quando o sino de fechamento tocou no último dia de negociação em 2008, o próximo ano não augurou bem para a ValueVision Media, Inc.
Negociação em 33 centavos por ação, o preço das ações a 18 anos, Eden Prairie empresa (Nasdaq: VVTV), que possui e opera casa-compras canal a cabo ShopNBC—a empresa também prefere ser conhecido como ShopNBC—foi de mais de 99% de seu pico histórico. A receita no ano fiscal de 2008 (o ano fiscal da empresa encerrado em 31 de janeiro de 2009) caiu 27% ano a ano, para us $567,5 milhões, com uma perda líquida de US $97,8 milhões.
a equipe de gerenciamento da ShopNBC nem esperava tocar no Ano Novo com a família e os amigos. Os executivos tinham apenas uma questão de horas para renegociar um grande contrato de distribuição por satélite. Se não, à meia-noite, o feed de satélite da ShopNBC para milhões de famílias em potencial nos EUA escureceria. Assim como os varejistas colocam seus produtos nas lojas, a ShopNBC, que opera o canal ShopNBC, ganha seu dinheiro vendendo mercadorias nas ondas do ar. Nenhuma distribuição significava nenhuma venda. O provedor de satélites tinha o poder de dificultar a vida.
as negociações progrediram normalmente até alguns dias antes de zero hora, quando o provedor de satélites parecia ficar em silêncio. “Foi aí que ficou um pouco enervante”, lembra Keith Stewart, CEO da ShopNBC desde janeiro. Ele entendeu as regras do jogo, no entanto: “Você realmente só precisa se levantar e levá-lo até o fim para obter o melhor negócio possível que puder.”
além disso, não havia outra opção.
ShopNBC estava olhando para baixo o barril de uma possível falência. “Houve apenas um desencanto por atacado dos acionistas, e você pode dizer alguma desconfiança”, reconhece Stewart.
este ano, Stewart e ShopNBC compraram algum tempo. Seu preço das ações se recuperou um pouco, subindo lenta mas constantemente desde fevereiro; estava em US $3,37 em 29 de outubro. A empresa ainda não tem lucro, mas está ganhando força graças à melhoria de suas operações e à ampliação de seus esforços de marketing. Então, o ShopNBC está em uma reviravolta?
permanecendo no ar
anteriormente na QVC, com sede na Pensilvânia, uma empresa de US $7,3 bilhões e o maior concorrente da ShopNBC, Stewart havia subido nas fileiras ao longo de 15 anos para se tornar vice-presidente de merchandising. Ele optou por uma aposentadoria antecipada em 2007, planejando passar um tempo com sua família, administrar um negócio de equipamentos de pesca que adquiriu e talvez se tornar um profissional no Pro Bass Tour.John Buck, Presidente da ShopNBC, entrou em contato com Stewart com uma oferta de alto emprego no início de 2008. No início, Stewart hesitou. “John, para seu crédito, é muito persistente”, observa Stewart. Ele logo mudou de ideia. Um problema: ele não pôde começar até agosto devido a um acordo de não concorrência que assinou quando deixou a QVC.Enquanto isso, a ShopNBC contratou em Março de 2008 um novo CEO, Rene Aiu, que permaneceu com a empresa apenas em questão de meses. Buck assumiu como CEO interino em agosto de 2008. Pouco depois, Stewart ingressou como presidente e escritório de operações chefe.
“eu tinha feito muita pesquisa sobre ShopNBC”, diz Stewart. Pelo lado positivo, ele viu oportunidades para cortar custos sem “tirar muito do negócio.”O principal entre essas oportunidades foi renegociar seus contratos de satélite e cabo. Por outro lado, Stewart percebeu que havia grandes problemas, principalmente operações ineficientes e uma estratégia de merchandising desatualizada. “Muito francamente, eu vi um modelo de negócios . . . isso não poderia se sustentar, e a ação imediata era necessária.Stewart começou a desenvolver uma estratégia agressiva de recuperação que ele procurou executar durante seus primeiros 100 dias na empresa. No entanto, o quadro estratégico mudou completamente semanas após a contratação de Stewart, quando os investidores pediram a venda da empresa. Em resposta, a ShopNBC contratou Piper Jaffray, com sede em Minneapolis, como consultor financeiro de um comitê especial de diretores independentes designados para revisar alternativas estratégicas e solicitar compradores em potencial.O combate à distribuição por cabo e satélite também seria um grande empreendimento, uma vez que quase dois terços dos acordos da empresa deveriam expirar. Referindo-se a essas negociações durante uma teleconferência com investidores, John Buck diria mais tarde: “às vezes você é mais forte quando é mais fraco.Se a ShopNBC estava em sua véspera de Ano Novo mais fraca em 2008, a empresa estava indiscutivelmente em seu pico exatamente nove anos antes, quando suas ações fecharam em US $57,31, perto de sua alta histórica, na véspera de Ano Novo de 1999. Tudo parecia estar seguindo o caminho da empresa. Fundada em 1990 e tornou-se uma empresa pública um ano depois, a ValueVision começou como uma rede de compras em casa; em 1996, expandiu-se para incluir um negócio de catálogo de mala direta que começou com a extinta Rede de lojas de departamentos Montgomery Ward. Três anos depois, a ValueVision lançou o negócio de catálogos, que estava perdendo milhões, para se concentrar nas compras domésticas.
