definirea culturii organizaționale sănătoase

practica de autoevaluare a culturii

Ann Gregg Skeet

Ann Skeet este directorul principal al eticii conducerii la Centrul Markkula pentru etică aplicată.

cultura nesănătoasă este în centrul scandalului. Titlurile zilnice, sunetele și tweet-urile scot la suprafață deciziile luate în organizații pline de practici care împiedică oamenii să acționeze etic și medii care permit efecte adverse asupra creării de valoare și a altor valori ale performanței corporative. Folosind cercetarea care definește sănătatea mintală la ființele umane, putem dezvolta o definiție a culturii organizaționale sănătoase, oferind oamenilor la locul de muncă un obiectiv pozitiv spre care să lucrăm.

cheia este integrarea. Atenția acordată integrării relațiilor, funcțiilor și introspecției în organizații creează medii la locul de muncă care susțin comportamentul etic. Etica se referă la acțiuni care contribuie la înflorirea umană. „Studiem etica pentru a ne îmbunătăți viața.”

viața bună implică multe experiențe de a face lucruri în grupuri—ca copii, în școală și în activități precum sportul; și pentru adulți la locul de muncă sau în comunitate. Când participi cu alții, apare o cultură de grup. Anecdotic, există mai multe informații despre culturile nesănătoase, disfuncționale decât definițiile celor sănătoase. Această lucrare explorează o analogie cu bunăstarea umană și definește cultura organizațională sănătoasă.

Dr.Daniel J. Siegel, psihiatru, autor și director executiv al Institutului Mindsight, surprinde elementele sănătății mintale umane prin identificarea conexiunilor dintre relațiile sănătoase, un creier sănătos și o minte sănătoasă. Aceste elemente pot fi, de asemenea, folosite pentru a descrie atributele culturale pe care organizațiile trebuie să le imite. Dr. Seigel explorează modul în care fiecare bucată din triunghiul potențialului uman—relațiile, creierul și mintea—interacționează pentru a crea bunăstare și sănătate. Cheia, susține el, este integrarea—legătura părților diferențiate. Cred că putem folosi aceeași abordare pentru a identifica sănătatea în organizații.

Dr.Siegel a explorat integrarea în și între relații, creiere și minți, pentru a înțelege modul în care oamenii obțin un sentiment de bunăstare. Acesta este modul în care integrarea se traduce în organizații.

1. organizațiile sănătoase promovează relații empatice, dezvoltând capacitatea de interacțiune cu ceilalți, atât în interiorul, cât și în afara organizației.
2. integrarea diferitelor sisteme organizaționale facilitează funcționarea organizațiilor, deoarece creierul integrează sisteme pentru organism. Integrarea se referă la funcțiile inter-funcționale, colaborative, de legătură care coordonează diferite procese din minte.
3. ca o minte sănătoasă, așa cum este descris de Siegel, organizațiile ar trebui să dezvolte o practică de introspecție organizațională care să le ajute să devină mai flexibile, adaptabile, coerente, energizate și stabile.

oamenii din organizații cu relații empatice, funcții integrate și mentalitate organizaționalăviziunea este mai probabil să se comporte etic, aproape fără să se gândească la asta, deoarece entitatea este concepută pentru reflexivitatea organizațională etică. Oamenii din aceste organizații posedă un set comun de așteptări cu privire la ceea ce reprezintă o acțiune bună în sau în numele întreprinderii.

în acest fel, organizațiile se bazează și pe acest triunghi al potențialului—modul în care interacționează oamenii din cadrul acestuia, modul în care funcționează organizația și ceea ce oamenii din organizație „gândesc” sau învață pe măsură ce reflectă asupra organizației. Organizațiile sănătoase sunt integrate.

Albert Einstein a recunoscut, de asemenea, puterea integrării. El a scris: „o ființă umană este o parte a întregului, numită de noi „Univers”, o parte limitată în timp și spațiu. El se simte pe sine, gândurile și sentimentele sale ca ceva separat de restul—un fel de iluzie optică a conștiinței sale. Această iluzie este un fel de închisoare pentru noi, limitându-ne la dorințele noastre personale și la afecțiunea pentru câteva persoane apropiate de noi. Sarcina noastră trebuie să fie să ne eliberăm de această închisoare prin lărgirea cercului nostru de compasiune pentru a îmbrățișa toate creaturile vii și întreaga natură în frumusețea ei.”

