cuprins
Capitolul 1
Introducere
1.1 ce este leadership educațional?
1.2 valori și leadership
1.3 viziune – un produs al valorilor
1.4 distingerea leadershipului și managementului educațional
Capitolul 2 descentralizare, autogestionare și sisteme de management
2.1 descentralizare și autogestionare
2.2 analiza sistemelor educaționale
2.3 modele de sisteme
Capitolul 3
teorii ale conducerii și managementului educațional
3.1 natura teoriei
3.2 teorii ale practicii
leadership transformațional
Leadership participativ
Leadership distribuit
Capitolul 4
metodologie
4.1 scop
4.2 participanți
4.3 măsuri
4.4 procedură
4.5 date Interviu
4.6 planul de cercetare
capitolul 5 rezultate și analiză
capitolul 6
discuții și lucrări ulterioare
6.1 re-declarația aim
6.2 realizarea viziunii
6.3 Managementul curriculumului
6.4 roluri delegate și motivația personalului
6.5 lideri și personalitate
6.6 focalizare strategică
6.7 lucrări suplimentare
Anexa 1
Anexa 2
Capitolul 1 – Introducere
potrivit lui Bush (2010) există un mare interes în conducerea educațională datorită credinței că calitatea conducerii face o diferență semnificativă în școală și rezultatele studenților.
este evident că școlile necesită lideri și manageri eficienți dacă doresc să obțină succes și să ofere o educație de clasă mondială pentru elevii lor.
datorită creșterii comercialismului și a unei injecții de bogăție, există o nouă cerere de a satisface un stil occidental de educație, în special în Asia. Țările din Asia și Orientul Mijlociu încearcă să găsească un răspuns la conducerea și managementul de succes în educație.
din cauza unor astfel de cereri în creștere pentru o educație în stil britanic sau occidental, țările în curs de dezvoltare din Asia de Sud-Est, cum ar fi Vietnamul, urmăresc să se potrivească cu omologii lor vecini, cum ar fi Japonia și Coreea de Sud, în ascensiunea lor în top 5 cele mai bune sisteme de învățământ din lume.
așa cum a adresat Ministerul Educației și formării, Vietnam (MOET, 2012) ‘ Sistemul de educație și management financiar este încă slab. Există un deficit de manageri de învățământ primar și le lipsește calificarea înaltă…’
acest studiu își propune să furnizeze dovezi empirice prin analizarea critică a modelelor și stilurilor de conducere care sunt cele mai susceptibile de a obține cele mai bune rezultate.
acest studiu va urmări, de asemenea, să ofere un cadru clar la care conducerea poate fi înțeleasă în contextul școlii Internaționale, pe baza experienței proprii a autorilor ca școală Internațională Britanică, în Vietnam și va fi denumită instituția. Legând filozofiile lor tradiționale ca o viziune clară, acest studiu își propune să analizeze strategiile de conducere adecvate în cadrul instituției, în încercarea de a ridica standardul Educației și a rezultatelor educaționale în întreaga Vietnam.
1.1-ce este Leadership-ul educațional?
leadershipul în școli este cel mai important factor în obținerea de îmbunătățiri ale performanței școlare. Liderii fac o diferență semnificativă în orice organizație. Nu există o singură cale de a conduce care să garanteze succesul, conducerea în situare și contextuală, implicând probleme precum diversitatea, incluziunea și echitatea și îmbrățișarea schimbării pentru a încorpora justiția socială. Yukl (2002, pp.4-5) susține că definiția conducerii este arbitrară și foarte subiectivă. Având în vedere că există mai multe moduri de a conduce, poate o combinație de multe și ceea ce poate fi bun în unele contexte poate să nu fie în altele. Pentru a atinge succesul o școală necesită profesori instruiți și dedicați, dar în schimb au nevoie de conducerea unui director extrem de eficient.
„majoritatea definițiilor conducerii reflectă presupunerea că implică un proces de influență socială prin care influența intenționată este exercitată de o persoană asupra altor persoane pentru a structura activitățile și relațiile dintr-un grup sau organizații.”
(Yukl, 2002, p.3)
Cuban (1988) susține, de asemenea, că procesul de influență este benefic prin faptul că este destinat să conducă pentru a obține rezultate și rezultate specifice, scoțând tot ce este mai bun în colegii, cum ar fi, într-un institut educațional. Conducerea se referă apoi la persoanele care îndoaie motivațiile și acțiunile altora pentru a atinge anumite obiective; implică asumarea de inițiative și riscuri.
1.2-valori și Leadership
Wasserberg (2002, p.158) afirmă că rolul principal al oricărui lider este unificarea oamenilor în jurul valorilor cheie, exprimate în valori personale, conștiință de sine și capacitate emoțională sau morală.
