în puțin peste cinci ani, compania de tranzacții zilnice LivingSocial a trecut de la lansarea tehnologiei DC la unul dintre cei mai mari angajatori din District, cu sprijinul investitorilor de marcă, inclusiv campionul la categoria grea al comerțului electronic, Amazon.com. apoi, în octombrie anul trecut, compania a anunțat o pierdere masivă de 566 milioane de dolari în trimestrul al treilea, deoarece veniturile au scăzut și a fost forțată să ia reduceri grele la achizițiile anterioare. În luna următoare, compania a concediat aproximativ 10% din forța de muncă. Ce a mers prost și ce se întâmplă în continuare?
rațiunea unei bule
în această etapă, dovezile sunt destul de copleșitoare: a existat o bulă în companiile de rețele sociale și acțiuni, iar LivingSocial nu a făcut excepție de la acest fenomen, chiar dacă rămâne o companie privată. Știm acest lucru acum, deoarece fundamentele de afaceri ale multora dintre aceste companii nu au putut să susțină evaluările de piață publice și private umflate sălbatic pe care le-au obținut devreme.
când LivingSocial și-a încheiat cea mai recentă rundă de finanțare în februarie, a făcut acest lucru la o evaluare de puțin sub 1,5 miliarde de dolari, un declin mai mare de două treimi față de runda anterioară cu mai puțin de 15 luni mai devreme. Concurentul cotat la bursă al LivingSocial, Groupon (NASDAQ: GRPN), și-a văzut acțiunile scăzând cu trei sferturi de la sfârșitul primei sale zile de tranzacționare din noiembrie 2011.
bulele nu se nasc din euforie; fiecare manie speculativă are la bază un element rațional. Sunt necesare cel puțin două condiții: În primul rând, o oportunitate importantă de piață și în al doilea rând, o narațiune care descrie modul în care o companie va atinge în acea piață. Adesea, aceasta din urmă implică o nouă tehnologie sau o nouă formă de afaceri sau Organizare comercială.
ambele condiții au fost prezente în mania care a propulsat LivingSocial și Groupon în sus, oferindu-le sute de milioane de dolari de capital. Povestea lui LivingSocial nu poate fi înțeleasă fără referire la rivalul său mai mare. În următoarea discuție, mă voi referi uneori la” GroupingSocial ” ca stenografie pentru ambele companii.
oportunitatea
oportunitatea pieței a fost publicitatea locală, iar tehnologia de bază a fost Internetul și, mai precis, rețelele sociale. În calitate de CEO al LivingSocial, Tim O ‘ Shaughnessy, a declarat pentru Business Insider Henry Blodget într-un interviu din mai 2011:
nu a existat un model perturbator în spațiu de zeci de ani. Și așa ați avut toată această cerere pentru o piață mai eficientă să apară și acum că o piață mai eficientă este aici, oamenii se grăbesc să o facă, motiv pentru care cred că ați văzut o creștere atât de agresivă în spațiu.
nu s-a înșelat. Luați în considerare, de exemplu, că, în 2011, editorii din SUA au distribuit 422 de milioane de directoare telefonice-un pilon al publicității locale de afaceri-pentru care au primit un total de 6,9 miliarde de dolari în venituri publicitare (inclusiv operațiuni digitale, companiile de directoare au colectat aproape 8% din totalul cheltuielilor publicitare din SUA în 2011.) Cărți de telefon! Trebuia să existe o modalitate mai bună de a reuni consumatorii și întreprinderile.
Google (NASDAQ:GOOGL) a revoluționat piața de publicitate pentru întreprinderile care vând online cu căutare plătită, dar chiar și o companie cu resursele, know-how-ul și cultura inovatoare nu a crăpat cu adevărat publicitatea și comerțul local. Cumpărarea în grup arăta ca un nou model care avea o șansă legitimă de a depăși practicile tradiționale pe această piață. Google însuși trebuie să fi crezut asta sau compania nu ar fi oferit 6 miliarde de dolari pentru a achiziționa Groupon la sfârșitul anului 2010.
compania doi, trei este o mulțime
Iată cum funcționează modelul cuponului de grup. În fiecare oraș în care este prezent, LivingSocial trimite oferte pentru achiziționarea de bunuri și servicii de la companii locale la o reducere considerabilă (de obicei, 50%) la lista sa masivă de e-mailuri. Utilizatorul plătește produsul / serviciul prin intermediul site-ului web, care apoi împarte veniturile cu afacerea. Cota de referință a veniturilor este de 50: 50 pentru Groupon. LivingSocial practică condiții mai puțin oneroase, păstrând aproximativ 30% până la 40% din venituri.
