. Mesmo mudanças simples podem atrapalhar o fluxo de trabalho e ser desconcertantes para a equipe.

as funções de funcionários individuais. Muitas pessoas veem seu valor para a organização como sendo um bom arquiteto técnico, programador ou especialista em segurança. Quando solicitados a assumir um papel diferente, eles podem se tornar muito desconfortáveis. Pessoas com excelentes habilidades técnicas muitas vezes lutam quando solicitadas a se tornarem gerentes. Em vez de executar todas as tarefas, eles precisam aprender a trabalhar com outras pessoas. Uma vez que eles não são mais recompensados pelas habilidades que os tornaram bem-sucedidos, os funcionários podem questionar seu propósito.

a própria organização. As equipes executivas debatem grandes mudanças por meses antes de tomar decisões finais, permitindo que cada Membro obtenha uma compreensão mais profunda dos efeitos que a mudança terá na empresa. Mesmo que eles não concordem com a decisão final, eles têm tempo para determinar se devem aceitar a nova direção ou partir graciosamente. Indivíduos mais baixos na hierarquia raramente têm tempo para processar grandes mudanças. Os executivos não querem que os funcionários se preocupem com eventos que podem nunca acontecer até que fique claro que a mudança ocorrerá. Além disso, a aplicação mais rigorosa do insider trading proíbe os executivos de compartilhar informações sobre fusões, aquisições ou alienações futuras. Como tal, os indivíduos que não fazem parte da equipe Executiva têm muito menos tempo para se preparar para a mudança planejada e podem decidir sair enquanto a mudança é realizada, tornando a gestão da mudança mais difícil.

quais são os requisitos para o sucesso do gerenciamento de mudanças?

os programas de gerenciamento de mudanças da organização exigem várias coisas para serem bem-sucedidos:

o patrocinador executivo certo. O patrocínio é fundamental. O patrocinador da OCM é responsável por desenvolver o caso de mudança e obter os recursos necessários da OCM. Para isso, o patrocinador precisa do apoio do CEO para deixar claro que o esforço é importante.

O patrocinador deve entender o caso para a mudança, com clareza suficiente, ter uma discussão detalhada sobre os desafios que criou a necessidade de uma diferente forma de operar. Ela deve estar confiante o suficiente para enfrentar os céticos e perto o suficiente dos detalhes para justificar a abordagem selecionada e as razões pelas quais as alternativas foram rejeitadas.

o patrocinador precisa entender o impacto na equipe. Bons patrocinadores estão preocupados com as pessoas que serão afetadas pela mudança. Esses patrocinadores se comunicam honestamente enquanto tratam todos de forma justa e respeitosa. Em vez de apenas relacionar os fatos, eles reservam um tempo para ouvir as pessoas e ter empatia com os indivíduos que não gostam da nova maneira de operar. Se as pessoas forem demitidas ou reatribuídas, os patrocinadores devem saber quando isso acontecerá e como todos serão tratados. Eles explicam por que a mudança foi necessária e fazem o que podem para suavizar a transição para indivíduos cujos empregos são transformados. Os melhores patrocinadores ajudam todos a perder um emprego a encontrar a próxima oportunidade

disposição Cultural para se adaptar e mudar. Todas as organizações resistem à mudança até certo ponto, mas as que seguem o ditado “Se não estiver quebrado, não conserte” geralmente precisam de um grande alerta para se comportar de maneira diferente. A revelação pública de alegações de má conduta sexual contra Harvey Weinstein fornece um exemplo dramático de uma chamada para resolver um problema de longa data. Várias empresas que pouco fizeram para impedir o assédio sexual de repente agiram.

equipes qualificadas de gerenciamento de mudanças adotam a energia emocional da organização. Eles usam histórias, linguagem e comportamento da empresa para enfatizar as partes da cultura atual que estão alinhadas com a mudança planejada. Essas equipes celebram comportamentos que desejam incentivar reconhecendo publicamente indivíduos que exibem esses comportamentos. As equipes de gerenciamento de mudanças usam todas as oportunidades para reforçar a maneira como a mudança ajuda a empresa.

