NOTA dell’editore: Gary Smith, LPC, senior director di attività di protezione per Walmarts Quartiere Mercato linea in piccola scala, negozio di generi alimentari incentrato negozi al dettaglio. Ha ricoperto diverse posizioni nella protezione dei beni, operazioni e logistica nei suoi nove anni con Walmart. Smith ha servito tre anni come ufficiale nella US Air Force dopo la laurea presso la Delta State University nel 2003 con una laurea in finanza.
EDITOR: Quali sono i mercati di quartiere Walmart? Quanti negozi ci sono?
SMITH: Siamo principalmente un’azienda di alimentari per il gruppo Walmart di piccolo formato. I negozi del mercato di quartiere sono in genere intorno ai 40.000 piedi quadrati, quindi operiamo su una scala molto più piccola rispetto al nostro formato Supercenter. Abbiamo circa 750 negozi a partire dalla fine del 2015. Ci aspettiamo che i clienti vadano ai Supercenters Walmart per i loro grandi viaggi di scorta, ma per il cliente come me che ha bisogno di prendere qualcosa per cena sulla strada di casa dal lavoro, il mercato di quartiere offre un’opzione di shopping vicina e veloce.
EDITOR: Quando hai iniziato con Walmart, era specificamente per gestire i mercati di quartiere?
SMITH: Non lo era. Sono stato con il team del mercato di quartiere da novembre di 2014, quando abbiamo separato il nostro business del mercato di quartiere dal business del Supercenter per concentrarci sulla raffinatezza e la crescita del formato del mercato di quartiere.
EDITOR: Quando hai iniziato a lavorare con Walmart?
SMITH: Ero un ufficiale nella United States Air Force per tre anni e mezzo prima di entrare a far parte di Walmart. Sono cresciuto in una piccola città in Louisiana dove Walmart era una grande parte della nostra comunità. Mia madre ha lavorato a Walmart da quando ero al liceo, e alcuni dei miei familiari sono a lungo termine Walmart associates. Ho iniziato nel mondo della protezione degli asset trascorrendo i miei primi anni nella logistica prima di passare al lato retail in alcuni ruoli diversi. Ero un gestore di protezione patrimoniale di mercato, poi un gestore di protezione patrimoniale regionale. Ho passato un po ‘ di tempo al di fuori di AP nella divisione salute e benessere, e poi sono tornato come direttore AP divisionale. Nel mio ruolo attuale, io servo come il senior director AP per il business del mercato di quartiere. Sono stato con Walmart per nove anni, il che sembra un batter d’occhio quando stai facendo così tante cose. Ma è stato un buon giro per me.
EDITOR: Avendo lavorato sul lato Supercenter in precedenza, quali differenze vedi ora che sei in drogheria?
SMITH: La differenza è davvero la composizione di dove si verifica shrink. La maggior parte dei nostri strizzacervelli è guidata dall’esecuzione del processo. Il nostro obiettivo è stato molto più in sintonia con il modo in cui gestiamo la crescita delle scorte e come smaltiamo le scorte e i resi danneggiati. Gran parte dei nostri dollari strizzacervelli sono guidati dalla divisione grocery, e weve ha dovuto fare alcune cose per affrontare che specificamente. Portiamo anche una grande selezione di prodotti per la salute e la bellezza che dobbiamo gestire per il rischio di restringimento.
EDITOR: Quali sono alcuni dei programmi che avete in atto per aiutare a gestire tali processi? È auditing, o è qualcos’altro?
SMITH: È una combinazione. Weve srotolato un bel paio di programmi basati su audit, e perché non ho risorse AP in ciascuno di questi negozi più piccoli, la sua più focalizzata sugli operatori di essere molto impegnati nell’aspetto shrink del business. Abbiamo liste di controllo settimanali per shrink con alcune categorie diverse. Dobbiamo eseguire controlli generali dalla porta sul retro alla porta principale. Dobbiamo gestire il nostro inventario e garantire stavano portando livelli produttivi. Dobbiamo eseguire i processi per i ritorni della merce ed i danni. Abbiamo alcuni programmi davvero robusti che weve cercato di fare praticamente plug and play.
EDITOR: Quanto spesso fai l’inventario?
SMITH: Facciamo l’inventario una volta all’anno, anche se abbiamo fatto alcuni inventari preliminari solo per valutare se alcuni dei programmi e dei processi che abbiamo messo in atto stanno funzionando. Abbiamo fatto un paio di nuovo nel nostro primo e secondo trimestre dello scorso anno. Abbiamo visto alcune vittorie, ma anche individuato alcune opportunità che siamo stati in grado di affrontare, soprattutto quelle legate all’apertura di nuovi negozi. Abbiamo visto un sacco di trazione con gli indicatori chiave di prestazioni che in genere ci dicono che shrink si sta muovendo nella giusta direzione.
