fazer com que pessoas de todos os setores público, privado e civil trabalhem efetivamente juntas se resume a uma questão fundamental: como você faz com que as pessoas trabalhem com você que não trabalham para você? Nós, humanos, nos destacamos em fazer com que as pessoas trabalhem conosco, que trabalham para nós. Hierarquia, comando e controle, relações contratuais e volumes da teoria da gestão nos dizem como fazer essas relações funcionarem.
colaborações com várias partes interessadas (MSCs), no entanto, enfrentam uma série de desafios diferentes porque as pessoas envolvidas não trabalham umas para as outras e não têm obrigação de cooperar. Eles oferecem seu tempo, talento e tesouro. O altruísmo pode reuni-los, mas raramente os mantém juntos.
a maioria dos MSCs se destaca no vision e falha na execução. Eles sofrem quando a visão altruísta original Encontra a dura realidade da rotina diária. Abre-se uma lacuna entre a formulação da estratégia coletiva e a execução da estratégia coletiva. Para resolver essa lacuna, outros pesquisadores já articularam a necessidade de uma organização de “backbone” para manter o centro da estratégia coletiva. Enquanto essa pesquisa se concentrou em defender por que as MSCs precisam de organizações de backbone, nossa pesquisa Se concentra na forma de administrar uma organização de backbone de sucesso.Neste artigo, apresentamos seis princípios-chave para as organizações de backbone seguirem para manter o alinhamento, impulsionar o impacto e criar aprendizado contínuo ao longo da vida de uma colaboração. Dentro de cada princípio, descrevemos uma prática específica. Uma lista completa de nossas 27 práticas recomendadas está disponível em nosso manual para profissionais, “organizações de Backbone: um guia de campo.”
considere um conto de duas parcerias. Ambos se propuseram a resolver um grande problema. Ambos unem empresas grandes e pequenas, governos nacionais e locais e líderes de toda a sociedade civil. Ambos têm estratégias claramente escritas, documentos de governança bem organizados e métricas detalhadas. Um vacila dentro de um ano de Fundação. O outro continua a liderar uma conversa transformacional ao longo de décadas. Por que a diferença? A parceria de alto funcionamento fechou a lacuna entre visão e execução, construindo-se em torno dos seis princípios a seguir.
Princípio 1: clareza de propósito
muitos MSCs gastam grande esforço para identificar e fundamentar os parceiros em um propósito comum quando eles são lançados pela primeira vez. Com o tempo, a visão abrangente e o propósito de uma colaboração podem e vão mudar. Os MSCs precisam de alguém para manter uma batida constante, garantindo que todos os parceiros mantenham uma conexão clara e consistente com o objetivo geral da parceria.Como a relação entre o cérebro e o sistema nervoso do corpo, os líderes de uma parceria (o cérebro) devem criar e articular constantemente o propósito comum como parte de seu trabalho. A organização da espinha dorsal (sistema nervoso) deve fornecer a cola que mantém essa conexão forte, levando os sinais gerados pelo cérebro aos parceiros individuais.
facilitar comunicações eficazes entre os parceiros fornece uma maneira de manter essa conexão forte. Grandes comunicações de parceria devem deixar os parceiros se sentindo livres, alimentados e inspirados, dando-lhes uma base para aprendizado e ação. Há uma razão pela qual publicações como TheSkimm e BuzzFeed recebem mais ações do que um e-newsletter de férias em família. Eles usam Humor, escrita afiada e formatos nervosos que incentivam as pessoas a compartilhar seu conteúdo de forma fácil e ampla. A organização de backbone deve fazer o mesmo para comunicações internas e externas.
princípio 2: Impulsionando o impulso e o crescimento a longo prazo
o American Society of Association Executives Center for Association Leadership realiza uma pesquisa anual de pessoas que se juntam às organizações para encontrar a resposta para uma pergunta básica: por que as pessoas se juntam? Ano após ano, a resposta permanece: fazer parte de algo maior do que eles. Os MSCs oferecem exatamente isso aos participantes individuais, mas para manter e manter seu interesse e envolvimento, as parcerias precisam atrair constantemente dinheiro e pessoas para sustentar a ação e o impacto.A sustentabilidade humana e a sustentabilidade financeira estão inextricavelmente ligadas. As MSCs que não fornecem crescimento e desenvolvimento individual e coletivo adequados-oportunidades contínuas de experimentar, aprender, crescer e inovar—ficam sem vapor. MSCs que não demonstram um retorno pessoal e coletivo sobre o investimento—um retorno sobre o investimento (ROI) no tempo e no dinheiro das pessoas-ficam sem dinheiro. A organização backbone deve garantir que o MSC tenha sucesso, crescendo e expandindo sua influência e atraindo continuamente as pessoas e o dinheiro que amplificam seu impacto.Para fazer isso, recomendamos criar uma narrativa de ROI: uma história concisa que explique como a parceria cria valor para parceiros individuais e como melhora mensuravelmente a condição das pessoas que pretende ajudar. A organização de backbone deve fazer o trabalho de reunir os fatos e números e convertê-los em vinhetas que os parceiros podem usar em apresentações, em mídia digital e em reuniões de arrecadação de fundos. A narrativa do ROI fornece uma cápsula do tempo compacta do valor da parceria, com fatos e números dispostos em uma história prontamente recontada com o potencial de se tornar viral.