Einstein îmbrățișează interconectarea în această afirmație ca o realitate, nu doar o aspirație. Viziunea sa de a lărgi cercul compasiunii descrie o societate dreaptă. În opinia mea, directorii care atribuie acum capitalismului părților interesate îmbrățișează această realitate. Capitalismul părților interesate nu cere oamenilor de afaceri să se abată de la responsabilitățile lor față de acționari, așa cum clarifică declarația recent redefinită a scopului de afaceri actualizată de masa rotundă de afaceri. Mai degrabă, recunoaște cât de conectate sunt randamentele afacerii cu rezultatele experimentate de alte părți interesate, inclusiv angajații, clienții și mediul.

Siegel conectează înțelegerea modului în care funcționează creierul cu cea a altor cercetători pentru a concluziona că integrarea neuronală este fundamentală pentru autoreglare și capacitatea creierului de a crea un sentiment de sine și de a se organiza în ființele umane. La fel și integrarea în corporații este fundamentală pentru capacitatea lor de autoreglare, de a crea o identitate corporativă și de a se organiza pentru a obține rezultate în mod eficient.

asemenea ființelor umane, organizațiile sunt sisteme complexe. În teoria complexității, sistemele se îndreaptă spre stări din ce în ce mai diferențiate și integrate. Când sistemele sunt cuplate împreună în sisteme mai mari, integrarea permite o complexitate maximă, așa cum este exemplificat de corpul uman. Sistemele ating echilibrul între continuitate și flexibilitate având capacitatea de a modifica constrângerile.

organizațiile în care liderii recunosc această nevoie de echilibru între continuitate și flexibilitate sunt mai susceptibile de a promova culturi sănătoase în care oamenii sunt respectați pentru diferențierea lor—abilitățile și atributele lor unice și drepturile și autonomia morală ca indivizi-și conexiunile lor între ele în relații empatice, bine susținute, capabile de colaborare.

factori de funcționare sănătoasă pentru organizații

lucrarea lui Siegel explorează un creier sănătos și se concentrează pe funcționalitatea pe care o obținem cu toții din cortexul prefrontal. Pentru ca organizațiile să funcționeze eficient, au nevoie de capacități similare cu cele oferite de un creier sănătos-capacitatea de a se regla, de a comunica etc. De exemplu, echilibrul emoțional este capacitatea creierului de a rămâne suficient de stimulat pentru a fi conștient și angajat în împrejurimi și relații, dar nu atât de stimulat încât o persoană este copleșită de sentimentele sale până la un punct în care nu poate funcționa. Este un lucru pentru angajați să se simtă entuziasmați și chiar nervoși în legătură cu munca lor, dar mai eficient dacă acest lucru poate fi realizat fără ca aceștia să devină temători.

încurajarea relațiilor empatice

relațiile la locul de muncă sunt o piesă semnificativă a întregului set de Relații al fiecărei persoane. Petrecem mult timp muncind. Relațiile empatice echilibrează autonomia unei persoane cu respectul pentru autonomia altora. „Îți accept autonomia, dar te aduc în mine și răspund cu o parte din mine”, spune dr.Siegel.

suntem separați, dar conectați și suntem modelați de relațiile noastre cu alți oameni. Siegel se ocupă de natura conectivității prin definirea rezonanței, cu accent pe modul în care sistemele interacționează. „Rezonanța … este proprietatea sistemelor care interacționează care definește influența activității fiecărui sistem asupra celuilalt.”Ne acordăm unii cu alții și ne influențăm unii pe alții.

cercetările noastre sugerează că companiile capabile să identifice și să accepte rolul lor în societate mai largă—că ceea ce fac influențează societatea și invers—au mai multe șanse să folosească etica. În plus, companiile care recunosc autonomia morală a indivizilor, atât capacitatea, cât și dorința fiecăruia dintre noi de a ne raționa ceea ce este bine și ce acțiuni sunt cele corecte de întreprins, promovează, de asemenea, utilizarea eticii.

oamenii vor conduce pentru acel sentiment de a fi parte a unui „întreg” interconectat identificat de Einstein, în setările organizaționale. Ele influențează și sunt influențate de legătura lor cu întreprinderea și de conexiunea acesteia cu societatea. Relațiile sunt o parte integrantă a experienței umane și a culturii organizaționale.

