Ce este managementul schimbării? Un ghid pentru transformarea organizațională

ce este managementul schimbării?

în IT-ul modern, managementul schimbării are multe aspecte diferite. Managerii de proiect văd managementul schimbărilor ca proces utilizat pentru a obține aprobarea pentru modificări ale domeniului de aplicare, cronologiei sau bugetului unui proiect. Profesioniștii în infrastructură consideră că managementul schimbării este procesul de aprobare, testare și instalare a unui nou echipament, a unei instanțe cloud sau a unei noi versiuni a unei aplicații.

, ISO20000,

, Prince2, precum și alte metodologii și standarde, prescriu procesul pentru a obține aprobarea și a face modificări la un proiect sau mediu de operare.

The

,

, the

, and others view change management from an organizational perspective. În timp ce fiecare grup are propriile abordări, cadre și limbaj, toate aceste grupuri abordează latura umană a schimbării în contextele organizaționale.

următorul articol se concentrează pe managementul schimbării dintr-o perspectivă organizațională, pentru a se distinge de schimbările bazate pe proces de ITIL, Prince2, și așa mai departe. Aici, „schimbare” se referă la orice eveniment sau program întreprins de întreprindere care provoacă perturbări majore operațiunilor zilnice — de exemplu, o nouă

sau

. Cea mai clară definiție a acestui tip de management al schimbării organizaționale (OCM) este oferită de Sheila Cox de la Performance Horizons care afirmă: „Managementul schimbării organizaționale se asigură că noile procese rezultate dintr-un Proiect sunt de fapt adoptate de persoanele afectate.”

care sunt beneficiile managementului schimbării?

Managementul schimbărilor reduce riscul ca un nou sistem sau altă modificare să fie respinsă de întreprindere. Prin ea însăși OCM nu reduce costurile sau crește vânzările. În schimb, Crește Munca în echipă necesară pentru întreprindere acceptați schimbarea și operați mai eficient.

când este nevoie de managementul schimbării organizaționale?

OCM este necesar ori de câte ori întreprinderea întreprinde un program sau un eveniment care întrerupe operațiunile de zi cu zi. Un astfel de angajament va avea un impact:

asupra conținutului muncii fiecărui loc de muncă. Multe locuri de muncă necesită persoane sau grupuri pentru a efectua sarcini în mod repetat. Un departament de contabilitate are activități zilnice, săptămânale, lunare și anuale. În timp, majoritatea oamenilor devin confortabili cu instrumentele furnizate și ritmul calendarului de lucru. Chiar și modificările simple pot perturba fluxul de lucru și pot fi deconcertante pentru personal.

rolurile angajaților individuali. Mulți oameni văd valoarea lor pentru organizație ca fiind un bun arhitect tehnic, programator sau specialist în securitate. Când li se cere să-și asume un rol diferit, pot deveni foarte inconfortabili. Persoanele cu abilități tehnice excelente se luptă adesea atunci când li se cere să devină manageri. În loc să îndeplinească toate sarcinile, ei trebuie să învețe să lucreze prin alte persoane. Odată ce nu mai sunt recompensați pentru abilitățile care i-au făcut să aibă succes, angajații își pot pune la îndoială scopul.

organizația însăși. Echipele Executive dezbat schimbări majore de luni de zile înainte de a lua decizii finale, permițând fiecărui membru să obțină o înțelegere mai profundă a efectelor pe care schimbarea le va avea asupra întreprinderii. Chiar dacă nu sunt de acord cu decizia finală, au timp să stabilească dacă să accepte noua direcție sau să plece cu grație. Persoanele inferioare din ierarhie rareori au timp să proceseze schimbări majore. Directorii nu doresc ca angajații să se îngrijoreze de evenimente care s-ar putea să nu se întâmple niciodată până când nu este clar că schimbarea va avea loc. În plus, aplicarea mai strictă a tranzacțiilor privilegiate interzice directorilor să împărtășească informații despre fuziuni, achiziții sau cesiuni viitoare. Ca atare, persoanele care nu fac parte din echipa executivă au mult mai puțin timp să se pregătească pentru schimbarea planificată și pot decide să plece în timp ce schimbarea este întreprinsă, ceea ce face managementul schimbării mai dificil.