EDITOR: Hai stabilito qualche tipo di interesse speciale di programmi per quei negozi che stanno monitorando più in alto le perdite di inventario?
SMITH: Abbiamo alcuni audit specialistii chiamiamo interventi per quei negozi che raggiungono una certa soglia di restringimento elevato. Ho un gruppo specializzato che fa il lavoro chiave intorno indagini per quei negozi. Bene inviarli in quei negozi, completare un controllo molto completo, e assicurarsi che abbiamo un buon piano per quel negozio di corso corretto. Abbiamo anche un corso di formazione aziendale shrink. Una volta al trimestre, portiamo tutti in una posizione centrale per insegnare a quei gestori di negozi, gestori di mercato e leader AP gli inquilini di base intorno a shrink. Cerchiamo di mantenerlo allineato con i programmi che abbiamo già in corso, perché in genere quando abbiamo un negozio in difficoltà, non si tratta di decidere se abbiamo bisogno di eseguire un gioco diverso; si tratta di assicurarsi che siano chiari su come eseguire ciò che è già in atto.
EDITOR: Hai menzionato gli indicatori chiave delle prestazioni. Quali sono i componenti del tuo programma KPI e come li usi?
SMITH: I componenti chiave sono intorno all’inventario. Ma il più grande correlatore per noi quando si tratta di prestazioni complessive di riduzione al dettaglio è stata la crescita delle scorte. Un altro KPI su cui ci siamo concentrati molto nel recente trimestre è stata la disponibilità dei clienti. È un po ‘ più sofisticato di alcuni numeri duri che puoi semplicemente estrarre da un indice finanziario e di redditività. Ci dà un rapporto di quali articoli nel negozio non stanno massimizzando le vendite durante i tempi di tendenza, il che aiuta a capire perché quegli articoli non stanno generando le vendite che dovrebbero essere. Poi ovviamente c’è l’aspetto del furto, sia per i casi interni che per quelli esterni.
EDITOR: Come percepisci gli equilibri tra questioni interne ed esterne?
SMITH: È davvero regionalizzato, a dire il vero. Se mi trovo in una zona più rurale, proprio come qualsiasi altra industria, tendo ad avere meno esterni e più interni. Se sono in un ambiente più metropolitano o urbanizzato, è più esterno rispetto a quello interno. Quindi abbiamo allineato i nostri negozi in base alle loro prestazioni di riduzione, in base ai loro punteggi dell’indice di criminalità e in base ad alcuni di questi punti di dati storici dei casi. Poi, quando apriamo nuovi negozi, possiamo prevedere quali di essi saranno i nostri negozi di opportunità, e ci assicuriamo di allineare le nostre risorse attorno a quei negozi. Quando abbiamo lanciato un team AP dedicato ai mercati di quartiere, i nostri casi interni sono cresciuti in modo esponenziale. Da allora abbiamo visto iniziare a diminuire man mano che guidiamo controlli, programmi e una leadership del negozio più allineata che crea un fattore di deterrenza.
EDITOR: Con quali tipi di prodotto tendi ad avere più problemi dal punto di vista del taccheggio?
SMITH: La carne è stata una grande opportunità per noi e uno che è stato sorprendente per me provenienti da alimentari al di fuori. Vediamo grande carrello push-out di carnenon solo una o due unità. Weve ha avuto anche un sacco di problemi di bellezza. Abbiamo visto problemi con i baccelli di marea nei prodotti chimici. Abbiamo avuto le cartucce rasoio tradizionali. Le nostre aree chiave sono state mescolate in più alto di quanto mi sarei aspettato di entrare in questo business.
EDITOR: Quali tipi di tecnologia utilizzi per aiutarti a comprendere meglio le perdite?
SMITH: Abbiamo EA nei nostri negozi. Abbiamo anche sistemi CCTV, e sono stati la laurea a più sofisticate telecamere a 360 gradi e fotocamere digitali per assicurarsi che stavano ottenendo un migliore ritorno sugli investimenti.
Abbiamo anche utilizzato un sistema basato su eccezioni per POS per identificare l’attività del caso interno ed esterno. Ho un gruppo di specialisti che lavorano solo con il nostro sistema di eccezioni per determinare se stavano vedendo un problema di formazione del processo o un problema di integrità. Quindi il mio team sul campo può seguire e lavorare sul caso o collaborare con gli operatori per ottenere le opportunità affrontate.