mais importante, a empresa teve uma nova parceria estratégica com a National Broadcasting Company (NBC) e a GE Capital Equity Investments. De acordo com os registros da SEC, os novos parceiros despejaram dinheiro na ValueVision, primeiro por US $44,2 milhões em ações preferenciais e depois por US $178,3 milhões em ações ordinárias. Em novembro de 2000, a ValueVision também obteve os direitos de usar a marca da NBC. A ValueVision ficou conhecida como ShopNBC em janeiro seguinte. (A empresa também tem um centro de atendimento em Kentucky e uma estação de televisão em Boston, que adquiriu em 2003 para substituir uma estação de cabo NBC que se tornou parte da rede Telemundo em espanhol. Isso manteve um canal aberto para ShopNBC no mercado de Boston.)
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do ponto de vista do crescimento das receitas, a aliança estratégica foi um sucesso. A ShopNBC quase triplicou de tamanho entre 2000 e 2008, quando gerou US $781,5 milhões em vendas.
como parte de seu relacionamento estratégico, a ShopNBC nomeou a NBC como seu agente para negociar relacionamentos de afiliados a cabo. A NBC gerenciou todos os contratos de satélite de longo prazo da Shop-NBC com DirectTV e Dish Network, bem como contratos de distribuição a cabo. O bloqueio em um contrato de longo prazo pode ser um movimento experiente, uma vez que remove a variabilidade de custos. O que aconteceu em vez disso é que a ShopNBC travou as taxas em um mercado onde os preços estavam em declínio—e as nuvens de tempestade, notavelmente o declínio das vendas, estavam começando a rolar.
através de sua distribuição over-the-air, ShopNBC atingiu 72 milhões de famílias com sua programação. QVC e Florida-sediada Home Shopping Network, um concorrente de US $2,8 bilhões que é o número dois atrás QVC na categoria home-shopping (ShopNBC é o número três), atingiu um pouco mais casas—cerca de 90 milhões. No entanto, em uma base relativa, ShopNBC estava gastando duas a três vezes o que essas empresas estavam pagando. Foi uma das principais razões pelas quais a ShopNBC não obteve lucro desde o quarto trimestre de seu ano fiscal de 2006.Stewart sabia que a ShopNBC tinha que obter grandes concessões de preços de seus distribuidores porque sua guia anual era de US $124 milhões. Assim, a véspera de Ano Novo de 2008 foi um momento de fracasso não é uma opção.
com menos de uma hora restante no ano, o distribuidor de satélite voltou com uma oferta ShopNBC poderia, literalmente, viver com. Às 23h59, o acordo final foi assinado e enviado por fax. Em março, a ShopNBC havia renegociado praticamente todos os seus contratos de transporte expirados e, em outubro, havia concluído suas negociações, reduzindo os custos de distribuição em US $24 milhões em seu ano fiscal de 2009.
Enquanto isso, o processo para vender ShopNBC continuou. Havia boas indicações de que uma transação poderia ser feita. Treze compradores manifestaram interesse. O conselho revisou as propostas e reduziu a lista de candidatos para quatro para iniciar discussões sérias.
mas “no final do dia”, diz Stewart, “não havia uma empresa com uma oferta final vinculativa.”Por que uma venda não aconteceu? “Havia muito risco e incerteza que a empresa enfrentava naquela época”, Explica O conselheiro geral Nathan Fagre. “É por isso que não havia interesse em comprá-lo.”Um comunicado de imprensa anunciando o fracasso da venda foi lançado em janeiro de 2009, juntamente com os resultados anuais.
ainda havia mais por vir.”Tínhamos uma dívida iminente que estava vindo Sobre nós”, lembra Stewart. A General Electric planejava resgatar os US $44,2 milhões em ações preferenciais que havia comprado 10 anos antes. A ShopNBC tinha um saldo de caixa de apenas US $56 milhões. “Na medida em que pagamos essa preferência, teríamos sido insolventes como empresa”, observa Stewart.