care sunt cerințele pentru succesul managementului schimbării?

programele de gestionare a schimbărilor Organizației necesită mai multe lucruri pentru a avea succes:

sponsorul executiv potrivit. Sponsorizarea este critică. Sponsorul OCM este responsabil pentru dezvoltarea cazului pentru schimbare și obținerea resurselor OCM necesare. Pentru aceasta, sponsorul are nevoie de sprijinul CEO-ului pentru a clarifica faptul că efortul este important.

sponsorul trebuie să înțeleagă cazul pentru schimbare suficient de clar au o discuție detaliată despre provocările care au creat necesitatea unui mod diferit de operare. Ar trebui să fie suficient de încrezătoare pentru a se confrunta cu scepticii și suficient de aproape de detalii pentru a justifica abordarea selectată și motivele pentru care alternativele au fost respinse.

sponsorul trebuie să înțeleagă impactul asupra personalului. Sponsorii buni sunt preocupați de oamenii care vor fi afectați de schimbare. Acești sponsori comunică sincer în timp ce tratează pe toată lumea corect și respectuos. În loc să relateze doar faptele, ei își fac timp să asculte oamenii și să empatizeze cu indivizii cărora nu le place noul mod de operare. Dacă oamenii urmează să fie reziliați sau realocați, sponsorii ar trebui să știe când se va întâmpla și cum vor fi tratați toți. Ei explică de ce schimbarea a fost necesară și fac tot ce pot pentru a netezi tranziția pentru persoanele ale căror locuri de muncă sunt transformate. Cei mai buni sponsori îi ajută pe toți cei care pierd un loc de muncă să găsească următoarea oportunitate

disponibilitatea culturală de a se adapta și de a se schimba. Toate organizațiile rezistă schimbării într-o oarecare măsură, dar cele care urmează dictonul „dacă nu este rupt nu o rezolvă” au adesea nevoie de un apel de trezire major pentru a se comporta diferit. Dezvăluirea publică a acuzațiilor de abatere sexuală împotriva lui Harvey Weinstein oferă un exemplu dramatic de apel pentru a aborda o problemă de lungă durată. O serie de întreprinderi care au făcut puțin pentru a opri hărțuirea sexuală au luat brusc măsuri.

echipele calificate de management al schimbării îmbrățișează energia emoțională a organizației. Ei folosesc poveștile companiei, limbajul și comportamentul pentru a sublinia acele părți ale culturii actuale care sunt aliniate cu schimbarea planificată. Aceste echipe sărbătoresc comportamentele pe care doresc să le încurajeze prin recunoașterea publică a persoanelor care prezintă aceste comportamente. Echipele de management al schimbării folosesc orice ocazie pentru a consolida modul în care schimbarea ajută întreprinderea.

dorința individuală de a schimba. Indivizii trebuie să fie dispuși să examineze noi informații și să adopte noi comportamente și abordări. Deoarece majoritatea oamenilor preferă status quo-ul, acest lucru poate fi dificil. De obicei, majoritatea oamenilor acceptă doar modificări care au sens și își îmbunătățesc conținutul locului de muncă sau mediul de lucru.

recompense și consecințe. Schimbările majore trebuie consolidate prin recompense și consecințe. Planurile individuale de performanță cu rezultate specifice, măsurabile trebuie să consolideze starea viitoare dorită. Persoanele care își îndeplinesc obiectivele trebuie să fie recompensate în mod corespunzător și cele care nu trebuie să facă față consecințelor.

o firmă de consultanță, care dorea o recunoaștere mai largă a pieței, a încurajat toți partenerii să vorbească la conferințe din industrie și să scrie pentru publicații din industrie. Mai mulți parteneri au devenit foarte de succes la ambele. În timp ce articolele și discuțiile lor au generat noi afaceri, veniturile clienților pe care fiecare partener le-a gestionat au scăzut de fapt. Atunci când planul de compensare nu i-a recompensat suficient pentru veniturile suplimentare ale firmei pentru a compensa veniturile scăzute ale clienților, au fost foarte nemulțumiți. Echipa de conducere a firmei a trebuit să ajusteze rapid planul de compensare pentru a împiedica partenerii să plece.