disposição Individual para mudar. Os indivíduos devem estar dispostos a examinar novas informações e adotar novos comportamentos e abordagens. Como a maioria das pessoas prefere o status quo, isso pode ser difícil. Normalmente, a maioria das pessoas Aceita apenas mudanças que fazem sentido e melhoram o conteúdo do trabalho ou o ambiente de trabalho.

recompensas e consequências. Grandes mudanças precisam ser reforçadas por recompensas e consequências. Planos de desempenho individuais com resultados específicos e mensuráveis precisam reforçar o estado futuro desejado. Os indivíduos que cumprem seus objetivos precisam ser recompensados adequadamente e aqueles que não precisam enfrentar consequências.

uma empresa de consultoria, querendo um reconhecimento mais amplo do mercado, incentivou todos os parceiros a falar em conferências da indústria e escrever para publicações da indústria. Vários parceiros tiveram muito sucesso em ambos. Embora seus artigos e palestras gerassem novos negócios, a receita do cliente que cada parceiro gerenciava realmente diminuiu. Quando o plano de compensação não os recompensou o suficiente pela receita adicional da empresa para compensar a diminuição da receita do cliente, eles ficaram muito insatisfeitos. A equipe de liderança da empresa teve que ajustar o plano de remuneração rapidamente para evitar que os parceiros saíssem.

para uma visão mais profunda de como ter sucesso, consulte “

.”

por que o gerenciamento de mudanças é difícil?

leva muito tempo para mudar atitudes e comportamentos. As implementações de aplicativos, mesmo as grandes, são mais fáceis de planejar e gerenciar; os gerentes de projeto sabem quando um módulo é testado ou instalado no servidor. Os gerentes de OCM têm muito mais dificuldade em medir o progresso; medir o suporte pode ser complicado. Apenas quando parece que um indivíduo-chave apóia a mudança, a pessoa levanta outra objeção e retorna a comportamentos antigos.Executivos, muitas vezes assumem que todos os impactados acharão o caso de negócios tão convincente que aceitarão automaticamente a nova maneira de operar. Mas a maioria das pessoas resiste à mudança ou é imprevisível. Isso cria várias dificuldades para a equipe OCM:

Gestão da mudança não é determinística. Ao contrário dos programas de computador, as pessoas podem ser imprevisíveis e ilógicas. As atividades de OCM que são eficazes com um grupo podem ser ineficazes com outro. As mensagens podem ressoar com algumas pessoas, mas não com outras.

o gerenciamento de mudanças é um esporte de contato. A equipe OCM precisa interagir um a um com indivíduos que precisarão mudar. E-mails, vídeos e outras comunicações de massa podem reforçar uma mensagem, mas isso não faz as pessoas sentirem que a empresa se preocupa com suas dificuldades. A mudança é pessoal; às vezes as pessoas cujos empregos foram transformados precisam de outra pessoa para ouvir suas frustrações antes de aceitarem a nova realidade.

a equipe de Nível Médio e linha de frente deve estar engajada. A equipe de nível médio e linha de frente pode fazer ou quebrar um grande programa. Como eles entendem os detalhes operacionais dos processos atuais, eles podem antecipar possíveis problemas e prováveis reações do cliente. Indivíduos que não são sensíveis à ruptura que grandes mudanças podem criar muitas vezes acreditam que é mais eficiente envolver menos pessoas no início do processo. Embora envolver mais pessoas no processo de mudança crie trabalho adicional para a equipe OCM, ela também cria compromisso. Os funcionários de nível médio e linha de frente que veem suas sugestões aceitas são mais propensos a apoiar o resultado final.

diferenças culturais podem dificultar o OCM. As normas culturais são diferentes em todo o mundo. O esforço da OCM precisa estar ciente dos costumes locais, mesmo com um sistema global destinado a padronizar as operações empresariais. É preciso ter cuidado para ser sensível a essas e outras normas culturais:

• estilo de comunicação. Dinamarca, Alemanha, Israel, Holanda e EUA são muito diretos. Índia, Japão, Paquistão e Filipinas tendem a ser indiretos e acreditam que é muito importante que ambas as partes salvem a face. Nessas culturas, os indivíduos evitam dizer não e freqüentemente significam “eu entendo” em vez de “concordo” quando dizem “sim.”

