obținerea oamenilor din sectoarele public, privat și civil pentru a lucra eficient împreună se reduce la o întrebare fundamentală: cum îi faci pe oameni să lucreze cu tine care nu lucrează pentru tine? Noi, oamenii excela la obtinerea de oameni să lucreze cu noi, care lucrează pentru noi. Ierarhia, comanda și controlul, relațiile contractuale și volumele teoriei managementului ne spun cum să facem aceste relații să funcționeze.
cu toate acestea, colaborările cu mai multe părți interesate (MSC) se confruntă cu o serie de provocări diferite, deoarece persoanele implicate nu lucrează unul pentru celălalt și nu au nicio obligație de a coopera. Ei își oferă voluntar timpul, talentul și comoara. Altruismul îi poate aduce împreună, dar rareori îi ține împreună.
majoritatea MSC-urilor excelează la viziune și eșuează în execuție. Ei suferă atunci când viziunea altruistă originală întâlnește realitatea dură a grind-ului zilnic. Se deschide un decalaj între formularea strategiei colective și execuția strategiei colective. Pentru a aborda acest decalaj, alți cercetători au articulat deja necesitatea unei organizații „coloana vertebrală” care să dețină centrul strategiei colective. În timp ce această cercetare s-a concentrat pe argumentarea motivului pentru care MSC-urile au nevoie de organizații de coloană vertebrală, cercetarea noastră se concentrează pe modul de a conduce o organizație de coloană vertebrală de succes.
în acest articol, prezentăm șase principii cheie pe care organizațiile din coloana vertebrală trebuie să le urmeze pentru a menține alinierea, a stimula impactul și a crea învățare continuă pe tot parcursul vieții unei colaborări. În cadrul fiecărui principiu, descriem o practică specifică. O listă completă a celor 27 de practici recomandate este disponibilă în manualul nostru pentru practicieni, „Backbone Organizations: A Field Guide.”
luați în considerare o poveste a două parteneriate. Ambele și-au propus să abordeze o mare problemă. Ambele unesc companiile mari și mici, guvernele naționale și locale și liderii din întreaga societate civilă. Ambele au strategii clar scrise, documente de guvernare bine organizate și valori detaliate. Unul se clatină într-un an de la înființare. Celălalt continuă să conducă o conversație transformatoare de-a lungul deceniilor. De ce diferența? Parteneriatul de înaltă funcționare a închis decalajul dintre viziune și execuție, construindu-se în jurul următoarelor șase principii.
principiul 1: claritatea scopului
multe MSC depun eforturi mari pentru a identifica și a împământa partenerii într-un scop comun atunci când lansează prima dată. În timp, viziunea generală și scopul unei colaborări se pot și se vor schimba. MSC-urile au nevoie de cineva care să mențină un ritm constant, asigurându-se că toți partenerii mențin o legătură clară și consecventă cu scopul general al parteneriatului.
ca și relația dintre creier și sistemul nervos al corpului, liderii unui parteneriat (creierul) trebuie să creeze și să articuleze în mod constant scopul comun ca parte a slujbei lor. Organizarea coloanei vertebrale (sistemul nervos) ar trebui să furnizeze adezivul care menține această conexiune puternică, transportând semnalele generate de creier către partenerii individuali.
facilitarea comunicărilor eficiente între parteneri oferă o modalitate de a menține această conexiune puternică. Comunicările de parteneriat excelente ar trebui să lase partenerii să se simtă eliberați, alimentați și inspirați, oferindu-le o bază pentru învățare și acțiune. Există un motiv pentru care publicații precum TheSkimm și BuzzFeed primesc mai multe acțiuni decât un buletin informativ electronic de vacanță în familie. Ei folosesc umor, scris ascuțit, și formate edgy care încurajează oamenii să împărtășească cu ușurință și pe scară largă conținutul lor. Organizația de bază ar trebui să facă același lucru pentru comunicațiile interne și externe.
principiul 2: Conducerea impulsului și creșterii pe termen lung
Societatea Americană a Asociației directori Centrul pentru conducerea Asociației efectuează un sondaj anual al persoanelor care se alătură organizațiilor pentru a găsi răspunsul la o întrebare de bază: de ce se alătură oamenii? An de an, răspunsul rămâne: să facă parte din ceva mai mare decât ei înșiși. MSC-urile oferă participanților individuali exact acest lucru, dar pentru a-și menține interesul și implicarea, parteneriatele trebuie să atragă în mod constant bani și oameni pentru a susține acțiunea și impactul.
sustenabilitatea umană și sustenabilitatea financiară sunt indisolubil legate. MSC – urile care nu reușesc să ofere o creștere și dezvoltare individuală și colectivă adecvate—oportunități continue de a experimenta, învăța, crește și inova—rămân fără abur. MSC – urile care nu reușesc să demonstreze o rentabilitate personală și colectivă a investiției—o rentabilitate a investiției (ROI) pe timpul și banii oamenilor—rămân fără bani. Organizația de bază ar trebui să se asigure că MSC reușește prin creșterea și extinderea influenței sale și atragerea continuă a oamenilor și a banilor care îi amplifică impactul.