Greenfield și Ribbins (1993) Adaugă că leadershipul începe cu caracterul liderilor, exprimat în termeni de valori personale, conștiință de sine și capacități emoționale și morale. Acest lucru este clar că scopul sau scopul final al liderului în cauză va fi reflectat de colegi și de școală în ansamblu. Nurture, etica muncii și de competență de lucru sunt exemple Prim la instituție, de a asigura tradițiile sunt păstrate cu o educație bilingvă. Această lucrare a lui Greenfield și Ribbins (1993) poate fi legată puternic de caracteristicile conducerii sau, mai precis, de manierele sau abilitățile legate de conducere care permit unui lider să conducă eficient.
multe caracteristici de conducere sunt evidente în lucrarea lui Stodgill (1974) (Vezi Anexa 1). Un lider de succes trebuie să fie foarte adaptabil la orice situație și să rămână informat cu privire la politicile actuale și atent la factorii externi. Un lider eficient cooperează cu toți membrii personalului și cu toți elevii care, la rândul lor, le câștigă mult respect. Un lider de succes este decisiv, persistent și asumarea riscurilor care contribuie la progresul continuu al unei școli.
multe dintre trăsăturile și abilitățile identificate de Stodgill (1974) sunt generice și pot fi găsite în numeroase chestionare sau studii de personalitate, dar există trăsături/abilități care pot fi considerate semnificative în anumite practici sau instituții, sunt ‘dominante’ și ‘persuasive’, o dorință de a-i influența pe ceilalți. Acești factori ajută școala să-și atingă obiectivul final…succesul. Există factori care transcend pe alți membri ai personalului și studenți în cadrul școlii. Un lider eficient ar trebui să fie întotdeauna dispus să meargă mile suplimentare, cum ar fi evenimente sociale, de exemplu, sau de conducere și de a lua parte la activități extra-curriculare în cazul în care unii șefi nu ar părăsi biroul lor.
cele mai multe trăsături sunt comune La mulți oameni, dar ceea ce face diferența este capacitatea de a implementa trăsături și abilități, unde Teoria și strategia devin afective, în special conducerea interpersonală. Este posibil ca un lider să nu posede Niciuna sau multe dintre trăsăturile sau abilitățile Stodgill, dar poate fi capabil să implementeze cu succes teoriile de conducere, poate prin delegarea muncii în altă parte. Este important să recunoaștem că un lider nu ar trebui să fie obligat să posede trăsături universale; trăsăturile de conducere posedate ar trebui să fie specifice Institutului lor.
este demn de remarcat faptul că în prezent există puține lucrări care identifică orice relație între trăsăturile de conducere și o școală de succes sau un climat școlar pozitiv fără implementarea adecvată a conducerii în practică.
McCall și Lombardo (1983) au dezvoltat ideile lui Stodgill în cercetarea atât a succesului, cât și a eșecului. Ei au identificat patru trăsături principale prin care liderii ar putea reuși sau, alternativ, ‘de-rail’.
cele patru trăsături sunt;
– stabilitate emoțională și calm; Fiind calm, încrezător și previzibil, în special atunci când sunt sub stres
– admiterea erorii: asumarea greșelilor, mai degrabă decât punerea energiei în acoperirea
– abilități interpersonale bune: capacitatea de a comunica și de a convinge pe alții fără a recurge la tactici negative sau coercitive
– lățimea intelectuală: capacitatea de a înțelege o gamă largă de domenii, mai degrabă decât de a avea o arie de expertiză îngustă (îngustă).
pe lângă unele dintre trăsături, abilități și caracteristici, Davies (2008) evidențiază factorii cheie conduși de pasiune. Liderii pasionați sunt conduși de centralitatea Justiției Sociale și a scopului moral. Liderii pasionați au, de asemenea, o pasiune pentru transformarea rezultatelor învățării și crearea unui sentiment de loc pentru învățare. Legătura puternică cu viziunile, valorile și conducerea transformațională va fi discutată în Capitolul 2.
1.3. – Viziune … un produs al valorilor?
viziunea este considerată din ce în ce mai mult o componentă esențială a conducerii eficiente, în sincronizare cu obiectivele clare ale locului în care școala, în ansamblu, își propune să fie . Beare, Caldwell și Millikan (1989) se bazează pe lucrările anterioare de conducere și relativitatea sa direct la viziune:
– liderii remarcabili au o viziune pentru organizația lor
– viziunile trebuie comunicate într – un mod care să asigure angajamentul între ceilalți membri ai organizației, la toate nivelurile
– comunicarea viziunii necesită comunicarea sensului
– ar trebui acordată atenție instituționalizării viziunii pentru ca conducerea să aibă succes.
studiul lui Dempster și Logan (1998) arată așteptările pe care oamenii le au față de principalul lor în ceea ce privește motivația și impulsul, realizarea viziunii lor și modul de planificare strategică pentru realizarea viziunii. Pe de altă parte, unii scriitori critică liderii vizionari, Fullan (1992, p.83) adaugă că construirea viziunii este un proces dinamic extrem de sofisticat pe care puține organizații îl pot susține. Care este alternativa la construirea viziunii sau poate construirea viziunii să fie durabilă.