• orientação do tempo. As reuniões na Alemanha, Suíça e EUA começam e terminam quando agendadas. Pouco tempo é dedicado às apresentações, mesmo quando alguns participantes se encontram pela primeira vez. Espanha, Tailândia, Brasil e Caribe estão menos preocupados com o tempo. As coisas podem esperar até mais tarde no dia ou mesmo amanhã. Nesses países, é indelicado se apressar em uma discussão de negócios; somente depois que o anfitrião e o visitante compartilharem refrescos e prazeres, os negócios podem começar.

• igualitarismo. Austrália, Canadá, Israel, Nova Zelândia, EUA têm pouca hierarquia com quase todos em uma base de primeiro nome. Por outro lado, a hierarquia é muito importante na Índia, Irã, Japão, Arábia Saudita e outros países. Funcionários juniores nesses países invariavelmente se submetem à pessoa sênior.

violar normas culturais pode causar grande ressentimento. As melhores equipes de OCM são muito sensíveis às normas culturais locais, mesmo quando as pessoas na sede exigem um lançamento de projeto padrão e um programa OCM padrão globalmente.

o gerenciamento de mudanças pode ser uma reflexão tardia. Com grandes esforços de TI, a equipe do projeto é frequentemente consumida por mudanças no processo de negócios, interfaces com outros sistemas, limpeza de dados, etc. Se o esforço OCM não for iniciado simultaneamente com o resto do programa, ele só poderá ser iniciado quando a equipe do programa experimentar resistência dos usuários finais. Mesmo as empresas que afirmam que o OCM é crítico reduzem ou eliminam o orçamento do OCM se o programa geral ficar muito caro.

o gerenciamento de mudanças pode ser iniciado muito cedo. O esforço OCM precisa ser fortemente acoplado ao resto do programa de mudança. Isso é particularmente difícil com os principais programas de TI quando os esforços de OCM começam antes que os novos detalhes do sistema sejam finalizados. Na ausência de informações tangíveis sobre o novo sistema, a equipe do OCM parece vaga ou descreve o que eles esperam que o novo sistema faça. Quando o novo sistema não se materializa rapidamente ou tem menos funcionalidade do que o previsto, os apoiadores geralmente ficam desiludidos.

OCM e o programa de mudança podem ser desconectados. Os casos racionais e emocionais de mudança precisam ser integrados firmemente. Freqüentemente, os executivos comunicam um caso racional e lógico de mudança que carece de apelo emocional. As pessoas respondem a chamadas à ação que as fazem sentir que fazem parte de algo que é mais importante do que qualquer pessoa e são energizadas por visões que capturam seus corações e suas mentes.Meg Whitman, ex-CEO da Hewlett-Packard, integrated apela ao coração e à mente. Como ela explicou em seu post, “

,” ela e sua equipe tentaram criar uma forte ligação com a HP, história e tradições. Eles reforçaram o valor cultural” HP Way ” de que a qualidade do trabalho é tão importante quanto a posição na hierarquia.

para uma análise mais aprofundada dos obstáculos à gestão da mudança, consulte “

.”

como uma equipe de gerenciamento de mudanças deve ser estruturada?

a equipe OCM deve ser integrada à equipe responsável pela implementação da mudança. O patrocinador da OCM deve ser um executivo sênior, muitas vezes o CEO. O patrocinador é a líder de torcida que descreve por que a mudança é importante e como ela ajudará a empresa. Essa pessoa adquire os recursos necessários, estabelece metas de OCM junto com consequências por não apoiar a mudança.

o patrocinador OCM é apoiado por um gerente de projeto OCM que dirige as atividades do dia-a-dia da equipe OCM. O gerente de projeto OCM trabalha em estreita colaboração com o gerente geral do Programa Responsável pela implementação da mudança. Juntos, o gerente de projeto OCM e o gerente geral do programa coordenam o treinamento, as comunicações e o reconhecimento do APOIADOR.