așa cum a descris-o Tim O ‘ Shaughnessy:
fiecare ofertă pe care o desfășurăm are trei persoane implicate: Are LivingSocial, are comerciantul și are membrul. Și, știți, nouăzeci la sută din timp-nu știu care sunt numerele exacte – dar într-un procent imens din timp, este un câștig-câștig-câștig pentru toate cele trei partide. Când se întâmplă acest lucru, aveți un ecosistem destul de sănătos. Adică, fiecare persoană este fericită în acel triumvirat la sfârșitul zilei.
sună minunat, dar Sucharita Mulpuru, vicepreședinte la Forrester Research și expert în comerțul electronic, comerțul cu amănuntul multi-canal și comportamentul consumatorilor, oferă o evaluare mai puțin roz: „Ceea ce a fost bun pentru Groupon și companiile daily deal nu a fost bun pentru comercianți și invers. Există doar o sumă fixă de marjă acolo și fie se duce la Groupon, fie se întoarce la comerciant; dacă se întoarce la comerciant, Groupon câștigă mai puțini bani”, adăugând: „Nu și-au dat seama niciodată-și încă nu au făcut-o, aș argumenta-cum să ajungi la acel echilibru de câștig-câștig-a fost întotdeauna un joc cu sumă zero.”
Iată cum funcționează acordul pentru cele trei părți:
- utilizatori: avantajul nu este greu de observat aici; ce nu vă place la o reducere de 50% la bunuri și servicii?
- site-ul tranzacției: site-ul de cumpărare a grupului acționează ca intermediar în potrivirea consumatorilor cu întreprinderile locale. Din nou, beneficiile acestui model sunt clare: compania nu are inventar, este plătită în avans și, așa cum am văzut mai sus, câștigă marje brute masive.
- comerciant: când vine vorba de partea terță în această tranzacție, partea pozitivă-sau „propunerea de valoare” în marketing-vorbesc-este puțin mai nebuloasă. În funcție de costul marginal al produsului/serviciului în cauză, unele companii pot încă să obțină profit în tranzacțiile pe care le oferă. Cu toate acestea, având în vedere că sunt loviți de un dublu whammy în reducerea utilizatorilor și împărțirea veniturilor cu site-ul web al tranzacției, acesta nu este cazul de bază. În schimb, majoritatea întreprinderilor acceptă că tranzacțiile sunt o formă de publicitate cu un cost care în cele din urmă trebuie recuperat prin tranzacții repetate la prețuri neactualizate.
unde este profitul tău marginal?
un concept simplu din economie, cel al profitului marginal, este suficient pentru a ilustra de ce economia modelului de cumpărare de grup pentru comerciant poate varia sălbatic, în funcție de sectorul în care operează. Să luăm două tipuri de afaceri care sunt superficial similare: un hotel de tip boutique și un restaurant de lux. Ambele fac parte din industria ospitalității și pot apela la seturi de consumatori care se suprapun puternic; cu toate acestea, ele diferă foarte mult în ceea ce privește rentabilitatea incrementală.
luați în considerare costul marginal asociat cu o cameră rezervată suplimentară la hotel; e aproape de zero. În esență, aveți nevoie doar de menaj pentru a curăța camera – o oră de muncă, Topuri, la puțin mai mult decât salariul minim. Având în vedere aceste numere, hotelul poate câștiga în continuare un profit marginal pe o cameră de 250 USD (sau chiar o cameră de 150 USD), chiar și atunci când încasează doar 25% din tariful standard al camerei (după reducerea de 50% și cota de venituri de 50:50 cu site-ul tranzacției.)
acum ia în considerare cazul restaurantului de lux. În fine dining, costul mâncării la restaurant reprezintă, în medie, 40% din prețul meniului. Acest cost singur ar mânca aproape întregul preț pe care Clientul îl plătește pentru masă în cadrul unui acord de reducere de 50%, ștergând orice speranță a unui profit marginal odată ce veniturile sunt împărțite. Ca atare, restaurantul poate justifica tranzacția doar ca o formă de publicitate care se așteaptă să genereze venituri recurente dincolo de tranzacția inițială.
supraviețuitorii unui alt colaps
asta e o discuție ca la carte. În lumea reală, când vine vorba de unele dintre afacerile care generează cel mai mare profit marginal pe fiecare unitate suplimentară vândută (inclusiv camere de hotel sau locuri de avion), piața este deja destul de eficientă. De asemenea, oportunitatea este bine acoperită de companiile care au supraviețuit prăbușirii primului balon de Internet în 2000, inclusiv priceline.com (NASDAQ: BKNG) și Expedia.