Integrarea funcțiilor organizaționale

în creier, componentele diferențiate—sistemele din corp—devin integrate sau legate pentru a îmbunătăți capacitatea creierului de a funcționa prin reglare, comunicații armonizate, echilibru emoțional, flexibilitate de răspuns, înțelegere, empatie, modularea fricii, intuiție și moralitate. Organizațiile sănătoase funcționează în moduri similare. La fel ca creierul, ele pot fi mai puternic orientate spre creierul drept-capabile să ofere oportunități strategice divine, văzând imaginea de ansamblu—sau mai orientate spre creierul stâng—puternice în executarea sarcinilor. Organizațiile care integrează atât strategia, cât și execuția își maximizează potențialul și funcționează mai bine. Prin cultivarea unui set comun de așteptări cu privire la ceea ce constituie o acțiune bună sau etică, organizațiile pot proiecta fluxuri de lucru și practici în moduri care facilitează rezultatele etice. Această automatizare etică este reflexivitatea organizațională etică.

dezvoltarea introspecției organizaționale

culturile au diverse elemente: declarative, structurale, simbolice și normative. Cercetare Centrul Markkula pentru etică aplicată de la Universitatea Santa Clara a făcut cu Centrul de etică de la Deusto, Universitatea iezuită din Bilboa, Spania, indică faptul că companiile care folosesc un amestec al acestor elemente sunt mai susceptibile de a crea medii care promovează etica.

sistemele sănătoase se îndreaptă întotdeauna spre complexitate, unde un echilibru între rigiditate și haos creează o stare de armonie. Siegel folosește un acronim, fețe, pentru a descrie fluxul de mișcare spre integrare în minte. Organizațiile sănătoase, cum ar fi mințile sănătoase, sunt flexibile, adaptabile, coerente, energizate și stabile.

flexibil: capabil să fie ușor modificat pentru a răspunde circumstanțelor sau condițiilor modificate.

adaptabil: capabil să se adapteze la noile condiții

coerent: Unit ca sau formând un întreg; logic și consecvent

energizat: motivat, stimulat, vital

stabil: puțin probabil să se schimbe sau să eșueze; ferm stabilit

organizațiile cu aceste capacități se organizează în moduri care promovează durabilitatea în timp. Pentru a identifica existența sau absența acestor condiții este necesară evaluarea periodică a condițiilor din cadrul organizației. Acest lucru poate începe cu o revizuire a istoriei organizației. Ar trebui să includă autoevaluarea regulată a modului în care organizația există în prezent. Oamenii din organizații cu o practică regulată de introspecție organizațională o folosesc pentru a dezvolta capacitatea de a privi înainte, ajutând pe alții din organizație să identifice și să gestioneze tărâmurile incertitudinii. O astfel de introspecție permite granițelor artificiale din cadrul organizației să se estompeze și permite oamenilor să vadă că fac parte dintr-un întreg interconectat.

realizarea întregului potențial al organizației prin integrare

organizațiile sănătoase construiesc toate cele trei capacități—o înțelegere a relațiilor și conexiunilor lor în interiorul și în afara Corporației; capacitatea de a integra funcții strategice și tactice; și capacitatea de conștiință de sine și reflecție. Relațiile empatice și de susținere sunt încurajate între oamenii din cadrul organizației și dincolo de aceasta; funcțiile sunt integrate în cadrul organizației în mod regulat și cu ușurință; iar oamenii din aceste organizații dezvoltă o imagine bine definită și pozitivă despre ei înșiși și despre modul în care lucrează împreună.