os funcionários da OCM, conhecidos como campeões da OCM, são apoiadores da mudança que “vendem” os benefícios para departamentos específicos, unidades de negócios e indivíduos. Eles começam a trabalhar com seu grupo-alvo logo após a equipe do programa começar a planejar. Como parte do treinamento de mudança, esses campeões explicam como a mudança ajudará os indivíduos afetados.

após a implementação, Os Campeões continuam a garantir que a mudança seja suportada e usada pelos indivíduos cujos empregos mudaram. Eles continuam a defender os benefícios da mudança e prestam atenção especial a qualquer pessoa que tenha dificuldade com a mudança. Às vezes, eles simplesmente ouvem; em outros casos, eles obtêm treinamento adicional ou outra Ajuda para o indivíduo em dificuldades.

os melhores campeões são bem respeitados, embora possam não ser muito altos no organograma. Eles exercem poder informal como líderes de opinião, desempenhando seus deveres com competência e graça. Muitos estão na empresa há muito tempo. Freqüentemente, eles servem como treinadores informais para novos funcionários que podem ser mais seniores na hierarquia. Eles motivam os outros, inspirando-os a fazer um bom trabalho. Outros funcionários os procuram para determinar se as pessoas que lideram uma grande iniciativa serão persistentes o suficiente para fazer a mudança ficar.Os alvos de mudança são os grupos e indivíduos que precisam mudar seus comportamentos e suas atitudes. Eles são os destinatários do treinamento necessário para implementar a mudança. À medida que se tornam apoiadores da mudança, geralmente são reconhecidos por seu apoio.

para obter mais informações sobre a mudança principal, consulte “

.”

quais são as principais etapas de um programa de gerenciamento de mudanças?Os programas de gerenciamento de mudança de organização normalmente têm menos tarefas e maior complexidade do que o programa que estão suportando. O programa OCM tem que se adaptar e mudar rapidamente para acomodar os caprichos da natureza humana, à medida que os apoiadores retrocedem e os céticos se tornam apoiadores.

embora existam diferentes abordagens para OCM, a maioria pode ser resumida nas quatro etapas principais abaixo:

Engage. O programa começa quando o patrocinador cria uma visão descrevendo como a empresa irá operar após a mudança ter sido implementada. Essa visão deve incluir os benefícios que serão acumulados para a empresa e deve descrever como a mudança afetará a equipe. Idealmente, as melhorias no ambiente de trabalho serão óbvias para a maioria dos funcionários.Como parte do engajamento, a equipe do OCM discute a próxima mudança com potenciais apoiadores para determinar sua disposição de apoiar a mudança e criar um senso de urgência para implementar a mudança. A equipe da OCM também identifica prováveis céticos e tentativas de determinar suas preocupações. Em muitos casos, a equipe encomendará uma avaliação formal de prontidão para mudanças para obter uma compreensão mais precisa da disposição da empresa em mudar.

Plano. A equipe OCM identifica todos os departamentos, unidades de negócios e grupos que precisarão mudar junto com as principais partes interessadas em cada um. Paralelamente, a equipe do OCM analisa como as várias partes da mudança afetarão a maneira como as pessoas realizam seus trabalhos. Essa análise permite que a equipe do OCM responda à pergunta mais comum colocada durante uma grande mudança: “o que há nisso para mim?”À medida que se torna mais óbvio quais partes interessadas apóiam a mudança, que estão indecisas e que não apóiam a mudança, a equipe do OCM cria um plano de mudança com ações específicas para cada indivíduo e grupo. Os membros individuais do OCM são designados para trabalhar com partes interessadas individuais com base em parte na força do relacionamento entre o membro da equipe do OCM e o stakeholder específico.

durante esta fase, a equipe do OCM começa a avaliar o grau em que as partes interessadas aceitam a mudança. Neste ponto, as medidas de aceitação são informais e baseadas em impressões de comportamento de reunião, discussões individuais e outras interações.

lançamento. Durante a implementação, a equipe OCM se comunica com indivíduos em todos os níveis da empresa para obter seu apoio à mudança. As comunicações geralmente começam com um anúncio formal do CEO, apoiado por vídeos, e-mails, anúncios de logon da estação de trabalho, reuniões da Prefeitura, etc. A equipe da OCM espera capacitar apoiadores e ajudar indivíduos ou grupos a se tornarem bem-sucedidos rapidamente. O grupo OCM identifica e celebra sucessos publicamente e recompensa os indivíduos responsáveis por cada sucesso.

