rapoarte de responsabilitate
Contabilitate de responsabilitate oferă rapoarte la diferite niveluri de management. Cantitatea de detalii variază în funcție de nivelul managerului din organizație. Un raport de performanță către un manager de departament al unui magazin de vânzare cu amănuntul ar include sume reale și bugetate în dolari din toate articolele de venituri și cheltuieli aflate sub controlul respectivului supraveghetor. Raportul emis managerului magazinului ar arăta doar totaluri din toate rapoartele de performanță ale supraveghetorilor departamentului și orice elemente suplimentare aflate sub controlul managerului magazinului, cum ar fi cheltuielile administrative ale magazinului. Raportul către președintele companiei include totaluri sumare ale tuturor nivelurilor de performanță ale magazinelor, plus orice elemente suplimentare aflate sub controlul președintelui. De fapt, raportul președintelui ar trebui să includă toate elementele de venituri și cheltuieli în formă sumară, deoarece președintele este responsabil pentru controlul profitabilității întregii companii.
Managementul prin excepție este principiul conform căruia managementul de nivel superior nu trebuie să examineze detaliile de funcționare la niveluri inferioare, cu excepția cazului în care pare să existe o problemă. Pe măsură ce afacerile devin din ce în ce mai complexe, contabilii au considerat necesar să filtreze și să condenseze datele contabile, astfel încât aceste date să poată fi analizate rapid. Majoritatea directorilor nu au timp să studieze rapoarte contabile detaliate și să caute zone problematice. Raportarea numai sumar totaluri evidențiază orice domenii care au nevoie de atenție și face utilizarea cea mai eficientă a timpului executivului.
condensarea datelor în nivelurile succesive ale Rapoartelor de gestiune este justificată pe baza faptului că managerul corespunzător va lua măsurile corective necesare. Astfel, detaliile specifice de performanță nu trebuie raportate superiorilor.
de exemplu, dacă costurile personalului de vânzări au fost excesiv de mari într-un anumit departament, acel manager departamental ar trebui să găsească și să corecteze cauza problemei. Când managerul magazinului pune la îndoială variația bugetară nefavorabilă a departamentului, supraveghetorul departamental poate informa managerul magazinului că au fost luate măsuri corective. Prin urmare, nu este necesar să se raporteze niciunei autorități superioare că un anumit departament din cadrul unuia dintre magazine nu funcționează în mod satisfăcător, deoarece problema a fost deja rezolvată. Alternativ, dacă întregul magazin al unui manager a avut performanțe slabe, totalurile sumare raportate vicepreședintelui operațiunilor dezvăluie această situație și poate fi indicată o investigație a problemelor managerului magazinului.
în pregătirea rapoartelor contabile de responsabilitate, Companiile folosesc două metode de bază pentru a gestiona elementele de venituri sau cheltuieli. În prima abordare, numai acele elemente asupra cărora un manager are control direct sunt incluse în raportul de responsabilitate pentru acel nivel de conducere. Orice elemente de venituri și cheltuieli care nu pot fi controlate direct nu sunt incluse. A doua abordare este de a include toate elementele de venituri și cheltuieli care pot fi urmărite direct sau alocate indirect unui anumit manager, indiferent dacă sunt sau nu controlabile. Această a doua metodă reprezintă o abordare cu costuri complete, ceea ce înseamnă că toate costurile unei anumite zone sunt prezentate într-un singur raport. Atunci când se utilizează această abordare, trebuie să se acorde atenție separării elementelor controlabile de cele necontrolabile pentru a diferenția acele elemente pentru care un manager poate și ar trebui să fie responsabil.