pentru o privire mai profundă asupra modului de a reuși, a se vedea „

.”

de ce este managementul schimbării dificil?

este nevoie de mult timp pentru a schimba atitudinile și comportamentele. Implementările de aplicații, chiar și cele mari, sunt mai ușor de planificat și gestionat; managerii de proiect știu când este testat un modul sau când serverul este instalat. Managerii OCM au un timp mult mai greu de măsurare a progresului; suportul de măsurare poate fi dificil. Doar atunci când se pare că un individ cheie susține schimbarea, persoana ridică o altă obiecție și revine la comportamente vechi.

directori, de multe ori presupune că toată lumea afectate vor găsi caz de afaceri atât de convingătoare vor accepta în mod automat noul mod de operare. Dar majoritatea oamenilor se opun schimbării sau sunt imprevizibili. Acest lucru creează mai multe dificultăți pentru echipa OCM:

managementul schimbării nu este deterministă. Spre deosebire de programele de calculator, oamenii pot fi imprevizibili și ilogici. Activitățile OCM care sunt eficiente cu un grup pot fi ineficiente cu altul. Mesajele pot rezona cu unii oameni, dar nu cu alții.

managementul schimbării este un sport de contact. Echipa OCM trebuie să interacționeze unu la unu cu persoane care vor trebui să se schimbe. E-mailurile, videoclipurile și alte comunicări în masă pot consolida un mesaj, dar acestea nu îi fac pe oameni să simtă că întreprinderii îi pasă de dificultățile lor. Schimbarea este personală; uneori oamenii ale căror locuri de muncă au fost transformate au nevoie de altcineva pentru a le asculta frustrările înainte de a accepta noua realitate.

personalul de nivel mediu și prima linie trebuie să fie angajate. Midlevel și personalul din prima linie poate face sau rupe un program major. Deoarece înțeleg detaliile operaționale ale proceselor actuale, pot anticipa problemele potențiale și reacțiile probabile ale clienților. Persoanele care nu sunt sensibile la perturbarea pe care o poate crea schimbarea majoră cred adesea că este mai eficient să implicăm mai puțini oameni la începutul procesului. În timp ce implicarea mai multor persoane în procesul de schimbare creează o muncă suplimentară pentru echipa OCM, aceasta creează, de asemenea, angajament. Personalul de nivel mediu și de primă linie care își văd sugestiile acceptate este mai probabil să susțină rezultatul final.

diferențele culturale pot face dificilă OCM. Normele culturale sunt diferite în întreaga lume. Efortul OCM trebuie să fie conștient de obiceiurile locale chiar și cu un sistem global destinat standardizării operațiunilor întreprinderii. Trebuie să aveți grijă să fiți sensibili la aceste și la alte norme culturale:

• stilul de comunicare. Danemarca, Germania, Israel, Olanda și SUA sunt foarte directe. India, Japonia, Pakistan și Filipine tind să fie indirecte și cred că este foarte important pentru ambele părți să salveze fața. În aceste culturi, indivizii evită să spună nu și adesea înseamnă „înțeleg” mai degrabă decât „sunt de acord” atunci când spun „da”.”

• orientarea în timp. Întâlnirile din Germania, Elveția și SUA încep și se termină când sunt programate. Puțin timp este dedicat introducerilor, chiar și atunci când unii participanți se întâlnesc pentru prima dată. Spania, Thailanda, Brazilia și Caraibe sunt mai puțin preocupate de timp. Lucrurile pot aștepta până mai târziu în a doua zi sau chiar mâine. În astfel de țări este nepoliticos să se grăbească într-o discuție de afaceri; numai după ce gazda și vizitatorul au împărtășit băuturi răcoritoare și amabilități pot începe afacerile.

• egalitarismul. Australia, Canada, Israel, Noua Zeelandă, SUA au puțină ierarhie, cu aproape toată lumea pe bază de prenume. În schimb, ierarhia este foarte importantă în India, Iran, Japonia, Arabia Saudită și alte țări. Personalul Junior din aceste țări se amână invariabil persoanei în vârstă.