Foi nessa época que Buck deixou o cargo e Stewart foi nomeado CEO. “Os acionistas, instituições maiores, bem como o setor de varejo privado, tinham uma confiança muito baixa em nossa capacidade de renegociar isso com a General Electric e sobreviver”, diz Stewart. As ações despencaram, atingindo uma baixa de 18 centavos no final de fevereiro.Aqui ocorreu um milagre. Ou algo como um. Nesse mesmo mês, a ShopNBC reestruturou o acordo com a GE. A General Electric recebeu US $ 3 milhões e emitiu uma nova série de ações preferenciais com vencimento em 2013 e 2014. Stewart não discutirá os detalhes das negociações entre a GE e a ShopNBC. Mas parece razoável especular que dar à ShopNBC uma chance de ganhar dinheiro valia mais do que puxar o plugue e talvez receber pouco em troca.
em qualquer caso, outra crise havia sido evitada. Mas a ShopNBC ainda tinha que provar que poderia sobreviver.
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quem compra na TV? O principal demográfico para redes de compras domésticas são as mulheres na casa dos 50 anos. as diferenças competitivas entre as redes são amplamente baseadas na programação e no mix de merchandising. Itens de presente não encontrados em lojas e linhas de roupas dirigidas por celebridades são duas das principais fontes de mercadoria. A própria ShopNBC se concentrou fortemente em jóias.
este modelo de negócios funcionou durante mais tempos de flush. Mas no ano passado, as vendas dos EUA no setor de compras domésticas caíram 6%, para US $7,4 bilhões, de acordo com a empresa de investimentos Gabelli and Company, com sede em Nova York. Enquanto isso, a dependência da ShopNBC em joias estava causando dor: suas vendas de joias em 2008 diminuíram 32,3% em comparação com o ano fiscal de 2007, para us $196,2 milhões. As vendas totais diminuíram 27,4 por cento no ano fiscal de 2008, caindo de US $ 781.6 milhões a US $567,5 milhões.
para colocar sua empresa de volta aos trilhos após as múltiplas distrações do Acordo de distribuição, as negociações da GE e a venda abortada da empresa, “tivemos que reorganizar a empresa completamente”, diz Stewart. A ShopNBC cortou mais de 10% da força de trabalho—cerca de 60 empregos. Ao todo, reduziu sua força de trabalho assalariada em 27% desde 2007. Mas a empresa sabia que aparar pessoal não era suficiente para mantê-lo à tona.
Tome, por exemplo, ShopNBC merchandising mix. “Não se pode viver apenas com joias”, diz Stewart, reconhecendo que sua empresa havia se concentrado demais nessa categoria específica. Não só as joias se saem mal em tempos econômicos ruins, mas também reduziram a base de clientes da ShopNBC a compradores de baixo volume.Stewart observa que, quando começou, o preço médio da ShopNBC era de US $250—seis vezes maior do que o da concorrência. “Temos trabalhado muito para reduzir esse preço médio de venda para que possamos ampliar a base de clientes”, diz Stewart.
uma chave está aumentando a proporção de itens de menor custo-menor custo em relação às joias—como vestuário e acessórios, produtos de beleza, Eletrônicos de consumo e utensílios domésticos. Até agora, as coisas estão se movendo na direção certa: o preço médio da ShopNBC agora cai para US $140; Stewart eventualmente gostaria de chegar a US $85 no próximo ano. A teoria é que, nesse nível, a ShopNBC poderia manter seu status de marca premium com seu público-alvo principal enquanto ainda aumentava seu volume.A ShopNBC também tem procurado alavancar melhor sua parceria existente com a NBC. Como parte da nova iniciativa “ShopNBC Anywhere” da rede de compras, os clientes podem fazer compras por cabo, satélite, celular e transmissão ao vivo. Explorar oportunidades de comércio de TV com a NBC é outra dimensão dessa abordagem. Isso significaria mais canais de vendas disponíveis por meio de diferentes propriedades da NBC, como Bravo e Oxygen, bem como afiliados locais.