pentru a face acest lucru, vă recomandăm să creați o narațiune ROI: o poveste concisă care să explice modul în care parteneriatul creează valoare pentru partenerii individuali și cum îmbunătățește măsurabil starea oamenilor pe care își propune să îi ajute. Organizația de bază ar trebui să facă munca de a aduna faptele și cifrele și de a le transforma în viniete pe care partenerii le pot folosi în prezentări, în mass-media digitală și în întâlniri de strângere de fonduri. Narațiunea ROI oferă o capsulă de timp compactă a valorii parteneriatului, cu fapte și cifre încadrate într-o poveste ușor repovestită, cu potențialul de a deveni viral.
principiul 3: identitate puternică de parteneriat
care sunt primele lucruri pe care fondatorii unei noi țări le creează? Adesea, înainte de a termina Constituția sau de a numi lideri în posturi importante, ei aleg un nume și proiectează un steag. Un nume comun, simboluri și limbaj leagă oamenii împreună. Același lucru este valabil și pentru parteneriate. Dați MSC un nume, proiectați un logo, dezvoltați o cultură și o identitate unică. O organizație de bază ar trebui să fie deținătorul și administratorul identității MSC.
stabilirea identității MSC, deși este necesară, este insuficientă. Parteneriatele pot fi deosebit de dificile, deoarece ne cer să creăm și să menținem loialități duale, rămânând loiali organizației noastre de origine și având loialitate suplimentară față de MSC. Nu numai că acest lucru este complicat; aproape inevitabil duce la conflicte atunci când nevoile organizației de origine se confruntă cu nevoile MSC. MSC – urile mari valorifică această energie, crescând din ea, mai degrabă decât fiind slăbite de ea.
dar cum creează MSC-urile o identitate comună? Se fac Echipe mari, nu se nasc. Este nevoie de muncă, mai ales într-un parteneriat în care participanții individuali din diferitele organizații partenere vor veni și vor pleca cu o anumită frecvență. Organizația de bază ar trebui să ghideze partenerii să învețe cum să-și pună problemele pe masă și să folosească vorbirea dreaptă (capacitatea de a vorbi politicos, dar direct) pentru a le discuta. Organizația de bază ar trebui, de asemenea, să permită partenerilor să lucreze activ la parteneriat, îmbunătățind modul în care partenerii lucrează împreună. Acest lucru se distinge de lucrul în parteneriat în care partenerii lucrează împreună pentru a rezolva problema comună sau pentru a avansa scopul comun. Ambele sunt părți esențiale ale succesului parteneriatului.
principiul 4: oameni și activități conectate și aliniate
în orice efort, Specializarea conduce productivitatea, în timp ce coordonarea înmulțește impactul. În parteneriate, există o tensiune între specializare și coordonare. Partenerii doresc adesea să se apuce de treabă fără a deranja coordonarea. Dar MSC-urile trebuie să se coordoneze în mai multe sarcini, echipe și organizații pentru a maximiza impactul și a elimina duplicarea efortului. Pe de altă parte, supra-coordonarea poate duce la faptul că partenerii se simt împovărați de raportarea inutilă și blocați în întâlniri plictisitoare și neproductive care beneficiază coordonatorii fără a avansa misiunea.
pentru a rezolva această tensiune, organizația de bază ar trebui să ajute conducerea să decidă cât de mult doresc partenerii să lucreze împreună și cine va face ce sarcini în schimbul beneficiilor. Organizația de bază ar trebui să ofere, de asemenea, comunicări clare și consecvente publicului intern și extern, permițând conducerii să se concentreze pe generarea ideilor originale. În acest sens, organizația backbone menține coerența Comunicațiilor și menține partenerii implicați de la întâlnire la întâlnire, asigurând luarea deciziilor eficiente și urmărirea acestora.
mulți oameni, totuși, par să creadă că normele tipice pentru luarea deciziilor într-o colaborare cu mai multe părți interesate ies pe fereastră, că toate deciziile necesită unanimitate. Nu așa. Colaborarea nu înseamnă neapărat consens. MSC-urile eficiente au procese de luare a deciziilor foarte eficiente și o conducere puternică. Deși nu orice colaborare are nevoie de un document elaborat, toate au nevoie de un set de norme de luare a deciziilor stabilite, care cel mai adesea vor duce la crearea de cadre de luare a deciziilor (de exemplu, consilii de conducere, lideri de colaborare și grupuri de lucru). Organizația backbone ar trebui să lucreze cu conducerea MSC pentru a stabili structura de luare a deciziilor și pentru a se asigura că trăiește prin tranziții.