Priceline, care, fără îndoială, a venit cu cel mai perturbator model cu oferta sa „denumiți prețul dvs.”, câștigă marje foarte mari și randamente extraordinare ale capitalului. Nu se poziționează ca agent de publicitate, deoarece camerele de hotel și scaunele de avion pe care le umple sunt profitabile pentru hotelurile și companiile aeriene cu care face afaceri.
în afara sectoarelor care împărtășesc această proprietate, cuponarea de grup poate fi analizată doar ca formă de publicitate, mai degrabă decât de distribuție. Din păcate, dovada că consumatorii care participă la o afacere sunt dispuși să se întoarcă la un comerciant și să plătească prețuri complete de vânzare cu amănuntul este copleșitoare. Manta, o comunitate online de afaceri mici și furnizor de servicii, a chestionat recent 1.080 de astfel de companii, doar 3% dintre respondenți raportând că tranzacțiile zilnice produc clienți repetenți.
big wow, jumătate de preț
aici, din nou, un concept economic de bază ajută pentru a explica această cifră. Elasticitatea prețului cererii este modificarea procentuală a cererii pentru un bun sau serviciu ca răspuns la o modificare de preț de 1%. Se spune că cererea pentru un bun sau serviciu este elastică atunci când modificarea prețului are un efect relativ mare asupra cererii și inelastică atunci când modificarea are un efect mic.
în mod logic, cererea de articole discreționare tinde să fie elastică, în timp ce cererea de necesități, cum ar fi capsele consumatorilor sau îngrijirea sănătății, este inelastică. Când vine vorba de tipul de oferte site-uri de oferte puse împreună, combinați schimbări uriașe de preț (o reducere de 50%) cu bunuri și servicii cu o cerere foarte elastică. Într-adevăr, site-urilor de tranzacții le place să-și atragă utilizatorii cu oferte de produse, servicii sau experiențe neobișnuite de agrement, deoarece nu există un „factor wow” în produsele de bază (de exemplu, LivingSocial a promovat o afacere care combina o plimbare cu călare cu o degustare de vinuri). Puneți reduceri uriașe împreună cu elasticitate ridicată și presto! nu e de mirare că aceste oferte generează o cerere explozivă.
din păcate pentru comerciant, atunci când vine vorba de achiziții repetate, mecanismul converse preia. În comparație cu termenii acordului redus pe care l-au încheiat inițial, prețul complet de vânzare cu amănuntul reprezintă o dublare a prețului unui produs sau serviciu pe care consumatorul îl poate face fără. În acest cadru, este ușor de văzut de ce rata de repetare a patronilor ar putea fi abisală. Reducerea inițială este atât de substanțială încât creează o cerere masivă de bunuri și servicii pentru care consumatorii nu ar visa niciodată să plătească prețuri complete cu amănuntul. Confruntați încă o dată cu prețurile obișnuite, ne-am aștepta ca cumpărătorii să revină la comportamentul lor înainte de a profita de afacere-pe scurt, se abțin de la cumpărare.
defectul fundamental
că inversarea este într-adevăr la punctul culminant al contradicției în modelul site-ului de afacere: generarea cererii apare din cauza reducerilor uriașe. Când reducerea dispare, cererea se evaporă odată cu aceasta. Pentru majoritatea comercianților, singurul lucru care justifică efectuarea unei tranzacții în primul rând este promisiunea unei cereri repetate la prețul complet de vânzare cu amănuntul, care este un miraj.
conducerea executivă a grupului social a ratat această contradicție, deoarece, alegând să se concentreze pe încântarea utilizatorilor, în detrimentul satisfacerii comercianților, au înțeles greșit cine sunt clienții lor. Site-ul afacere este plătit din buzunarul comerciantului, cu utilizatorul de plată nimic pentru a accesa aceste oferte. Cu alte cuvinte, clientul adevărat al site-ului este comerciantul, nu utilizatorul. Amintiți-vă zicala că, dacă serviciul este gratuit, nu sunteți clientul, sunteți produsul (același lucru este valabil și pentru Facebook-dacă sunteți pe el, sunteți produsul lor).