princípio 3: forte identidade de Parceria
quais são as primeiras coisas que os fundadores de um novo país criam? Muitas vezes, antes de terminar a constituição ou nomear líderes para cargos importantes, eles escolhem um nome e projetam uma bandeira. Um nome, símbolos e linguagem compartilhados unem as pessoas. O mesmo acontece com as parcerias. Dê ao MSC um nome, crie um logotipo, desenvolva uma cultura e identidade únicas. Uma organização de backbone deve ser a guardiã e Administradora da identidade do MSC.
estabelecer a identidade do MSC, embora necessário, é insuficiente. As parcerias podem ser especialmente complicadas porque nos pedem para criar e manter lealdades duplas, permanecer leais à nossa organização doméstica e ter lealdade adicional ao MSC. Isso não é apenas complicado; quase inevitavelmente leva a conflitos quando as necessidades da organização doméstica se deparam com as necessidades do MSC. Grandes MSCs aproveitam essa energia, crescendo a partir dela, em vez de serem enfraquecidos por ela.
mas como os MSCs criam uma identidade compartilhada? Grandes equipes são feitas, não nascem. É preciso trabalho, especialmente em uma parceria em que os participantes individuais das diferentes organizações parceiras Irão E virão com alguma frequência. A organização de backbone deve orientar os parceiros para aprender a colocar seus problemas na mesa e usar a conversa direta (a capacidade de falar educadamente, mas diretamente) para discuti-los. A organização de backbone também deve permitir que os parceiros trabalhem ativamente na parceria, melhorando a maneira como os parceiros trabalham juntos. Isso se distingue de trabalhar na parceria em que os parceiros trabalham juntos para resolver o problema comum ou promover o propósito comum. Ambos são partes essenciais do sucesso da parceria.
princípio 4: pessoas e atividades conectadas e alinhadas
em qualquer empreendimento, a especialização impulsiona a produtividade enquanto a coordenação multiplica o impacto. Nas parcerias, existe uma tensão entre especialização e coordenação. Os parceiros muitas vezes querem apenas começar a trabalhar sem o incômodo de coordenação. Mas as MSCs precisam se coordenar em várias tarefas, equipes e organizações para maximizar o impacto e eliminar a duplicação de esforços. Por outro lado, a coordenação excessiva pode levar os parceiros a se sentirem sobrecarregados com relatórios desnecessários e presos em reuniões chatas e improdutivas que beneficiam os coordenadores sem avançar na missão.Para resolver essa tensão, a organização de backbone deve ajudar a liderança a decidir o quanto os parceiros querem trabalhar juntos e quem fará quais tarefas em troca de quais benefícios. A organização de backbone também deve fornecer comunicações claras e consistentes para públicos internos e externos, permitindo que a liderança se concentre na geração das ideias originais. Ao fazer isso, a organização de backbone mantém a consistência das comunicações e mantém os parceiros envolvidos desde a reunião até a reunião, garantindo uma tomada de decisão eficaz e acompanhamento.Muitas pessoas, no entanto, parecem pensar que as normas típicas para a tomada de decisões em uma colaboração com várias partes interessadas saem pela janela, que todas as decisões exigem unanimidade. Menos. Colaboração não significa necessariamente consenso. MSCs eficazes têm processos de tomada de decisão muito eficientes e forte liderança. Embora nem toda colaboração precise de um documento elaborado, todos precisam de algum conjunto de normas de tomada de decisão estabelecidas, que na maioria das vezes resultarão na criação de quadros de tomada de decisão (por exemplo, conselhos de administração, Líderes de colaboração e grupos de trabalho). A organização de backbone deve trabalhar com a liderança do MSC para estabelecer a estrutura de tomada de decisão e garantir que ela viva por meio de transições.
