gestionarea creării cunoștințelor
rolul managementului în procesul de creare a cunoștințelor este astfel următorul:
pentru a permite și a încuraja schimbul de cunoștințe: din punct de vedere tactic, așa cum este descris în subsecțiunea anterioară, managementul trebuie să înțeleagă unde și în ce forme există cunoștințele. Ei trebuie apoi să ofere forumurile potrivite pentru ca cunoștințele să fie împărtășite. Pentru cunoașterea tacită, acest lucru implică un accent deosebit pe comunicarea informală, în timp ce pentru cunoașterea explicită aceasta implică un accent pe o varietate de sisteme informatice. Pe partea strategică (care va fi discutată în profunzime mai târziu), managementul trebuie să creeze/să proiecteze mediile, procesele și sistemele potrivite care să ofere mijloacele și disponibilitatea pentru ca acesta să aibă loc.
pentru a crea un mediu de lucru adecvat: aceasta include noțiunea de a crea o interacțiune între cunoaștere și cunoaștere. Aceasta implică oferirea de cursuri și educație relevante, dar cel mai important, permițând crearea de noi cunoștințe prin interacțiune, practică și experimentare. Botha et al (2008) subliniază importanța experiențelor împărtășite în procesul de creare a cunoștințelor atunci când se ocupă de cunoașterea tacită și necesitatea unui mediu în care acestea să poată fi formate. Martie (1988) discută despre modul în care normele noastre culturale sufocă adesea inovația și crearea de noi cunoștințe. El susține medii în care recunoaștem că obiectivele pot fi create prin acțiune, unde intuiția este acceptată și apreciată și unde experiența nu este altceva decât o teorie. Aceste concepte ne readuc la conceptul de teorie în uz (referindu-ne la mediile de lucru care nu respectă reguli și proceduri stricte, „oficiale”) și acceptarea și susținerea mediilor care permit brainstorming, încercare și eroare și interacțiune nestructurată.
de exemplu, din teoria inovării, se poate face referire la practica înființării de echipe pentru rezolvarea problemelor, nestingherite de birocrația care poate exista în firmă. Peters (1988) se referă la valoarea haosului și la avantajul echipelor mai mici, cu acțiune rapidă. O alternativă comună este utilizarea echipelor de proiect inter-funcționale. Acestea sunt de obicei un grup de experți din diferite părți ale organizației, condus de un lider de proiect „generalist”. Dacă acestor Echipe li se permite libertatea de a experimenta și de a lucra într-un mediu autonom sau practic autonom, acesta poate fi un mare catalizator pentru inovație și crearea de noi cunoștințe. Apoi, odată ce sarcina este finalizată, membrii revin la rolul lor în organizație, ajutând la răspândirea acestor cunoștințe înapoi în propria lor comunitate de practică. Echipa de proiect în sine poate facilita, de asemenea, crearea de punți între comunitățile de practică și, uneori, poate servi chiar ca o modalitate de a le extinde. Variațiile acestui concept pot fi văzute în mai multe locuri din teoria inovării, în special în Nonaka și Takeuchi echipele de proiect auto-organizatoare din organizația hipertext.
pentru a furniza sisteme care susțin procesul de lucru: acestea pot fi sisteme groupware care facilitează comunicarea sau brainstorming-ul. Cu toate acestea, ele nu trebuie să interfereze cu procesele creative sau comunitățile de practică sau să aplice practici organizaționale rigide (teoria susținută).
pentru a oferi lucrătorilor din domeniul cunoașterii informații și date relevante în timp util. În mediul de astăzi rapid ritm acest lucru este practic sinonim cu punerea în aplicare a sistemelor IT care pot stoca, prelua, organiza și prezenta informații și date într-un mod util.