încălcarea normelor culturale poate provoca resentimente mari. Cele mai bune echipe OCM sunt foarte sensibile la normele culturale locale chiar și atunci când oamenii de la sediul central cer o lansare standard a proiectului și un program OCM standard la nivel global.

managementul schimbării poate fi un gând ulterior. Cu eforturi IT majore, echipa de proiect este adesea consumată de schimbările proceselor de afaceri, interfețele cu alte sisteme, curățarea datelor etc. Dacă efortul OCM nu este pornit concomitent cu restul programului, acesta poate fi pornit numai atunci când echipa Programului întâmpină rezistență din partea utilizatorilor finali. Chiar și întreprinderile care afirmă că OCM este critică uneori reduc sau elimină bugetul OCM dacă programul general devine prea scump.

Managementul schimbărilor poate fi pornit prea devreme. Efortul OCM trebuie să fie strâns cuplat cu restul programului de schimbare. Acest lucru este deosebit de dificil cu programele IT majore atunci când eforturile OCM încep înainte ca noile detalii ale sistemului să fie finalizate. În absența unor informații tangibile despre noul sistem, echipa OCM fie sună vag, fie descrie ceea ce speră că va face noul sistem. Atunci când noul sistem nu se materializează rapid sau are o funcționalitate mai mică decât se anticipase, suporterii devin adesea deziluzionați.

OCM și programul de schimbare pot fi deconectate. Cazurile raționale și emoționale pentru schimbare trebuie integrate strâns. Frecvent, directorii comunică un caz rațional, logic pentru schimbare care nu are recurs emoțional. Oamenii răspund la apeluri la acțiune care îi fac să simtă că fac parte din ceva care este mai important decât orice persoană și sunt energizați de viziuni care le captează atât inima, cât și mintea.

Meg Whitman, fost CEO al Hewlett-Packard, a integrat apelurile către inimă și minte. După cum a discutat în postarea ei, „

„, ea și echipa ei au încercat să construiască o legătură puternică cu istoria și tradițiile HP. Ei au consolidat valoarea culturală „HP Way” că calitatea lucrării este la fel de importantă ca poziția în ierarhie.

pentru o privire mai profundă asupra obstacolelor de gestionare a schimbărilor, consultați „

.”

cum ar trebui structurată o echipă de management al schimbării?

echipa OCM ar trebui să fie integrată cu echipa responsabilă de implementarea schimbării. Sponsorul OCM ar trebui să fie un executiv senior, adesea CEO. Sponsorul este majoreta care descrie de ce schimbarea este importantă și cum va ajuta întreprinderea. Această persoană dobândește resursele necesare, stabilește obiectivele OCM împreună cu consecințele pentru eșecul de a susține schimbarea.

sponsorul OCM este susținut de un manager de proiect OCM care conduce activitățile zilnice ale echipei OCM. Managerul de proiect OCM lucrează îndeaproape cu managerul general de program responsabil pentru implementarea schimbării. Împreună, managerul de proiect OCM și managerul general de program coordonează instruirea, comunicarea și recunoașterea suporterilor.

personalul OCM, cunoscut sub numele de campioni OCM, sunt susținători ai schimbării care „vând” beneficiile departamentelor specifice, unităților de afaceri și persoanelor fizice. Ei încep să lucreze cu grupul lor țintă la scurt timp după ce echipa programului începe planificarea. Ca parte a antrenamentului pentru schimbare, acești campioni explică modul în care schimbarea va ajuta persoanele afectate.

după implementare, campionii continuă să se asigure că schimbarea este susținută și utilizată de persoanele ale căror locuri de muncă s-au schimbat. Ei continuă să îmbrățișeze beneficiile schimbării și să acorde o atenție deosebită oricui are dificultăți în schimbare. Uneori, ei doar ascultă; în alte cazuri, ei obțin instruire suplimentară sau alt ajutor pentru persoana care se luptă.