à medida que o lançamento continua, as pesquisas atitudinais são frequentemente empregadas para avaliar melhor a aceitação e o compromisso dos funcionários com a mudança. Intervenções especiais são criadas e usadas para indivíduos e grupos que parecem relutantes em aceitar a mudança.

reforçar. Como as pessoas raramente se comportam como os outros gostariam que se comportassem, a equipe da OCM revisita e atualiza regularmente as metas, recompensas, comunicações e consequências da mudança. A experiência é o melhor professor. Interações repetidas com partes interessadas individuais geralmente revelam seu grau de aceitação, permitindo que a equipe do OCM ajuste sua abordagem conforme necessário

tarefas, projetos e comportamentos que apóiam a mudança devem fazer parte de planos de desempenho individuais. Os itens do plano de desempenho precisam ser claros, mensuráveis e alcançáveis. Além disso, esses itens precisam ser ponderados adequadamente em relação aos outros objetivos do plano de desempenho.

o gerenciamento de mudanças raramente é simples. O plano OCM pode ser descrito como um gráfico de Gantt usando as mesmas ferramentas do plano de projeto de TI. No entanto, na prática, as atividades de OCM raramente têm tarefas, precedentes e durações claras. A maioria das equipes de OCM percorre as quatro etapas acima várias vezes durante qualquer esforço de OCM. As lições aprendidas em qualquer ponto são incorporadas à visão e às comunicações do OCM. O trabalho de OCM não está completo até que a mudança seja totalmente implementada e adotada pelas pessoas afetadas.

Ver também: “

“

quem oferece certificação de gerenciamento de mudanças organizacionais?

uma grande variedade de universidades e associações oferecem certificados e certificações de gerenciamento de mudanças. Estes incluem:

• a escola Darden da Universidade da Virgínia oferece um certificado”
  {{#url}}gerenciando a mudança individual e Organizacional{{/url}}{{^url}}gerenciando a mudança individual e Organizacional{{/url}}

  ” projetado para criar líderes resilientes e equipes adaptáveis que podem orientar a mudança empresarial.

• Prosci’s
  {{#url}}Programa de certificação de gerenciamento de alterações {{/url}} {{^url}}Programa de certificação de gerenciamento de alterações {{/url}}

  é construído em torno de uma metodologia de gerenciamento de alterações com ferramentas de suporte que os participantes aplicam a um projeto atual.

• Universidade de Cornell, a SC Johnson a escola de Negócios oferece um
  {{#url}}série de cursos on-line, levando a um certificado de{{/url}}{{^url}}série de cursos on-line, levando a um certificado de{{/url}}

  assim como o desenvolvimento profissional de créditos com a Sociedade para a Gestão de Recursos Humanos (SHRM)

• a Sociedade para A Gestão de Recursos Humanos (SHRM) oferece duas certificações: a SHRM Certified Professional (SHRM-CP) e a SHRM Senior Certified Professional (SHRM-SCP).
• MIT Sloan School oferece “mudança líder em organizações complexas” como parte de um
  {{#url}}certificação de gerenciamento e liderança{{/url}}{{^url}}certificação de gerenciamento e liderança {{{/url}}

  .

• Michigan State University, Eli Broad a escola de Negócios oferece um profissional
  {{#url}}Certificado em Gestão de Mudanças{{/url}}{{^url}}Certificado em Gestão de Mudanças{{/url}}

  com foco em ajudar as organizações a alterar os processos existentes, crescer, introduzir novos produtos, reorganizar ou tomar outras ações para ser mais competitivo.

• Universidade de Stanford
  {{#url}}Renovação Organizacional{{/url}}{{^url}}Renovação Organizacional{{/url}}

  programa centra-se no design thinking e inovação para implementar mudanças dentro de uma empresa.