principiul 5: Implicarea populației țintă
ar putea părea evident că înainte de a încerca să ajuți pe cineva, ar trebui să vorbești cu ei. Surprinzător, puțini oameni o fac. O mare parte din Filantropia de-a lungul deceniilor a implicat oameni bogați care stau în jur și decid de ce au nevoie oamenii săraci și vulnerabili. Chiar și parteneriatele care își propun să implice populația țintă pot depune atât de mult efort în construirea și menținerea lor, încât uită să asculte și să implice activ oamenii pe care doresc să îi ajute în proiectarea, implementarea, iterația și evaluarea soluțiilor lor.
organizația backbone ar trebui să ajute un MSC să adopte o abordare iterativă și agilă, implicând utilizatorii încă de la început. Parteneriatele care adoptă o abordare agilă își îmbunătățesc probabilitatea de succes în trei moduri. În primul rând, îndrăgostindu-se de problemele cu care se confruntă populația țintă înainte de a se îndrăgosti de soluții specifice, evită eroarea clasică de tăiere și lipire care afectează multe încercări de inovare socială, poate cel mai infam în exemplul eșuat al PlayPump. În al doilea rând, ele implică în mod direct și continuu populația țintă—cea mai bună sursă posibilă pentru înțelegerea problemelor cu care se confruntă. Acest lucru îmbunătățește calitatea soluției și probabilitatea ca populația țintă să o utilizeze. În al treilea rând, deoarece colaboratorii se concentrează pe livrarea rapidă a programelor funcționale în loc de programe cuprinzătoare, dar întârziate, își accelerează eficiența în furnizarea impactului.
recomandăm organizației backbone să preia activitatea de implicare a populației țintă. Adesea, marii manageri și împlinitori nu excelează în interacțiunea cu populațiile țintă. Ei știu cum să facă lucrurile, dar mândria lor în proprietate poate inhiba capacitatea lor de a aduna în mod eficient de intrare de utilizator. Organizația de bază ar trebui să utilizeze și / sau să instruiască partenerii în utilizarea unor instrumente specifice, cum ar fi focus grupuri de utilizatori, metode de co-creare și co-proiectare, gândire de proiectare centrată pe om, sondaje și alte instrumente.
principiul 6: Măsuri clare de succes legate de învățare
prea des, parteneriatele adună date fără un sens clar al modului în care partenerii ar trebui să le interpreteze în moduri utile care conduc învățarea și acțiunea. Iar valorile tind să prolifereze. De ce să măsurați un lucru când puteți măsura o duzină? Dar când măsori totul, nu măsori nimic. Organizația backbone ar trebui să ajute partenerii să dezvolte un scorecard echilibrat al celor mai puține și mai critice valori pentru auto – evaluare și comparativă și apoi să le transforme în învățare activă și acțiune inteligentă.
organizațiile Backbone ar trebui, de asemenea, să ajute MSC-urile să transmită date și informații într-un mod care să rezoneze în interiorul și în afara parteneriatului. Înainte ca oamenii să aibă un limbaj scris, am spus povești. Creierul nostru își amintește idei și date complexe atunci când este spus în narațiune, iar poveștile convingătoare pot conduce la schimbări în credințe și comportamente. Organizația backbone ar trebui să sprijine Parteneriatul pentru a crea povestiri eficiente (inclusiv narațiunile ROI menționate mai sus) care îmbină datele cu anecdote memorabile și exemple vii. Când partenerii spun și repovestesc aceste povești altora, ei conduc învățarea, adaptarea și lărgirea cercului de colaborare inspirându-i pe alții să se alăture.
dar recenziile critice și constructive ale progresului devin adesea scurte, chiar dacă elita cu adevărat repetă sistematic și își studiază performanțele. Toți cei mai buni sportivi, interpreți și echipe repetă din nou și din nou și studiază neîncetat fiecare performanță, citesc recenziile și urmăresc caseta de joc. Chiar și printre aceste elite, cele mai multe se concentreze pe defectele lor. Cei mai buni își examinează punctele forte. Organizația backbone ar trebui să desfășoare sesiuni de introspecție și retrospecție cu privire la activitățile și rezultatele parteneriatului, extragându-le pentru lecțiile învățate și soluții replicabile. Pentru a face acest lucru, organizația de bază ar trebui să utilizeze o varietate de practici, de la anchetă apreciativă la premortemuri până la revizuiri post-acțiune. Vă recomandăm să vă concentrați mai mult pe identificarea punctelor forte ale echipei și să căutați să remediați punctele slabe prin aducerea de noi parteneri sau persoane, în loc să încercați să remediați partenerii actuali.
merită efortul
Facilitarea și coordonarea în cadrul unui parteneriat sunt notabile atunci când eșuează și neobservate atunci când reușesc. Partenerii nu vor vota niciodată pentru a avea o organizație de bază și pot atribui succesul organizației de bază propriei abilități de a lucra bine împreună. Numai atunci când nu funcționează, când coordonarea se descompune și bilele se aruncă, sau partenerii încep să se lupte unul cu celălalt, oamenii vor pierde organizarea coloanei vertebrale.