acestea sunt concepte atât vechi, cât și proaspete. Din St. Ignatie de Loyola, trăind acum 500 de ani, „lucrează ca și cum totul ar depinde de tine, roagă-te ca și cum totul ar depinde de Dumnezeu”, pentru Eckhart Tolle, trăind astăzi, „la cel mai profund nivel al ființei, ești una cu tot ceea ce este”, luptând cu modul în care ne gândim la noi înșine ca indivizi diferențiați, dar înțelegând și acceptând conexiunea noastră cu ceilalți, ocupă gândurile și activitățile noastre.

simțurile sistemului uman sunt un principiu de organizare util pentru cultura corporativă. Oamenii accesează adesea conștientizarea corpului lor folosind aceste simțuri. Și, oamenii mai conștienți de corpul lor sunt mai empatici. Pe lângă cele cinci simțuri originale pe care le învățăm că le posedă corpul atunci când suntem în școala elementară—gust, atingere, vedere, miros, auz—Siegel identifică simțuri suplimentare pe care oamenii le dezvoltă și care se găsesc și în culturi organizaționale sănătoase:

un al 6-lea simț sau capacitatea de a percepe starea internă;

un al 7-lea simț, capacitatea de a percepe mintea și de a reflecta asupra experiențelor; și

un al 8-lea simț, conștientizarea interconectării cu alte persoane.

folosind ceea ce am învățat de la Seigel, Einstein și Sfântul Ignatie, pentru a numi câteva, putem defini o cultură sănătoasă pentru organizații. O astfel de definiție ne oferă un rezultat pozitiv de urmărit atunci când oferim leadership în cadrul organizațional. Integrarea, a constatat Siegel, este mecanismul cheie pe care oamenii îl folosesc pentru a găsi echilibrul între rigiditatea plictisitoare pe de o parte și haosul exploziv pe de altă parte, un scop pe care îl îndeplinește și în organizații. În loc să ne concentrăm asupra a ceea ce este nesănătos sau nu funcționează într-o organizație, putem viza un stat viitor dorit și integrat.

cultură sănătoasă definită

o cultură sănătoasă este una integrată; în care indivizii pot prospera și participa la relații susținute, empatice, atunci când fac parte din grupuri, Echipe sau organizații. O cultură integrată este flexibilă, adaptabilă, coerentă, energizată și stabilă. Organizațiile, ca și alte sisteme complexe sănătoase, au capacitatea de a percepe starea internă a organizației, de a reflecta asupra experiențelor și de a încuraja interconectarea între oameni. Cu alte cuvinte, au capacitate de conștientizare de sine, reflecție sau introspecție organizațională și conexiune.

reflexivitatea organizațională etică este capacitatea oamenilor din organizații de a acționa automat folosind etica. Corporațiile care o posedă și-au perfecționat practicile de luare a deciziilor și răspunsurile la stimuli diferiți, astfel încât participanții să știe instinctiv cum să răspundă într-un mod etic, un mod care servește misiunii și valorilor organizației, permite oamenilor să înflorească și atenuează daunele. Definesc reflexivitatea organizațională pozitivă ca fiind capacitatea organizațiilor de a acționa automat folosind etica și în sprijinirea bunăstării umane. Organizațiile care au consolidat legăturile cu oamenii atât în interiorul, cât și în afara organizației, au integrat funcții interne și au dezvoltat o practică de introspecție organizațională, construind în timp și resurse pentru a permite reflecția, creează condiții favorabile dezvoltării reflexivității organizaționale etice.

Siegal propune domenii de integrare pentru care oamenii se pot strădui să-și mențină sănătatea și să-și realizeze pe deplin potențialul. Prin cercetare, găsesc corolare rezonabile în domeniile integrării identificate de Siegel pentru a face următorul set de recomandări pentru construirea unei culturi sănătoase.