em setembro, a ShopNBC lançou um esforço piloto nas cidades gêmeas com a afiliada KARE-11. A empresa vai ao ar um segmento de cinco minutos todas as manhãs no programa Showcase Minnesota da estação chamado “Our Top Value”, que lança um produto com recursos da ShopNBC. Se for bem-sucedido, a ShopNBC espera expandir o conceito de” valor máximo ” para estações da NBC em outras cidades.Além das parcerias, os negócios online da ShopNBC desempenharão um papel importante em sua nova estratégia. A televisão é uma experiência de item único, enquanto os compradores online tendem a navegar em várias categorias. De acordo com a ShopNBC, os compradores multicanal gastam quatro vezes a quantia que um comprador de canal único faz. Atualmente, as vendas na Internet representam um terço da receita; a ShopNBC quer ver esse aumento percentual para cerca de 50% até 2014.Em abril, a ShopNBC lançou oficialmente o ShopNBC Anywhere por meio de aplicativos de comércio móvel no iPhone e iPod Touch. A empresa permite que os compradores se mantenham atualizados sobre novas ofertas através do Twitter, Facebook e do canal ShopNBC no YouTube.”Estamos na frente de pessoas suficientes”, diz Randy Ronning, Presidente da ShopNBC desde junho. “Temos que convertê-los em compradores.”Ex-diretor de merchandising da QVC, a experiência de Ronning é no varejo online. Depois de liderar o negócio da Web da loja de departamentos J. C. Penney para US $ 1 bilhão, ele realizou um feito semelhante na QVC. A ShopNBC também contratou Carol Steinberg, ex-QVC e, mais recentemente, da varejista de casamentos David’s Bridal, com sede na Pensilvânia, para liderar os esforços de comércio eletrônico.
“acho que temos algumas frutas realmente baixas no fato de que nem sempre Gerenciamos o negócio on-line com a mesma eficiência e custo-benefício”, diz Ronning. Por exemplo, a ShopNBC tem pago pela colocação de mecanismos de pesquisa para direcionar o tráfego para o site, o que Ronning diz que gera volume, mas não necessariamente lucro. A ShopNBC agora está gastando seu tempo e recursos para melhorar a pesquisa em seu próprio site, para que os visitantes possam encontrar mais rapidamente o que estão procurando.
em julho, a atriz que virou guru do fitness Suzanne Somers mudou-se da HSN, onde era apresentadora regular há vários anos, para a ShopNBC junto com suas linhas de produtos de moda, comida e Cuidados Pessoais. Como a melhoria do preço das ações da ShopNBC, a mudança de Somers pode refletir um retorno para a empresa.
os números recentes são ambíguos, mas promissores. Em agosto, a ShopNBC registrou receitas de US $119 milhões no segundo trimestre, ante US $142 milhões no segundo trimestre anterior-um declínio que a empresa atribuiu em grande parte em sua mudança para produtos de preço mais baixo. Por outro lado, as despesas operacionais caíram e as perdas operacionais caíram de US $16 milhões para US $10 milhões. As margens brutas aumentaram de 32% para 35%.Stewart disse que a ShopNBC se concentraria em refinar sua estratégia nos EUA nos próximos três a cinco anos e, em seguida, poderia considerar a expansão internacional. Isso alavancaria a experiência anterior de Stewart como Gerente Geral da unidade de negócios alemã da QVC.Entre março e agosto, Stewart começou a comprar grandes blocos de ações ordinárias no mercado aberto com mais de US $1 milhão de seu próprio dinheiro. Quando questionado sobre isso durante uma teleconferência com investidores, Stewart respondeu dizendo: “Não posso falar pelos outros, mas posso falar por mim mesmo que comeria minha própria culinária.”No final de outubro, o investimento de Stewart havia retornado mais de 250%.Stewart chegou ao seu primeiro aniversário com a ShopNBC em agosto. Ele descreve seu primeiro ano como ” o mais difícil . . . da minha vida pessoal e profissionalmente. Realmente foi preciso muito investimento pessoal e profissional, não apenas de mim, mas de todos os funcionários que trabalham duro na ShopNBC.”Estamos agora no início de um novo jogo de bola na Shop-NBC”, disse Stewart aos investidores durante a teleconferência do segundo trimestre da empresa em agosto. Embora a ShopNBC ainda esteja perdendo dinheiro, Stewart afirmou: “nossa reviravolta está muito na mão.”Os próximos meses devem revelar o que está reservado.