cei mai buni campioni sunt bine respectați, chiar dacă este posibil să nu fie foarte înalți în organigramă. Ei exercită puterea informală ca lideri de opinie, îndeplinindu-și îndatoririle în mod competent și cu har. Mulți au fost cu întreprinderea de mult timp. Frecvent, aceștia servesc ca antrenori informali pentru noii angajați care pot fi mai înalți în ierarhie. Îi motivează pe ceilalți, inspirându-i să facă o treabă bună. Alți angajați le caută pentru a determina dacă oamenii care conduc o inițiativă majoră vor fi suficient de persistenți pentru a face schimbarea să rămână.

obiectivele schimbării sunt grupurile și indivizii care trebuie să-și schimbe comportamentele și atitudinile. Ei sunt beneficiarii instruirii necesare pentru implementarea schimbării. Pe măsură ce devin susținători ai schimbării, sunt de obicei recunoscuți pentru sprijinul lor.

pentru mai multe despre schimbarea de conducere, a se vedea „

.”

care sunt pașii majori într-un program de gestionare a schimbărilor?

programele de gestionare a schimbărilor organizației au de obicei mai puține sarcini și o complexitate mai mare decât programul pe care îl susțin. Programul OCM trebuie să se adapteze și să se schimbe din mers pentru a se adapta capriciilor naturii umane, pe măsură ce susținătorii se retrag și scepticii devin susținători.

deși există abordări diferite ale OCM, majoritatea pot fi rezumate în cei patru pași majori de mai jos:

Engage. Programul începe atunci când sponsorul creează o viziune care descrie modul în care întreprinderea va funcționa după ce schimbarea a fost implementată. Această viziune ar trebui să includă beneficiile care vor reveni întreprinderii și ar trebui să descrie modul în care schimbarea va afecta personalul. În mod ideal, îmbunătățirea mediului de lucru va fi evidentă pentru majoritatea personalului.

ca parte a angajamentului, echipa OCM discută despre schimbarea viitoare cu potențiali susținători pentru a determina disponibilitatea lor de a sprijini schimbarea și pentru a crea un sentiment de urgență pentru a pune în aplicare schimbarea. Echipa OCM identifică, de asemenea, sceptici probabili și încearcă să-și determine preocupările. În multe cazuri, echipa va comanda o evaluare formală a pregătirii pentru schimbare pentru a obține o înțelegere mai precisă a dorinței Întreprinderii de a se schimba.

Plan. Echipa OCM identifică toate departamentele, unitățile de afaceri și grupurile care vor trebui să se schimbe împreună cu părțile interesate cheie din fiecare. În paralel, echipa OCM analizează modul în care diferitele părți ale schimbării vor avea impact asupra modului în care oamenii își îndeplinesc locurile de muncă. Această analiză permite echipei OCM să răspundă la cea mai frecventă întrebare pusă în timpul unei schimbări majore: „ce este pentru mine?”

pe măsură ce devine mai evident ce părți interesate susțin schimbarea, care sunt indecise și care nu susțin schimbarea, echipa OCM creează un plan de schimbare cu acțiuni specifice pentru fiecare individ și grup. Membrii OCM individuali sunt desemnați să lucreze cu părțile interesate individuale bazate parțial pe puterea relației dintre membrul echipei OCM și părțile interesate specifice.

în această fază, echipa OCM începe să evalueze gradul în care părțile interesate acceptă schimbarea. În acest moment, măsurile de acceptare sunt informale și se bazează pe impresii din comportamentul întâlnirii, discuții individuale și alte interacțiuni.

lansare. În timpul implementării, echipa OCM comunică cu persoane fizice de la toate nivelurile din întreprindere pentru a obține sprijinul lor pentru schimbare. Comunicările încep de obicei cu un anunț oficial de la CEO, susținut de videoclipuri, e-mailuri, anunțuri de conectare la stația de lucru, întâlniri ale Primăriei etc. Echipa OCM speră să împuternicească suporterii și să ajute indivizii sau grupurile să aibă succes rapid. Grupul OCM identifică și celebrează succesele în mod public și recompensează persoanele responsabile pentru fiecare succes.

pe măsură ce lansarea continuă, sondajele de atitudine sunt frecvent utilizate pentru a evalua mai bine acceptarea angajaților și angajamentul față de schimbare. Intervențiile speciale sunt create și utilizate pentru indivizi și grupuri care par reticente în a accepta schimbarea.