9 recomandări pentru Directori pentru a construi culturi sănătoase

pentru a încuraja relațiile empatice:

1. Hrănește empatia. Cultivați conștientizarea diferitelor „stări de spirit” din cadrul organizației la un moment dat. De exemplu, anumite părți ale unei companii pot fi bine stabilite și în perioade de stabilitate relativă, iar altele pot fi nou create sau emergente în rolul lor în organizație. Recunoașteți și comunicați aceste diferențe pentru a semnala că sunt normale și acceptabile. Oferiți angajaților cu potențial ridicat care vor servi în viitoarele poziții de conducere experiențe în diferite domenii—roluri în părțile tradiționale, bine stabilite ale companiei și în părțile mai inovatoare, emergente. De asemenea, le oferă oportunități de a experimenta ceea ce clienții sau clienții organizației experiență. Această dezvoltare a relațiilor empatice va crește capacitatea oamenilor de a lucra intern și în afara organizației în relații susținute.

2. Creați comunitate conștient. Fiți intenționați să creați o comunitate în care indivizii au un sentiment de responsabilitate pentru a avea relații sănătoase cu alte persoane din organizație. Această clădire conștientă a comunității consolidează responsabilitatea individuală pe care o are fiecare persoană în conectarea cu ceilalți, atât în interiorul, cât și în afara organizației și modelarea acesteia. Angajații sunt mai puțin susceptibili să aibă relații bune între ei dacă suita C nu. Elevii din școlile în care profesorii nu au o comunitate sănătoasă sunt mai puțin susceptibili să experimenteze ei înșiși. Liderii ar trebui să modeleze comportamentele de construire a comunității pe care doresc ca alții din organizație să le îmbrățișeze.

3. Spune povești. Încurajați integrarea prin povestiri, invitând directori și manageri din întreaga organizație să aducă un sentiment de sine în conducerea lor. Integrarea narativă îmbunătățește capacitatea oamenilor de a face conexiuni între ei și de a identifica comportamentul dorit prin relaționarea poveștilor personale și organizaționale.

pentru a integra funcțiile organizaționale

4. Creați un cadru la nivel de organizație pentru luarea deciziilor etice: concentrați-vă pe integrarea verticală în cadrul companiei. Cum pot fi unificați cei mai înalți directori și cei cu roluri orientate spre exterior sau din prima linie printr-un set comun de practici și cadre de luare a deciziilor? Centrul Markkula oferă un instrument pentru personalizarea cadrului nostru pentru luarea deciziilor etice pentru a se potrivi unei anumite organizații. Utilizarea unor astfel de instrumente dezvoltă reflexivitatea organizațională etică a unei organizații, capacitatea oamenilor din organizație de a acționa automat folosind etica.

5. Conectați Silozurile. Oportunități de proiectare pentru conectivitate orizontală intenționată în cadrul companiei, încurajând colaborarea ușoară și frecventă între fluxurile de lucru. Creați oportunități pentru ca oamenii din diferite părți ale organizației să lucreze împreună în Echipe divizionare. Evidențiați integrarea prin onorarea diviziilor strategice și executive ale organizației în mod egal și frecvent. Rotiți oamenii în roluri în diferite divizii ale companiei.

6. Conectați-vă întotdeauna la misiune și viziune. Dr. Siegel folosește termenul de transpirație pentru a descrie un domeniu uman despre care spune că este „integrarea integrării în sine”. Traducerea literală este de a” respira peste ” și în om, înseamnă că suntem conștienți de faptul că, deși suntem indivizi separați, ne derivă sensul de la conectivitatea noastră la entități mai mari decât noi înșine. În mod corolar, oferiți oamenilor din organizație o înțelegere a scopului și misiunii sale mai mari, astfel încât să poată experimenta conexiunea lor cu aceasta, creând astfel coerență organizațională.

pentru a dezvolta introspecția organizațională

7. Sărbătoriți istoria organizației. Cultivați în mod intenționat memoria organizației despre istoria sa comună și moștenirea dorită. Curator un set de exemple care surprind potențialul organizațional realizat. Capturați învățarea în modele la care se poate face referire în viitor pentru a consolida rezultatele pozitive. O astfel de integrare istorică ajută la dezvoltarea organizațiilor de învățare.

