un cerc de calitate este o tehnică de management participativ care solicită ajutorul angajaților în rezolvarea problemelor legate de propriile locuri de muncă. În volumul lor cercuri de calitate japoneze și productivitate, Joel E. Ross și William C. Ross definește un cerc de calitate ca ” un grup mic de angajați care desfășoară activități similare sau conexe care se întâlnesc în mod regulat pentru a identifica, analiza și rezolva problemele de calitate și producție ale produselor și pentru a îmbunătăți operațiunile generale. Cercul este o unitate relativ autonomă (în mod ideal aproximativ zece lucrători), condusă de obicei de un supraveghetor sau un lucrător senior și organizată ca unitate de lucru.”Angajații care participă la cercurile de calitate primesc de obicei instruire în metode formale de rezolvare a problemelor-cum ar fi brainstorming, analiza pareto și diagrame cauză—efect-și apoi sunt încurajați să aplice aceste metode fie problemelor specifice, fie generale ale companiei. După finalizarea unei analize, aceștia își prezintă adesea constatările conducerii și apoi se ocupă de implementarea soluțiilor aprobate.
deși cel mai frecvent întâlnite în mediile de fabricație, cercurile de calitate sunt aplicabile la o mare varietate de situații de afaceri și probleme. Ele se bazează pe două idei: că angajații pot face adesea sugestii mai bune pentru îmbunătățirea proceselor de lucru decât managementul; și că angajații sunt motivați de participarea lor la realizarea unor astfel de îmbunătățiri. Astfel, implementate corect, cercurile de calitate pot ajuta o afacere mică să reducă costurile, să crească productivitatea și să îmbunătățească moralul angajaților. Alte beneficii potențiale care pot fi realizate de o afacere mică includ o eficiență operațională mai mare, absenteism redus, îmbunătățirea sănătății și siguranței angajaților și un climat de lucru general mai bun. În cartea lor Managementul Producției și operațiunilor, Howard J. Weiss și Mark E. Gershon a numit cercurile de calitate ” cel mai bun mijloc de astăzi pentru îndeplinirea obiectivului de proiectare a calității într-un produs.”
interesul producătorilor americani în cercurile de calitate a fost declanșat de îmbunătățiri dramatice ale calității și Competitivității Economice a mărfurilor japoneze în anii post-Al Doilea Război Mondial. Accentul cercurilor japoneze de calitate a fost pus pe prevenirea apariției defectelor, mai degrabă decât pe inspectarea produselor pentru defecte în urma unui proces de fabricație. Cercurile de calitate japoneze au încercat, de asemenea, să reducă la minimum resturile și timpul de nefuncționare care au rezultat din defectele pieselor și produselor. În Statele Unite, mișcarea cercului de calitate a evoluat pentru a cuprinde obiectivele mai largi de reducere a costurilor, îmbunătățire a productivității, implicarea angajaților și activități de rezolvare a problemelor.
context
cercurile de calitate au fost inițial asociate cu tehnicile japoneze de management și fabricație. Introducerea cercurilor de calitate în Japonia în anii postbelici a fost inspirată de prelegerile lui W. Edwards Deming (1900-1993), un statistician pentru Guvernul SUA. Deming și-a bazat propunerile pe experiența firmelor americane care operează în conformitate cu standardele industriale din timpul războiului. Observând că managementul American a acordat de obicei managerilor și inginerilor de linie aproximativ 85% din responsabilitatea pentru controlul calității și lucrătorilor de linie doar aproximativ 15%, Deming a susținut că aceste acțiuni ar trebui inversate. El a sugerat reproiectarea proceselor de producție pentru a ține cont mai mult de controlul calității și educarea continuă a tuturor angajaților dintr—o firmă—de sus în jos-în tehnicile de control al calității și tehnologiile de control statistic. Cercurile de calitate au fost mijloacele prin care această educație continuă urma să aibă loc pentru lucrătorii din producție.
Deming a prezis că, dacă firmele japoneze vor adopta sistemul de control al calității pe care l-a susținut, națiunile din întreaga lume vor impune cote de import pentru produsele japoneze în termen de cinci ani. Predicția lui a fost justificată. Ideile lui Deming au devenit foarte influente în Japonia și a primit mai multe premii prestigioase pentru contribuțiile sale la economia japoneză.
principiile cercurilor de calitate ale lui Deming au mutat pur și simplu controlul calității într-o poziție anterioară în procesul de producție. În loc să se bazeze pe inspecții post-producție pentru a prinde erori și defecte, cercurile de calitate au încercat să prevină apariția defectelor în primul rând. Ca bonus suplimentar, timpul de nefuncționare al mașinii și materialele uzate care au apărut anterior din cauza defectelor produsului au fost reduse la minimum. Ideea lui Deming că îmbunătățirea calității ar putea crește productivitatea a dus la dezvoltarea în Japonia a Controlul Total al calității (TQC) concept, în care calitatea și productivitatea sunt privite ca două fețe ale unei monede. TQC a cerut, de asemenea, ca furnizorii unui producător să utilizeze cercuri de calitate.
cercurile de calitate din Japonia au făcut parte dintr-un sistem de relații relativ cooperative de gestionare a muncii, implicând sindicate ale companiilor și garanții de angajare pe viață pentru mulți angajați permanenți cu normă întreagă. În concordanță cu acest sistem descentralizat, orientat către întreprinderi, cercurile de calitate au oferit un mijloc prin care lucrătorii din producție au fost încurajați să participe la problemele companiei și prin care managementul ar putea beneficia de cunoștințele intime ale lucrătorilor din producție despre procesul de producție. Numai în 1980, modificările rezultate din sugestiile angajaților au dus la economii de 10 miliarde de dolari pentru firmele japoneze și bonusuri de 4 miliarde de dolari pentru angajații Japonezi.
interesul American activ pentru Controlul Calității japoneze a început la începutul anilor 1970, când producătorul aerospațial american Lockheed a organizat un tur al uzinelor industriale japoneze. Această călătorie a marcat un punct de cotitură în modelul stabilit anterior, în care managerii Japonezi făcuseră tururi educaționale ale uzinelor industriale din Statele Unite. Vizita lui Lockheed a dus la înființarea treptată a cercurilor de calitate în fabricile sale începând cu 1974. În termen de doi ani, Lockheed a estimat că cele cincisprezece cercuri de calitate au economisit aproape 3 milioane de dolari, cu un raport între economii și costuri de șase la unu. Pe măsură ce succesele lui Lockheed au devenit cunoscute, alte firme din industria aerospațială au început să adopte cercuri de calitate. Ulterior, cercurile de calitate s-au răspândit rapid în întreaga economie a SUA; până în 1980, peste jumătate din firmele din Fortune 500 au implementat sau intenționau să implementeze cercuri de calitate.
la începutul anilor 1990, SUA. Consiliul Național pentru relații de muncă (NLRB) a luat mai multe hotărâri importante cu privire la legalitatea anumitor forme de cercuri de calitate. Aceste hotărâri s-au bazat pe Legea Wagner din 1935, care interzicea sindicatele companiilor și organizațiile de muncă dominate de conducere. O hotărâre NLRB a constatat că programele de calitate au fost ilegale, care au fost stabilite de firmă, care au prezentat agende dominate de firmă și au abordat condițiile de angajare în cadrul firmei. O altă hotărâre a susținut că comitetele de gestionare a muncii ale unei companii erau de fapt organizații de muncă folosite pentru a ocoli negocierile cu un sindicat. Ca urmare a acestor hotărâri, un număr de reprezentanți ai angajatorilor și-au exprimat îngrijorarea că cercurile de calitate, precum și alte tipuri de programe de cooperare în domeniul managementului muncii, vor fi împiedicate. Cu toate acestea, NLRB a declarat că aceste hotărâri nu au fost acuzații generale împotriva cercurilor de calitate și a programelor de cooperare în domeniul managementului muncii, ci au vizat în mod specific practicile companiilor în cauză.
cerințe pentru cercurile de calitate de succes
în cartea sa Îmbunătățirea productivității: un ghid pentru întreprinderile mici, Ira B. Gregerman a subliniat o serie de cerințe pentru o afacere mică care are în vedere utilizarea cercurilor de calitate. În primul rând, proprietarul de afaceri mici ar trebui să fie confortabil cu o abordare de management participativ. De asemenea, este important ca întreprinderile mici să aibă relații bune, cooperative de gestionare a forței de muncă, precum și sprijinul managerilor de mijloc pentru programul quality circle. Proprietarul afacerii mici trebuie să fie dispus și capabil să dedice timpul și resursele necesare pentru a instrui angajații care vor participa la program, în special liderii și facilitatorii cercului de calitate. Poate fi chiar necesar să angajați facilitatori externi dacă timpul și expertiza nu există în interior. Unele întreprinderi mici ar putea considera util să înființeze un comitet director care să ofere îndrumare și îndrumare pentru activitățile cercului de calitate. Chiar dacă toate aceste cerințe sunt îndeplinite, întreprinderile mici vor beneficia de cercuri de calitate numai dacă participarea angajaților este voluntară și dacă angajaților li se permite o anumită contribuție la selectarea problemelor care trebuie abordate. În cele din urmă, proprietarul de afaceri mici trebuie să permită timp pentru cercurile de calitate pentru a începe obținerea rezultatelor dorite; în unele cazuri, poate dura mai mult de un an pentru ca așteptările să fie îndeplinite.
dar cercurile de calitate de succes oferă o mare varietate de beneficii pentru întreprinderile mici. De exemplu, ele servesc la creșterea gradului de conștientizare a managementului cu privire la ideile angajaților, precum și la conștientizarea angajaților cu privire la nevoia de inovare în cadrul companiei. Cercurile de calitate servesc, de asemenea, la facilitarea comunicării și la creșterea angajamentului atât în rândul forței de muncă, cât și al managementului. În îmbunătățirea satisfacției angajaților prin participarea la luarea deciziilor, astfel de inițiative pot îmbunătăți, de asemenea, capacitatea unei întreprinderi mici de a recruta și păstra angajați calificați. În plus, multe companii consideră că cercurile de calitate continuă munca în echipă și reduc rezistența angajaților la schimbare. În cele din urmă, cercurile de calitate pot îmbunătăți competitivitatea generală a unei întreprinderi mici prin reducerea costurilor, îmbunătățirea calității și promovarea inovării.