întăriți. Deoarece oamenii se comportă rar așa cum ar dori alții să se comporte, echipa OCM revizitează și actualizează în mod regulat obiectivele, recompensele, comunicările și consecințele. Experiența este cel mai bun profesor. Interacțiunile repetate cu părțile interesate individuale dezvăluie de obicei gradul lor de acceptare, permițând echipei OCM să își adapteze abordarea după cum este necesar

sarcinile, proiectele și comportamentele care susțin schimbarea ar trebui să facă parte din planurile individuale de performanță. Elementele din planul de performanță trebuie să fie clare, măsurabile și realizabile. În plus, aceste elemente trebuie să fie ponderate în mod corespunzător față de celelalte obiective din planul de performanță.

gestionarea schimbărilor este rareori simplă. Planul OCM poate fi descris ca o diagramă Gantt folosind aceleași instrumente ca și planul proiectului IT. Cu toate acestea, în practică, activitățile OCM rareori au SARCINI, precedente și durate clare. Majoritatea echipelor OCM parcurg cele patru etape de mai sus de mai multe ori în timpul oricărui efort OCM. Lecțiile învățate în orice moment sunt încorporate în viziunea și comunicațiile OCM. Activitatea OCM nu este completă până când schimbarea nu este pe deplin implementată și adoptată de persoanele afectate.

Vezi și: „

„

cine oferă certificarea managementului schimbării organizaționale?

o mare varietate de universități și asociații oferă certificate și certificări de gestionare a schimbărilor. Acestea includ:

• școala Darden a Universității din Virginia oferă un certificat”
  {{#url}}gestionarea schimbării individuale și organizaționale{{/url}}{{^url}}gestionarea schimbării individuale și organizaționale{{/url}}

  ” conceput pentru a crea lideri rezilienți și echipe adaptabile care pot ghida schimbarea întreprinderii.

• {{#url}}programul de certificare a managementului schimbării{{/url}}{{^url}}programul de certificare a managementului schimbării{{/url}}

  este construit în jurul unei metodologii de gestionare a schimbării cu instrumente de sprijin pe care participanții le aplică unui proiect curent.

• Colegiul de afaceri SC Johnson al Universității Cornell oferă o serie de cursuri online
  {{#url}}care conduc la un certificat{{/url}}{{^url}}o serie de cursuri online care conduc la un certificat{{/url}}

  , precum și credite de dezvoltare profesională cu Societatea pentru Managementul Resurselor Umane (SHRM)

• Societatea pentru Managementul Resurselor Umane (SHRM) oferă două certificări: SHRM Certified Professional (SHRM-CP) și SHRM senior certified professional (SHRM-SCP).
• MIT Sloan School oferă „schimbare de conducere în organizații complexe” ca parte a unei
  {{#url}}certificare de Management și conducere{{/url}}{{^url}}certificare de Management și conducere{{/url}}

  .

• Eli Broad College of Business din Michigan State University oferă un profesionist
  {{#url}}certificat în managementul schimbărilor{{/url}}{{^url}}certificat în managementul schimbărilor{{/url}}

  concentrându-se pe ajutarea organizațiilor să modifice procesele existente, să crească, să introducă noi produse, să reorganizeze sau să întreprindă alte acțiuni pentru a fi mai competitive.

• Universitatea Stanford
  {{#url}}reînnoire organizațională {{/url}} {{^url}} reînnoire organizațională {{/url}}

  programul se concentrează pe gândirea de proiectare și inovare pentru a implementa schimbarea în cadrul unei întreprinderi.

• {{#url}}Asociația pentru dezvoltarea talentelor {{/url}} {{^url}}Asociația pentru dezvoltarea talentelor {{/url}}

  se concentrează pe îmbunătățirea eficienței și a calității serviciilor printr-un model de schimbare în șase etape predat prin studii de caz.