8. Desfășurați autoevaluarea organizațională regulată: extindeți conștientizarea organizației de sine. Utilizați un amestec de instrumente-sondaje, inventare de elemente culturale, evaluări bazate pe focus-grup și alte acțiuni organizaționale pentru a înțelege starea actuală a companiei. Creați oportunități de reflecție. Împreună, acestea vor construi capacitatea organizației de introspecție și capacitatea sa de a se adapta pe baza a ceea ce a învățat despre ea însăși.

9. Recunoașteți incertitudinea și schimbarea. Integrarea temporală este capacitatea oamenilor de a gestiona un viitor incert și de a funcționa cu niveluri acceptabile de risc. Putem planifica viitorul chiar dacă nu suntem siguri ce va fi. Ca oameni, ne luptăm să trăim viața pe deplin prezentă în acest moment, știind că vom muri într-o zi. Un nivel similar de incertitudine există în organizații, în special ca fuziuni corporative și achiziții apar cu regularitate în mediul de afaceri de astăzi. Incertitudinea cu privire la orizontul de timp al unei organizații sau al unei părți a organizației este un aspect realist al vieții profesionale. Directorii pot gestiona schimbarea mai eficient recunoscând această tensiune.

activarea acestor recomandări ajută organizațiile să utilizeze relațiile empatice, integrarea organizațională și introspecția organizațională pentru a utiliza etica. Procedând astfel, directorii sunt mai predispuși să proiecteze medii la locul de muncă care să închidă decalajul dintre intenții bune și acțiuni bune și să ofere un sens care contribuie la bunăstarea umană. Aceasta, cred eu, este sarcina liderului—de a dezvolta sentimentul de interconectare care este „în centrul trăirii unei vieți cu sens și scop.”

resurse

etica lui Aristotel.”Enciclopedia Stanford a filozofiei (2001). Găsit lahttps://plato.stanford.edu/entries/aristotle-ethics/

Walter Sullivan. „Ziarele Einstein. Un om cu multe părți.”29 martie 1972.

Masa Rotundă De Afaceri. Declarație privind scopul unei corporații (19 August 2019). Washington, D. C. https://s3.amazonaws.com/brt.org/BRT-StatementonthePurposeofaCorporationOctober2020.pdf

D. M. Tucker, P. Luu, K. H. Pribram, K. H. (1995) autoreglare Socială și emoțională. Analele Academiei de științe din New York (1995).

Mihaly Csikszentmihalyi. Flux: Psihologia experienței optime. (New York: Harper Peren, 1990), 42.

Daniel J. Siegel. Mintea în curs de dezvoltare: modul în care relațiile și creierul interacționează pentru a modela cine suntem. (New York: Guilford Press, 1999), 222.

Siegel, Daniel J. neurobiologia „noi”: modul în care relațiile, mintea și creierul interacționează pentru a modela cine suntem, 7 set DVD. Sună Adevărat, 2011.

Ibidem.

Daniel J. Siegel. Mintea în curs de dezvoltare: modul în care relațiile și creierul interacționează pentru a modela cine suntem. (New York: Guilford Press, 1999), 281.

Cecilia Martinez, Ann Gregg Skeet, Pedro M. Sasia. „Managementul eticii organizaționale: Cum etica devine omniprezentă în cadrul organizațiilor.”Orizonturi de afaceri, 21 octombrie 2020, găsit la doi:10.1016/j.bushor.2020.09.008.

Cecilia Martinez, Ann Gregg Skeet, Pedro M. Sasia. „Gestionarea eticii organizaționale: modul în care etica devine omniprezentă în cadrul organizațiilor.”Orizonturi de afaceri, 21 octombrie 2020, găsit la doi:10.1016/j.bushor.2020.09.008.

Daniel J. Siegel. Mintea în curs de dezvoltare: modul în care relațiile și creierul interacționează pentru a modela cine suntem. (New York: Guilford Press, 1999), 173-177. Daniel J. Siegel. Mindsight: Noua știință a transformării personale. (New York: Bantam Books, 2012), 26-30.

Enrique Javier Guti Unixtrrez D Unixtrez. „Evaluarea culturii în organizarea instituțiilor de învățământ social.”Universitatea Complutense din Madrid; (1996).