• a
  {{#url}}Association for Talent Development{{/url}}{{^url}}Association for Talent Development{{/url}}

  se concentra em melhorar a eficiência e a qualidade do serviço por meio de um modelo de mudança de seis etapas ensinado por meio de estudos de caso.

• {{#url}} Escola de Estudos Profissionais da Northwestern University {{/url} {{^url}} Escola de Estudos Profissionais da Northwestern University {{/url}}

  concentre-se em abordagens de mudança estruturada usadas para introduzir novos produtos, melhor qualidade, Sistemas de TI, etc.

Para mais informações sobre o adicional de gestão de mudanças cert oportunidades, consulte “

.”

por que os indivíduos resistem à mudança?

a resistência é uma parte natural do processo de mudança. Quando as expectativas são interrompidas, os indivíduos muitas vezes se sentem desconfortáveis. Mesmo mudanças positivas, como um casamento ou o nascimento de uma criança, podem causar desconforto. Aqui estão algumas das razões pelas quais os funcionários resistem à mudança e como isso afeta o processo de gerenciamento de mudanças:

incapacidade. Os indivíduos podem não ter as habilidades ou conhecimentos necessários para operar no novo ambiente. O medo do desconhecido pode impedir que as pessoas participem plenamente do treinamento. Alguns temem que não sejam capazes de entender como operar o novo sistema e serão ofuscados por colegas mais inteligentes. Outros grupos podem não ter recursos para operar no ambiente alterado. Isso pode se tornar um problema durante uma aquisição se a empresa adquirente dobrar um departamento da empresa adquirida em seu departamento sem aumentar adequadamente o pessoal. Quando as aquisições são justificadas alegando que as empresas fundidas eliminarão empregos redundantes, a administração às vezes é tentada a eliminar funcionários antes que a fusão seja totalmente concluída. Fusões que ocorrem no papel, mas não na realidade decepcionam os clientes, fragmentam a lealdade da equipe e corroem os níveis de serviço de TI. Para mais informações, consulte “

.”

falta de vontade. As pessoas que não acreditam na mudança geralmente resistem à mudança. As razões variam, mas podem incluir: eles não vêem valor para a nova maneira de operar; eles acreditam que a mudança é muito difícil; eles percebem a mudança como muito arriscada. Outras pessoas podem acreditar que a opção errada foi selecionada. Outros ainda temem que seu trabalho seja menos importante e não serão mais especialistas.

alterar fadiga. A mudança requer muito esforço mental. As pessoas que mudam de idioma enquanto viajam de país para país encontram-se esgotadas no final de cada dia, mesmo que todos que visitam tentem falar a língua nativa do viajante. O esforço mental para entender as palavras faladas por indivíduos que não falam bem uma língua requer intensa concentração. Muitos novos sistemas, reorganizações, fusões ou outras mudanças também podem criar fadiga de mudança. Depois de um tempo, a maioria das pessoas anseia por estabilidade; em algum momento, poucas pessoas farão o esforço extra necessário para realizar mais uma mudança.

questões pessoais. Poucas pessoas levam vidas perfeitas e a maioria se preocupa com alguma coisa. Indivíduos próximos à aposentadoria, enfrentando divórcio, doença grave ou outros problemas pessoais freqüentemente resistem a todas as mudanças para sentir que mantêm algum controle sobre sua vida. Intelectualmente, esses indivíduos podem entender as razões da mudança, mas emocionalmente muitas vezes acham difícil ou impossível abraçar a mudança. Lidar com cada caso especial com compaixão cria suporte para a mudança, enquanto a entrega insensível pode transformar o resto da empresa contra a mudança.A resistência não é necessariamente um sinal de deslealdade ou incompetência. Geralmente, mostra que os indivíduos resistentes não concordam com a visão ou não têm a capacidade de implementar a mudança. Os melhores programas de gerenciamento de mudanças incentivam as pessoas a discutir suas preocupações e nunca suprimir a dissidência. Afinal, os problemas não podem ser resolvidos se a equipe do OCM não souber que existem.

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