prospectul ofertei publice inițiale Groupon din 2010 oferă o mulțime de dovezi ale acestei neînțelegeri:
investițiile noastre în creșterea abonaților sunt determinate de costul achiziționării unui Abonat în raport cu profiturile pe care ne așteptăm să le generăm de la acel abonat în timp… Cheltuim o mulțime de bani achiziționând noi abonați, deoarece putem măsura randamentul și credem în valoarea pe termen lung a pieței pe care o creăm.
ironia este că Groupon părea să fie complet ignorată de faptul că clienții săi comerciali s-ar gândi la achiziția clienților prin intermediul Groupon în același mod, adică pe baza unei estimări a rentabilității investiției:
strategia noastră
crește numărul de comercianți pe care îi prezentăm: Eforturile noastre de păstrare a comercianților se concentrează pe furnizarea comercianților cu o experiență pozitivă, oferind plasarea orientată a ofertelor lor către Baza noastră de abonați, servicii pentru clienți de înaltă calitate și instrumente pentru a gestiona mai eficient tranzacțiile.
când vine vorba de comerciant, nu există nici o mențiune de rentabilitate sau ROI, ca în cazul în care o „experiență pozitivă” ar putea înlocui numerar în până. Mai mult, Groupon a confundat creșterea cu crearea de valoare:
valorile noastre
considerăm că veniturile sunt un indicator important pentru afacerea noastră, deoarece reflectă valoarea serviciului nostru pentru comercianții noștri… În primul rând, urmărim veniturile — facturile noastre brute minus sumele pe care le plătim comercianților noștri — deoarece credem că este cel mai bun proxy pentru valoarea pe care o creăm.
asta e clar fals. Pentru o afacere în stadiu incipient cu un model de afaceri nedovedit, veniturile nu indică dacă afacerea creează sau nu valoare. GroupingSocial avea liste lungi de așteptare a comercianților care erau dispuși să experimenteze acest nou model pentru achiziția clienților. Creșterea veniturilor ar putea fi ușor „cumpărată” prin reducerile juicy deal (cui nu îi place 50% reducere?) și prin achiziții la prețuri ridicate de site-uri de tranzacții mai mici; veniturile nu sunt dovada că o afacere creează valoare pe o bază durabilă-bula dot-com de la sfârșitul anilor 1990 a oferit numeroase contra-exemple.
dacă căutați dovezi ale creării de valoare, o valoare mult mai bună-pe care nici Groupon, nici LivingSocial nu o fac publică-este rata de repetare a afacerilor de la comercianți.
mergând „all in” pe creștere
cu toate acestea, GroupingSocial a făcut o alegere strategică pentru a se concentra pe creștere prin achiziția utilizatorilor. Ei au făcut acest lucru din două motive, în opinia mea. În primul rând, a fost mai ușor pentru tinerii antreprenori de la conducerea acestor afaceri să se identifice cu utilizatorii lor, care sunt de obicei tineri, activi digital și gata să se năpustească asupra unei valori bune-în special atunci când vine vorba de a se trata sau de a experimenta ceva nou.
în al doilea rând, crearea interesului utilizatorilor și mobilizarea cererii online a fost ceva ce ambele organizații au știut să facă, iar fondatorii au găsit procesul extrem de interesant-mult mai mult decât încercarea de a stabili formula care ar produce un „câștig-câștig-câștig” pentru toate cele trei părți la un acord.
alegerea de a se concentra asupra utilizatorilor nu a fost complet lipsită de merit. „Este o problemă de pui sau ouă, pentru că dacă nu aveți consumatori, atunci comercianții nu sunt interesați, așa că s-au concentrat foarte mult pe” cum creați o experiență excelentă pentru clienți?”Explică Mulpuru. În plus, realizarea scării a oferit site-urilor de tranzacții o pârghie mai mare asupra întreprinderilor-cu atât mai mult cu cât conceptul de cumpărare a grupului era nou, iar comercianții se înscriau pentru a face prima afacere.
pariind ferma-de două ori
la LivingSocial, căutarea creșterii a fost parte integrantă a identității companiei-a depășit orice altceva, inclusiv permanența modelului de afaceri. De fapt, cei patru co-fondatori ai companiei și-au reinventat efectiv compania de două ori în urmărirea creșterii, pentru a ajunge la modelul de cumpărare a grupului.
în 2007, patru lucrători IT tineri, străluciți și ambițioși — Tim O ‘ Shaughnessy, Aaron Batalion, Eddie Frederick și Val Aleksenko — au înființat o companie de consultanță care va deveni în cele din urmă LivingSocial. Compania, numită Hungry Machine (un nume care și-a difuzat apetitul insatiabil pentru creștere), a avut două activități: proiecte majore de consultanță IT pentru companii cu nume mari, cum ar fi ESPN și crearea de aplicații pentru Facebook.
acesta din urmă, care a început ca tinkering cu modalități de a exploata și de a genera bani din Platforma Facebook, și-a canibalizat în cele din urmă activitatea mai convențională. Într-adevăr, popularitatea pe care au obținut-o pe Facebook cu produse precum Visual Bookshelf, care le-a permis utilizatorilor să-și împărtășească listele de lectură, i-a convins să renunțe la concertul lor de consultanță. Această practică a fost deja de succes, așa că a fost o decizie îndrăzneață – unii ar putea spune nechibzuit. Cu toate acestea, ei credeau că rețeaua socială ar putea produce o creștere explozivă și o rentabilitate care ar eclipsa orice ar putea realiza în consultanță și au avut încrederea de a pune această credință la încercare.
ca Batalion, care a fost cunoscut a fi deosebit de greu de încărcare, mai târziu a explicat: „Am decis, în esență, să taie victorii noastre și să încerce altceva. A fost o decizie grea, dar consultanța nu are o curbă de creștere interesantă.”
în martie 2009, LivingSocial a obținut un succes uriaș cu aplicația sa Facebook Pick Your Five, care i-a făcut pe utilizatori să-și selecteze cărțile, benzile, băuturile preferate etc. În termen de 30 de zile de la lansare, aplicația a atras 80 de milioane de utilizatori. Dar, chiar dacă au avut cea mai tare aplicație de pe Facebook, veniturile asociate din publicitate și recomandările Amazon s-au ridicat la firimituri. Problema a fost că activitatea comercială asociată cu Pick your Five a fost „pull demand” – în întregime la inițiativa utilizatorului.
de la firimituri la tort
în luna care a urmat Pick lansarea cinci dvs., LivingSocial dobândite BuyYourFriendaDrink.com, iar Internetul și social media le-ar putea permite să genereze cerere, nu doar să o faciliteze. Sau așa cum Don Rainey de la Grotech Ventures, primul investitor VC al LivingSocial, a spus la Washingtonian la sfârșitul anului 2010: „era un bec-că puteai conduce 20, 30, 50 de oameni să apară într-un loc cu mass-media online.”Generarea cererii ar permite LivingSocial să comande o felie mai mare din plăcinta tranzacției, mai degrabă decât să se hrănească doar cu firimituri.
trei luni și jumătate mai târziu, pe 27 iulie 2009, compania a lansat primul său cupon de grup, pentru restaurantul sushi Zengo din cartierul Chinatown din D. C. LivingSocial 3.0, a treia iterație în ceea ce privește modelul de afaceri, sa născut.
după aproape patru ani, LivingSocial și Groupon oferă o lecție critică pentru investitorii individuali cărora le place să se uite la IPO-urile orientate spre creștere, în special la cele care prezintă modele de afaceri perturbatoare. Atunci când un model netestat pare extrem de reușit, investitorii nu ar trebui să combine creșterea excesivă cu creșterea durabilă și crearea de valoare pe termen lung. Unul îl poate urma pe celălalt, dar, de cele mai multe ori, afacerea nu face niciodată trecerea de la un stat la altul sau nu este suficient pentru a justifica o evaluare spumoasă, în orice caz. Pentru fiecare Google, există sute de Ask.coms (sau, mai rău, animale de companie.coms.)
unde se află astăzi LivingSocial?
În Februarie. 20, o firma de cercetare numita PrivCo a lansat un raport cu sufletul la gură cu privire la Runda de finanțare LivingSocial a finalizat în ziua precedentă, sugerând că finanțarea nu a fost estimarea evaluării companiei probabil la 330 milioane $ — un declin de 93% în raport cu finanțarea anterioară decembrie 2011. Privco a prezis, de asemenea, că compania va depune dosarul pentru falimentul capitolului 11 până la sfârșitul anului.
CEO-ul LivingSocial Tim O ‘ Shaughnessy a respins imediat raportul într-o notă internă privind finanțarea care a evidențiat unele inexactități. De exemplu, nota a dezvăluit suficiente informații pentru a deduce evaluarea, 1,5 miliarde de dolari (o scădere de două treimi din Runda de finanțare anterioară.)
cu toate acestea, nota, deși aproape sigur exactă, este incompletă și, cred, înșelătoare. De exemplu, în discutarea Termenilor finanțării, se referă la posibilitatea unei IPO. Acest lucru este în întregime legitim în contextul unei discuții teoretice, dar menționarea acestuia într-o notă care a ieșit la angajați pare nesinceră, deoarece consiliul O ‘ Shaughnessy și LivingSocial trebuie să fie cu siguranță conștienți de faptul că un IPO nu mai este o perspectivă realistă în acest stadiu.
fereastra este închisă
„fereastra de oportunitate a LivingSocial pentru a merge public a trecut de mult-ar fi trebuit să devină publice probabil înainte de Groupon și să profite de acea fereastră în care a existat incertitudine, speranță și hype, ca rezultat”, spune Mulpuru. „A trecut mult timp și a avea un spațiu de gestionare a evenimentelor nu este ceva care să le ofere nicio izolare de a fi înghesuiți în spațiul zilnic. Spațiul zilnic de tranzacționare nu este locul în care vrei să fii acum”, adaugă ea.
sfârșitul jocului pentru LivingSocial se află probabil undeva între evaluarea PrivCo și O ‘ Shaughnessy. Un IPO este cu siguranță iese din discuție, în timp ce nu cred că se poate exclude falimentul. Cu toate acestea, este de asemenea posibil ca LivingSocial să poată fi achiziționat sau să se restructureze pentru a continua ca o preocupare independentă.
one veteran ‘ s view
în calitate de CEO și apoi președinte al VerticalNet din 1997 până în 2001, o serie de platforme de tranzacționare business-to-business, directorul tehnologic și investitorul Mark Walsh din D. C. A mai văzut acest film. Walsh a condus o companie care a experimentat hipergrowth, precum și adularea investitorilor și, mai târziu, repudierea. Fondată în 1995, VerticalNet a crescut la 3.000 de angajați la vârf, cu o evaluare care a trecut de la 8 milioane de dolari la 13 miliarde de dolari într-o perioadă de aproximativ doi ani.
în timp ce el și O ‘ Shaughnessy sunt în prezent co-investitori și consilieri ai unei companii start-up, Walsh are grijă să sublinieze că nu a discutat cu el despre averile LivingSocial. Cu toate acestea, el crede că tânărul antreprenor se poate confrunta în cele din urmă cu o decizie dificilă:
dacă se lipește de tricotat și ajunge să fie doi sau trei câștigători, Groupon, LivingSocial, poate unul pe altul și afacerea se stabilizează ca o modalitate pentru vânzătorii sănătoși de a găsi noi clienți în mod regulat sau sezonier, ar putea fi o afacere grozavă. Sau poate spune: „Voi sări de pe această insulă și voi înota spre această insulă mai mare”, care încearcă să facă o afacere din datele pe care le am, din relațiile verticale pe care le pot sculpta și să încerc să intru în unele afaceri cu marjă mai mare, care nu sunt atât de reduse. Aș susține că, la un moment dat, va trebui să aleagă una sau alta.
O ‘ Shaughnessy și cofondatorii săi au demonstrat de două ori că sunt capabili să sară de pe o insulă pe alta mai mare, aparent mai atractivă. În viitorul imediat, însă, se pare că timpul se scurge pentru ca compania să obțină profituri stabile și, pentru prima dată în existența sa, echipa executivă a LivingSocial trebuie să demonstreze că poate vedea compania printr-un regim de slăbire, în loc să gestioneze o mașină flămândă.
link
- {{titlu }}
Trending
Fool colaborator Alex Dumortier, CFA, nu are nici o poziție în orice stocuri menționate. Motley Fool recomandă Amazon.com, Google și Priceline. Motley Fool deține acțiuni de Amazon.com, Google și Priceline. Încercați oricare dintre serviciile noastre buletin informativ prostesc gratuit timp de 30 de zile. Noi, Proștii, s-ar putea să nu avem toți aceleași opinii, dar cu toții credem că luarea în considerare a unei game diverse de informații ne face investitori mai buni. Motley Fool are o politică de dezvăluire.