pentru ca rapoartele contabile să aibă un beneficiu maxim, acestea trebuie să fie în timp util. Adică, contabilii ar trebui să pregătească rapoarte cât mai curând posibil după încheierea perioadei de măsurare a performanței. Raportarea la timp permite luarea de măsuri corective prompte. Când rapoartele sunt întârziate excesiv, își pierd eficacitatea ca dispozitive de control. De exemplu, un raport privind operațiunile din luna precedentă care nu este primit până la sfârșitul lunii curente este practic inutil pentru analizarea zonelor cu performanțe slabe și luarea de măsuri corective.
companiile ar trebui, de asemenea, să emită rapoarte în mod regulat, astfel încât managerii să poată identifica tendințele. Apoi, o acțiune adecvată de management poate fi inițiată înainte de apariția unor probleme majore. Raportarea periodică permite managerilor să se bazeze pe rapoarte și să se familiarizeze cu conținutul lor.
firmele ar trebui să facă formatul rapoartelor lor de responsabilitate relativ simplu și ușor de citit. Terminologia confuză ar trebui evitată. Acolo unde este cazul, exprimarea rezultatelor în unități fizice poate fi mai familiară și mai ușor de înțeles pentru unii manageri. Pentru a ajuta managementul în depistarea rapidă a variațiilor bugetare, companiile pot raporta atât sumele bugetate (așteptate), cât și cele reale. O varianță bugetară este diferența dintre sumele bugetate și cele reale ale unui articol. Deoarece variațiile evidențiază zonele problematice (excepții), ele sunt utile în aplicarea principiului management-by-exception. Pentru a ajuta managementul să evalueze performanța până în prezent, rapoartele de responsabilitate includ adesea atât o perioadă curentă, cât și o analiză anuală.
rapoarte de responsabilitate—o ilustrare
presupun că Macy are patru niveluri de management—președintele, vicepreședintele operațiunilor, managerul magazinului și managerul departamentului. În această secțiune, arătăm că va fi pregătit un raport de responsabilitate pentru fiecare nivel de conducere. Vom începe cu cel mai scăzut nivel, managerul Departamentului pentru bărbați și vom merge până la președinte. Începem de la cel mai scăzut nivel, deoarece totalurile de la fiecare nivel vor fi raportate în următorul nivel cel mai înalt.
numai cheltuielile controlabile ale administratorului individual sunt cuprinse în aceste rapoarte. De exemplu, raportul managerului magazinului include doar totaluri din raportul managerului Departamentului de îmbrăcăminte pentru bărbați. La rândul său, raportul către vicepreședinte include doar totaluri din raportul managerului magazinului și așa mai departe. Datele detaliate de la nivelurile inferioare sunt rezumate sau condensate și raportate la următorul nivel superior.
| Macy ‘ s Corporation | ||||||
| iesle, Departamentul de îmbrăcăminte pentru bărbați | ||||||
| raport de responsabilitate | ||||||
| suma reală | suma bugetului | peste sau (sub) buget | ||||
| cheltuieli controlabile | luna aceasta | Anul până în prezent | luna aceasta | Anul până în prezent | luna aceasta | Anul până în prezent |
| pierderi de inventar | $2,000 | $10,000 | $1,900 | $9,600 | $100 | $400 |
| Consumabile | 1,800 | 8,500 | $1,000 | $7,550 | 800 | 950 |
| Salarii | 11,000 | 53,000 | $11,100 | $52,190 | (100) | 810 |
| Ore Suplimentare | 2,000 | 14,500 | $1,200 | $14,360 | 800 | 140 |
| Totaluri | $16,800 | $86,000 | $15,200 | $83,700 | $1,600 | $2,300 |
| Macy ‘ s Corporation | ||||||
| Manager de magazin | ||||||