• {{#școala de Studii Profesionale a Universității Northwestern {{/url}} {{^url}}școala de Studii Profesionale a Universității Northwestern {{/url}}

  se concentrează pe abordări de schimbare structurate utilizate pentru a introduce noi produse, calitate îmbunătățită, sisteme IT etc.

pentru mai multe informații despre oportunitățile suplimentare de gestionare a schimbărilor cert, consultați „

.”

de ce oamenii se opun schimbării?

rezistența este o parte naturală a procesului de schimbare. Atunci când așteptările sunt perturbate, indivizii se simt adesea inconfortabil. Chiar și schimbările pozitive, cum ar fi căsătoria sau nașterea unui copil, pot provoca disconfort. Iată câteva dintre motivele pentru care angajații rezistă schimbării și modul în care aceasta afectează procesul de gestionare a schimbării:

incapacitatea. Este posibil ca indivizii să nu aibă abilitățile sau cunoștințele necesare pentru a opera în noul mediu. Frica de necunoscut poate împiedica oamenii să participe pe deplin la instruire. Unii se tem că nu vor putea înțelege cum să opereze noul sistem și vor fi umbriți de colegi mai deștepți. Este posibil ca alte grupuri să nu aibă resursele necesare pentru a opera în mediul schimbat. Acest lucru poate deveni o problemă în timpul unei achiziții dacă compania achizitoare pliază un departament de la compania achiziționată în departamentul său fără a crește în mod corespunzător personalul. Atunci când achizițiile sunt justificate prin revendicarea companiilor fuzionate vor elimina locurile de muncă redundante, conducerea este uneori tentată să elimine personalul înainte ca fuziunea să fie completă. Fuziunile care apar pe hârtie, dar nu în realitate dezamăgesc clienții, fragmentează loialitatea personalului și erodează nivelurile de servicii IT. Pentru mai multe despre acest vezi „

.”

refuzul. Oamenii care nu cred în schimbare, de obicei, se opun schimbării. Motivele variază, dar pot include: ei nu văd nicio valoare pentru noul mod de Operare; ei cred că schimbarea este prea dificilă; ei percep schimbarea ca fiind prea riscantă. Alte persoane pot crede că a fost selectată opțiunea greșită. Alții se tem că munca lor va fi mai puțin importantă și nu vor mai fi experți.

schimbați oboseala. Schimbarea necesită mult efort mental. Oamenii care schimbă limbile în timp ce călătoresc dintr-o țară în alta se găsesc epuizați la sfârșitul fiecărei zile, chiar dacă toți cei pe care îi vizitează încearcă să vorbească limba maternă a călătorului. Efortul mental de a înțelege cuvintele rostite de indivizi care nu vorbesc bine o limbă necesită o concentrare intensă. Prea multe sisteme noi, reorganizări, fuziuni sau alte modificări pot crea, de asemenea, oboseală de schimbare. După un timp, majoritatea oamenilor tânjesc după stabilitate; la un moment dat puțini oameni vor face efortul suplimentar necesar pentru a întreprinde încă o schimbare.

probleme personale. Puțini oameni duc o viață perfectă și cei mai mulți se îngrijorează de ceva. Persoanele apropiate de pensionare, care se confruntă cu divorț, boli grave sau alte probleme personale rezistă frecvent tuturor schimbărilor pentru a simți că păstrează un anumit control asupra vieții lor. Intelectual, acești indivizi pot înțelege motivele schimbării, dar emoțional le este adesea dificil sau imposibil să îmbrățișeze schimbarea. Manipularea fiecărui caz special cu compasiune construiește sprijin pentru schimbare, în timp ce predarea insensibilă poate întoarce restul întreprinderii împotriva schimbării.

rezistența nu este neapărat un semn de lipsă de loialitate sau incompetență. De obicei, arată că indivizii rezistenți fie nu sunt de acord cu viziunea, fie nu au capacitatea de a implementa schimbarea. Cele mai bune programe de gestionare a schimbărilor încurajează oamenii să discute despre preocupările lor și să nu suprime niciodată disidența. La urma urmei, problemele nu pot fi abordate dacă echipa OCM nu știe că există.

mai multe despre managementul schimbării: