15 octombrie 2018 / 9: 00
numărul și importanța proiectelor sunt în continuă creștere. Proiectele sunt utilizate pentru a furniza produse și servicii inovatoare, pentru a realiza schimbări și transformări și, în general, pentru a realiza lucruri în cadrul organizațiilor. Acest lucru are un impact sever asupra structurii organizaționale, proceselor și culturii. Majoritatea organizațiilor sunt încă organizate pe baza principiului împărțirii activității în activități funcționale și, astfel, organizarea în departamente funcționale specializate. Mai mult, puterea este distribuită de sus în jos a organizației, rezultând o piramidă ierarhică bazată pe comandă și control. Organizațiile și activitățile lor sunt gestionate pentru a îndeplini sarcinile în modul cel mai eficient. Proiectele sunt realizate într-un astfel de cadru organizațional, însă eficacitatea lucrărilor de proiect este afectată. Proiectele sunt stres, pentru oamenii implicați în proiecte, pentru ca funcțiile de linie să fie deranjate de proiect și liderii să fie distrași de dizarmonia pe care un proiect o poate provoca.
cu cât o organizație înființată în mod tradițional desfășoară mai multe proiecte, cu atât mai mult stres trebuie să facă față și primele idei de optimizare, de exemplu o organizație mai orientată spre proiecte, intră în joc. Acestea pot fi părți temporare ale organizației, care se ocupă de proiecte, sau prima organizație matrice, în care proiectele sunt realizate inter-funcțional, înseamnă între departamentele funcționale cu resurse alocate de la aceste departamente proiectului. Există multe de discutat despre organizarea proiectului matrix, dar în esență nu excelează cu adevărat în realizarea proiectelor. Punctul principal este distribuția inegală sau lupta de putere între un manager de proiect și șefii departamentelor funcționale. Există mecanisme pentru echilibrarea mai bună a puterii (de ex. o matrice RASIC), dar rămâne disfuncțională, mai ales atunci când ponderea lucrărilor de proiect este în creștere, pe care o experimentăm în multe organizații. Rezultatul este multe conflicte și ineficiențe, frustrare și fluctuație etc.
o organizație bazată pe proiect (PBO) este conform Davies și Hobday one în care proiectul este unitatea principală pentru îndeplinirea anumitor sarcini. În special firmele de servicii, de exemplu furnizorii de inginerie, studiourile de film, consultanțele, firmele juridice, marketingul și publicitatea, sunt mai degrabă organizate în jurul proiectelor. Funcțiile de asistență, cum ar fi vânzările, HR sau R&D, sunt în sprijinul proiectului, dar nu exercită puterea. Ei implementează resurse și know-how, așa cum sunt solicitate de proiecte și convenite de o direcție sau de un management cu mai multe proiecte. Proiectele au banii / bugetul pentru achiziționarea sau recrutarea resurselor necesare, din bazine de resurse interne sau externe. Procesele dintr-un PBO sunt organizate de la client La client, un flux valoric de activități, orchestrat de un manager de proiect, folosind metode, instrumente și tehnici agile sau tradiționale. Cultura unui PBO este în mod clar prietenoasă cu proiectul, centrată pe client și orientată spre „a face lucrurile corecte”, ceea ce înseamnă combinarea eficacității și eficienței.
o OBP poate cuprinde mai multe firme, de exemplu un consorțiu de proiect sau o organizație de rețea și, prin urmare, este organizată temporar, flexibilă și adaptabilă la circumstanțele specifice ale proiectului, contextul și partenerii săi. Proiectele și managerii lor vor fi împuterniciți, sunt ca antreprenorii, responsabili pentru atingerea unui maxim de oportunități, reducând în același timp riscurile. Managerii de proiect dintr-un PBO necesită mai mult decât competențele tehnice ale proceselor, metodelor și instrumentelor PM. Ei trebuie să fie competenți în domeniul conducerii, în probleme de afaceri și stabilirea direcției strategice, sunt responsabili pentru relațiile cu clienții, rezultatele durabile ale proiectului lor și colaborarea dintre toți partenerii implicați. Mai mult, aspectul direcționării schimbării și transformării joacă un rol din ce în ce mai mare al proiectelor într-un PBO. În esență, planificarea și controlul proiectelor nu este punctul central al unui PM, ci mai degrabă aspectele de conducere ale unui proiect. Alegerea persoanei potrivite pentru a ocupa o astfel de poziție este critică pentru succes.
cu cât vedem mai mult o schimbare de la produse la servicii, de la producția în masă la individualizare, de la organizații individuale care desfășoară proiecte la o rețea co-creativă de parteneri, cu atât mai bine vedem PBO ca model. Astfel, OSP reprezintă o tendință care va schimba modul de organizare, iar transformarea multor organizații demonstrează că acest proces are deja loc. Trebuie să vedem acest lucru dintr-o perspectivă economică, să identificăm factorii care determină această schimbare și impactul pe care îl poate avea asupra organizațiilor tradiționale. Acest lucru merge împreună cu dorința tinerei generații de a lucra într-o altă organizație. Ambele tendințe merg împreună și va deveni interesant în următorii doi ani…