| raport de responsabilitate | ||||||
| suma reală | suma bugetului | peste sau (sub) buget | ||||
| cheltuieli controlabile | luna aceasta | Anul până în prezent | luna aceasta | Anul până în prezent | luna aceasta | Anul până în prezent |
| Departamentul de îmbrăcăminte pentru copii | $23,500 | $150,450 | $24,000 | $151,000 | ($500) | ($550) |
| Departamentul de îmbrăcăminte pentru femei | $31,000 | $157,700 | $32,500 | $158,000 | ($1,500) | ($300) |
| Departamentul de îmbrăcăminte pentru bărbați | $16,800 | $86,000 | $15,200 | $83,700 | $1,600 | $2,300 |
| Departamentul de pantofi | $11,750 | $64,350 | $9,600 | $62,000 | $2,150 | $2,350 |
| Accesorii Departamentul | $5,750 | $31,500 | $5,000 | $30,300 | $750 | $1,200 |
| totaluri | 88,800 | 490,000 | $86,300 | $485,000 | 2,500 | 5,000 |
puteți vedea că la fiecare nivel, tot mai multe costuri devin controlabile. De asemenea, compania introduce Costuri controlabile care nu sunt incluse în rapoartele de nivel inferior în rapoartele pentru nivelurile 3, 2 și 1. Singurul cost al magazinului care nu este inclus la nivelul managerului magazinului este salariul managerului magazinului, deoarece nu este controlabil de acel manager de magazin. Cu toate acestea, este controlabil de supraveghetorul managerului magazinului, vicepreședintele operațiunilor.
| Macy ‘ s Corporation | ||||||
| raport de responsabilitate al vicepreședintelui operațiunilor | ||||||
| suma reală | suma bugetului | peste sau (sub) buget | ||||
| cheltuieli controlabile | luna aceasta | Anul până în prezent | luna aceasta | Anul până în prezent | luna aceasta | Anul până în prezent |
| cheltuielile Biroului vicepreședintelui | $2,840 | $9,500 | $3,340 | $17,500 | ($500) | ($8,000) |
| Manager de magazin | 88,800 | 490,000 | $86,300 | $485,000 | 2,500 | 5,000 |
| cumpărare | 5,300 | 32,500 | $4,300 | $30,500 | 1,000 | 2,000 |
| primirea | 4,700 | 33,000 | $1,700 | $24,000 | 3,000 | 9,000 |
| salariile managerilor de magazine și ale șefilor de achiziții și primire | 27,000 | 135,000 | $27,000 | $135,000 | -0- | -0- |
| totaluri | $128,640 | $700,000 | $122,640 | $692,000 | $6,000 | $8,000 |
| Macy ‘ s Corporation | ||||||
| raportul de responsabilitate al Președintelui | ||||||
| suma reală | suma bugetului | peste sau (sub) buget | ||||
| cheltuieli controlabile | în această lună | an până în prezent | acest Luna | Anul până în prezent | luna aceasta | Anul până în prezent |
| cheltuielile biroului președintelui | $11,000 | $55,000 | $10,000 | $53,000 | $1,000 | $2,000 |
| Vicepreședinte Operațiuni | 128,640 | 700,000 | 122,640 | 692,000 | 6,000 | 8,000 |
| vicepreședinte marketing | 18,700 | 119,000 | $14,700 | $111,000 | 4,000 | 8,000 |
| vicepreședinte Finanțe | 14,000 | 115,000 | $6,000 | $106,000 | 8,000 | 9,000 |
| salariile vicepreședinților | 29,000 | 145,000 | $29,000 | $145,000 | -0- | -0- |
| totaluri | $201,340 | $1,134,000 | $182,340 | $1,107,000 | $19,000 | $27,000 |
pe baza unei analize a acestor rapoarte, managerul departamentului de îmbrăcăminte pentru bărbați probabil ar lua măsuri imediate pentru a vedea de ce livrările și orele suplimentare au fost semnificativ peste buget în această lună. Managerul magazinului îl poate întreba pe managerul departamentului care au fost problemele și dacă acestea sunt acum sub control. Vicepreședintele poate pune aceeași întrebare managerului magazinului. Președintele poate întreba fiecare vicepreședinte de ce a fost depășit bugetul în această lună și ce măsuri corective au fost luate.