în ciuda unor critici aduse conducerii și viziunii, un studiu realizat de Greenfield, Licata și Johnson (1992) afirmă, folosind un eșantion mare de 1769 în 62 de școli, demonstrează că a existat un sprijin puternic pentru o viziune clară și că a fost articulată bine. Profesorii din acest eșantion păreau să fie de acord că principiile lor aveau o viziune asupra a ceea ce ar trebui să fie școala și că era în interesul elevilor lor. De asemenea, ei și-au privit principiile ca fiind relativ eficiente în avansarea viziunii. Articularea unei viziuni clare are potențialul de a dezvolta școli.
în primul rând, posibilitatea de a distinge între conducere și management este foarte importantă. Conducerea și managementul sunt la fel sau este una mai eficientă decât cealaltă? Distingând conducerea și managementul, acest studiu va duce apoi la analiza diferitelor strategii de conducere sau de management.
1.4 – distingerea conducerii și managementului educațional
Dimmock (1999) diferențiază afirmând:
‘liderii școlari experimentează tensiuni între elementele concurente ale conducerii, managementului și Administrației. Indiferent de modul în care sunt definiți acești Termeni, liderii școlilor întâmpină dificultăți în a decide echilibrul dintre sarcinile de ordin superior concepute pentru a îmbunătăți personalul, elevii și performanța școlară , întreținerea de rutină a operațiunilor actuale și sarcinile de ordin inferior .
Cubanez (1988) oferă o distincție clară între conducere și management. Cuban definește un lider ca fiind capabil să influențeze acțiunile altora în atingerea scopurilor dorite. Liderii sunt cei care modelează obiectivele, motivațiile și acțiunile altora, inițializând schimbarea pentru a atinge obiectivele existente și noi.
gestionarea înseamnă menținerea eficientă și eficace a aranjamentelor organizaționale actuale, în timp ce gestionarea bine prezintă adesea abilități de conducere. Day, Harris and Hadfield (2001) sugerează că managementul este legat de sistem și ‘hârtie’, iar conducerea este percepută ca fiind despre dezvoltarea oamenilor.
acestea fiind spuse, conducerea și managementul trebuie să aibă o importanță egală pentru ca școlile și colegiile să funcționeze eficient și să își atingă obiectivele. Deși o viziune clară poate fi esențială pentru a stabili natura și direcția schimbării, este la fel de important să se asigure că inovațiile sunt puse în aplicare în mod eficient și că funcțiile școlilor sunt îndeplinite în mod eficient. O astfel de teorie ar părea irelevantă cu o abordare strategică adecvată a conducerii educaționale.
este la fel de important să identificăm diferențele dintre conducerea educațională și cea a unei afaceri obișnuite. Desigur, există unele asemănări, cu toate acestea, în educație există o ieșire vitală, aceea de a fi copiii. Conducerea educațională trebuie să fie preocupată central de scopul sau obiectivele educației, inclusiv diferite rezultate, cum ar fi comunitatea, satisfacția părinților, un bazin de concurență bogat și, evident, rezultate educaționale. Aceste obiective, așa cum au fost descrise de Bush (2008), oferă simțul crucial al Direcției pentru a sprijini managementul școlii, în special viziunea lor și stabilirea viziunii pe care toți trebuie să o urmeze.
un lider de succes posedă abilități excelente de management al omului, indiferent dacă se află într-un institut de învățământ sau în altă parte. Cu toate acestea, există și alte necesități pentru a fi un lider de succes într – un institut de învățământ:
– dificultatea stabilirii și măsurării obiectivelor educaționale
– prezența copiilor și tinerilor ca rezultate sau clienți ai instituțiilor de învățământ, având în vedere nevoia de îngrijire și siguranță și bucurie
– nevoia profesioniștilor din învățământ de a avea un grad ridicat de autonomie în clasă
– faptul că mulți manageri seniori sau medii, în special în școlile primare, au puțin sau deloc timp pentru aspectul managerial.
scopul primordial al școlilor și colegiilor este de a promova predarea și învățarea eficientă. Un lider eficient are calitățile necesare pentru a merge mai departe și pentru a asigura siguranța copilului sau bunăstarea personalului sau pur și simplu să aibă grijă de management și Administrație, lăsând restul profesorilor.
calitățile de lider trebuie să fie specifice unui institut de învățământ sau probleme, mai degrabă decât sarcinile generice de gestionare a personalului, finanțe și marketing. (Bush, 1998).