Cecilia Martinez, Ann Gregg Skeet, Pedro M. Sasia. „Gestionarea eticii organizaționale: modul în care etica devine omniprezentă în cadrul organizațiilor.”Orizonturi de afaceri, 21 octombrie 2020, găsit la doi:10.1016/j.bushor.2020.09.00.

Daniel J. Siegel. Mindsight: Noua știință a transformării personale. (New York: Bantam Books, 2012), 70.

Daniel J. Siegel. Mindsight: Noua știință a transformării personale. (New York: Bantam Books, 2012), 69.

Cecilia Martinez, Ann Gregg Skeet, Pedro M. Sasia. „Gestionarea eticii organizaționale: modul în care etica devine omniprezentă în cadrul organizațiilor.”Orizonturi de afaceri, 21 octombrie 2020, găsit la doi:10.1016/j.bushor.2020.09.008.

Daniel J. Siegel. Mindsight: Noua știință a transformării personale. (New York: Bantam Books, 2012), 58.

atribuit Sfântului Ignatie (găsit la https://www.ignatianspirituality.com/work-as-if-everything-depends-on-god/)și, de asemenea, Sfântului Augustin de Hipona (găsit la: https://catholic-link.org/quotes/pray-though-everything-depended-god-best-quote-saint-augustine/)și uneori citind invers. „Roagă-te ca și cum totul ar depinde de Dumnezeu, lucrează ca și cum totul ar depinde de tine.”

Eckhart Tolle. Puterea de acum: un ghid pentru iluminarea spirituală. (Novato, California: Editura Namaste și Biblioteca Lumii Noi, 1999).

Daniel J. Siegel. Mindsight: Noua știință a transformării personale. (New York: Bantam Books, 2012), 62.

Daniel J. Siegel. Mindsight: Noua știință a transformării personale. (New York: Bantam Books, 2012), 234.

Siegel, Daniel J. neurobiologia „noi”: Modul în care relațiile, mintea și creierul interacționează pentru a modela cine suntem, 7 set DVD. Sună Adevărat, 2011.

Daniel J. Siegel. Mindsight: Noua știință a transformării personale. (New York: Bantam Books, 2012), 64.

Daniel J. Siegel. Mindsight: Noua știință a transformării personale. (New York: Bantam Books, 2012), 71-76. Siegel, Daniel J. neurobiologia „noi”: modul în care relațiile, mintea și creierul interacționează pentru a modela cine suntem, 7 set DVD. Sună Adevărat, 2011.

Daniel J. Siegel. Mindsight: Noua știință a transformării personale. (New York: Cărți Bantam, 2012), 74.

Ibidem., 73-74

Ann Skeet. Creați un cadru etic de luare a deciziilor pentru organizația dvs. Santa Clara, California: Universitatea Santa Clara, Centrul Markkula pentru etică aplicată (2017).

Daniel J. Siegel. Mindsight: Noua știință a transformării personale. (New York: Bantam Books, 2012), 76.

personalul Centrului Markkula. Practica De Autoevaluare A Culturii. Santa Clara, California: Universitatea Santa Clara, Centrul Markkula pentru etică aplicată (2019).

Daniel J. Siegel. Mindsight: Noua știință a transformării personale. (New York: Bantam Books, 2012), 75.

N. Epley & D. Tannenbaum, D. (2017). „Tratarea eticii ca o problemă de proiectare.”Știința Comportamentală & Politică, 3 (2), 73-84.

Paul Litchfield, Cary Cooper,Christine Hancock, Patrick, Watt. „Munca și bunăstarea în secolul 21.”(2016) Jurnalul Internațional de cercetare a mediului și Sănătate Publică. 13. 1065. 10.3390 / ijerph13111065. Gordon Waddell și Kim Burton. Este o muncă bună pentru sănătatea și bunăstarea ta. Norwich, Marea Britanie: OTS,20060

Daniel J. Siegel. Mindsight: Noua știință a transformării personale. (New York: Cărți Bantam, 2012), 76

(Actualizat În Decembrie 2020)