Gestione della creazione della conoscenza
Il ruolo della gestione nel processo di creazione della conoscenza è quindi il seguente:
Per abilitare e incoraggiare la condivisione della conoscenza: Sul lato tattico, come descritto nella sottosezione precedente, la gestione deve capire dove e in quali forme esiste la conoscenza. Essi devono quindi fornire i forum giusti per la conoscenza da condividere. Per la conoscenza tacita ciò implica una particolare enfasi sulla comunicazione informale, mentre per la conoscenza esplicita ciò implica un focus su una varietà di sistemi informatici. Dal punto di vista strategico (di cui parleremo più avanti in modo approfondito), il management deve creare/progettare gli ambienti, i processi e i sistemi giusti che forniscano i mezzi e la volontà per farlo avvenire.
Creare un ambiente di lavoro adatto: questo include la nozione di creare un’interazione tra conoscenza e conoscenza. Implica offrire corsi e formazione pertinenti, ma soprattutto consentire la creazione di nuove conoscenze attraverso l’interazione, la pratica e la sperimentazione. Botha et al (2008) sottolineano l’importanza delle esperienze condivise nel processo di creazione della conoscenza quando si tratta di conoscenze tacite e la necessità di un ambiente in cui queste possano essere formate. Marzo (1988) discute come le nostre norme culturali spesso soffocano l’innovazione e la creazione di nuove conoscenze. Sostiene ambienti in cui riconosciamo che gli obiettivi possono essere creati attraverso l’azione, dove l’intuizione è accettata e valorizzata e dove l’esperienza non è altro che una teoria. Questi concetti ci riportano al concetto di teoria in uso (riferendosi agli ambienti di lavoro che non seguono regole e procedure rigide e “ufficiali”) e all’accettazione e supporto di ambienti che consentono brainstorming, tentativi ed errori e interazioni non strutturate.
Ad esempio, dalla teoria dell’innovazione, si può fare riferimento alla pratica di istituire squadre per risolvere i problemi, senza ostacoli dalla burocrazia che può esistere nell’azienda. Peters (1988) si riferisce al valore del caos e al vantaggio di squadre più piccole e veloci. Un’alternativa comune è l’uso di team di progetto interfunzionali. Di solito si tratta di un gruppo di esperti provenienti da diverse parti dell’organizzazione, guidati da un leader di progetto “generalista”. Se a queste squadre viene concessa la libertà di sperimentare e lavorare in un ambiente autonomo, o virtualmente autonomo, può essere un grande catalizzatore per l’innovazione e la creazione di nuove conoscenze. Quindi, una volta completato il compito, i membri tornano al loro ruolo nell’organizzazione, contribuendo a diffondere questa conoscenza nella propria comunità di pratica. Il team di progetto stesso può anche facilitare la creazione di ponti tra comunità di pratica e, a volte, può anche servire come un modo per estenderli. Variazioni di questo concetto possono essere viste in diversi punti della teoria dell’innovazione, in particolare nei team di progetto auto-organizzanti di Nonaka e Takeuchi nell’organizzazione ipertestuale.
Per fornire sistemi che supportano il processo di lavoro: Questi possono essere sistemi groupware che facilitano la comunicazione o il brainstorming. Tuttavia, non devono interferire con i processi creativi o le comunità di pratica, o imporre rigide pratiche organizzative (teoria sposata).
Fornire ai lavoratori della conoscenza informazioni e dati tempestivi e pertinenti. Nell’ambiente frenetico di oggi questo è praticamente sinonimo di implementazione di sistemi IT in grado di archiviare, recuperare, organizzare e presentare informazioni e dati in modo utile.