princípio 5: Envolvendo a População-Alvo
pode parecer óbvio que, antes de tentar ajudar alguém, você deve falar com eles. Surpreendentemente, poucas pessoas fazem. Grande parte da filantropia ao longo das décadas envolveu pessoas ricas sentadas e decidindo o que as pessoas pobres e vulneráveis precisam. Mesmo as parcerias que se propõem a envolver a população-alvo podem gastar tanto esforço na construção e manutenção de si mesmas que se esquecem de ouvir e envolver ativamente as pessoas que desejam ajudar no design, implementação, iteração e avaliação de suas soluções.A organização backbone deve ajudar um MSC a adotar uma abordagem iterativa e ágil, envolvendo usuários desde o início. As parcerias que adotam uma abordagem ágil melhoram sua probabilidade de sucesso de três maneiras. Primeiro, ao se apaixonar pelos problemas enfrentados pela população-alvo antes de se apaixonar por soluções específicas, eles evitam o erro clássico de cortar e colar que aflige muitas tentativas de inovação social, talvez o mais infame no exemplo fracassado do PlayPump. Em segundo lugar, eles envolvem direta e continuamente a população—alvo-a melhor fonte possível para entender os problemas que enfrentam. Isso melhora a qualidade da solução e a probabilidade de que a população-alvo a use. Em terceiro lugar, como os colaboradores se concentram na entrega rápida de programas funcionais em vez de programas abrangentes, mas atrasados, eles aceleram sua eficiência na entrega de impacto.
recomendamos que a organização backbone assuma o trabalho de engajar a população-alvo. Muitas vezes, grandes gerentes e executores não se destacam em interagir com populações-alvo. Eles sabem como fazer as coisas, mas seu orgulho na propriedade pode inibir sua capacidade de coletar efetivamente a entrada do Usuário. A organização de backbone deve usar e / ou treinar os parceiros no uso de ferramentas específicas, como grupos de foco do Usuário, métodos de co-criação e co-design, pensamento de design centrado no ser humano, pesquisas e outras ferramentas.
princípio 6: Medidas claras de sucesso ligadas à aprendizagem com demasiada frequência, as parcerias recolhem dados sem noção clara de como os parceiros devem interpretá-los de formas úteis que impulsionam a aprendizagem e a ação. E as métricas tendem a proliferar. Por que medir uma coisa quando você pode medir uma dúzia? Mas quando você mede tudo, você não mede nada. A organização de backbone deve ajudar os parceiros a desenvolver um Balanced scorecard do menor número de métricas mais críticas para auto e avaliação comparativa e, em seguida, transformá-las em aprendizado ativo e ação inteligente.As organizações de Backbone também devem ajudar as MSCs a transmitir dados e informações de uma forma que ressoe dentro e fora da parceria. Antes que os humanos tivessem uma linguagem escrita, contávamos histórias. Nossos cérebros se lembram de ideias e dados complexos quando contados na narrativa, e histórias convincentes podem impulsionar mudanças em crenças e comportamentos. A organização backbone deve apoiar a parceria para criar uma narrativa eficaz (incluindo as narrativas ROI mencionadas acima) que combina dados com anedotas memoráveis e exemplos vívidos. Quando os parceiros contam e recontam essas histórias para outras pessoas, eles impulsionam o aprendizado, a adaptação e o alargamento do círculo de colaboração, inspirando outras pessoas a se juntarem.
mas críticas de progresso críticas e construtivas muitas vezes ficam curtas, mesmo que a verdadeira elite Ensaie e estude sistematicamente suas performances. Todos os melhores atletas, artistas e equipes ensaiam repetidamente e estudam implacavelmente cada performance, leem os comentários e assistem à fita do jogo. Mesmo entre essas elites, a maioria se concentra em suas falhas. Os melhores examinam seus pontos fortes. A organização de backbone deve executar sessões de introspecção e retrospecção sobre atividades e resultados de parceria, extraindo-as para lições aprendidas e soluções replicáveis. Para fazer isso, a organização de backbone deve usar uma variedade de práticas, desde consultas apreciativas a pré-mortens até revisões pós-ação. Recomendamos focar mais na identificação dos pontos fortes da equipe e procurar resolver os pontos fracos, trazendo novos parceiros ou indivíduos, em vez de tentar consertar os parceiros atuais.
vale o esforço
a facilitação e a coordenação dentro de uma parceria são notáveis quando falham e despercebidas quando são bem-sucedidas. Os parceiros provavelmente nunca votarão para ter uma organização de backbone e podem atribuir o sucesso da organização de backbone à sua própria capacidade de trabalhar bem juntos. Somente quando não funcionar, quando a coordenação quebrar e as bolas caírem, ou os parceiros começarem a lutar uns com os outros, as pessoas perderão a organização principal.