In questo momento abbiamo un pilota ampliato di alcune tecnologie che si occupano di re-engineering dei resi e ottenere più analisi dei dati su come accettiamo i resi nei nostri negozi. Penso che il programma avrà un grande impatto sul crimine organizzato al dettaglio (ORC), che è stato abbastanza attivo per noi mentre vediamo alcuni individui e gruppi che abusano del sistema, in particolare il furto da un Supercenter che finisce per tornare a un mercato di quartiere. Vogliamo essere in grado di offrire ritorni in un modo che fornisce un ottimo servizio clienti, garantendo nel contempo i nostri programmi arent abusato. Sento che il nuovo programma di ritorni farà alcuni grandi miglioramenti lì.
EDITOR: Se il prodotto viene rubato da un Supercenter e ti viene restituito, puoi identificare quel prodotto come non proveniente dai mercati di quartiere?
SMITH: I suoi elementi tipicamente che non portiamo. Trasportiamo circa 30.000 SKU nei mercati di quartiere, mentre un Supercenter trasporta circa 100.000 SKU. Quindi, quando finiamo con la merce che non portiamo, tutto quello che sappiamo è che non l’hanno preso da un negozio di mercato di quartiere. Penso che mentre stendiamo la reingegnerizzazione dei rendimenti, e continuiamo a utilizzare l’analisi per vedere chi restituisce cosa e legare insieme quei diversi metodi di restituzione e pagamento, sarebbe stato in grado di frenare gran parte degli abusi.
EDITOR: Hai una protezione speciale del prodotto?
SMITH: Abbiamo protectiontraditional custodi Alpha merce, cose del genere. Utilizziamo anche monitor in linea di visualizzazione pubblica per categorie specifiche. Questo è qualcosa che weve davvero spinto lo scorso anno, in particolare nel nostro reparto di bellezza e alcune delle altre categorie chiave in tutto il negozio. Ed è stato molto d’impatto. Abbiamo pilotato circa 200 negozi l’anno scorso, concentrandosi su aree chiave che sapevamo fossero opportunità per noi, e abbiamo visto alcuni grandi cambiamenti in contrazione in quei negozi rispetto alla flotta. Così stavano per espandere quel programma di quest’anno.
EDITOR: Come è organizzata la tua squadra LP?
SMITH: Sono uno dei nove direttori senior che riferiscono a Mike Lamb, il nostro vice presidente della protezione degli asset e della sicurezza. Nel nostro business mercato di quartiere, abbiamo sei regioni, e ho un totale di sei dirigenti regionali che riferiscono a me. Abbiamo costruito un approccio su tre fronti per supportare gli operatori. Sostengo il vice presidente esecutivo e anche due dei vice presidenti senior delle operazioni. Quindi devo essere in un sacco di posti diversi allo stesso tempo.
EDITOR: Hai anche persone in negozio per aiutarti?
SMITH: Lo faccio. Abbiamo un quadro per i gestori di protezione degli asset di mercato, anche se i loro mercati sono un po ‘ più grandi dei Supercentri. Ho anche un nucleo di gestori di protezione patrimoniale, che coprono ciascuno più negozi. E ho anche un sottoinsieme di associati di protezione dei beni del negozio che catturano i taccheggiatori in alcuni degli ambienti più difficili in cui abbiamo negozi.
EDITOR: I mercati di quartiere hanno anche farmacie?
SMITH: Abbiamo farmacie. Questo è un driver primario del nostro business in generale e una componente chiave del nostro businessmodel.
EDITOR: La gestione delle perdite di farmacia rientra nella tua responsabilità?
FABBRO: Dietro il banco farmacia, la perdita è per lo più gestito dalla nostra divisione farmacia, ma quando si guarda a over-the-counter (OTC) merce, che è la nostra responsabilità. Vediamo qualche opportunità ORC nel settore della farmacia OTC. Un’altra opportunità di processo che stava lavorando per mitigare ancora di più ha a che fare con il modo in cui riempiamo le prescrizioni con merce da banco e come il trasferimento di merce avviene dal punto di vista finanziario. Ci sono alcune opportunità di esposizione per noi con quei processi che stavano lavorando per affrontare ora.
EDITOR: La sicurezza è una responsabilità del tuo team di protezione delle risorse?
SMITH: Sì, siamo responsabili per il programma di sicurezza. Ho un senior manager del dipartimento di sicurezza che viene assegnato anche alla mia attività. Theyre principalmente coinvolti nel garantire i nostri programmi aziendali da altre parti dell’organizzazione stanno prendendo in considerazione la sicurezza. Essi assistono anche con reporting settimanale, monitoraggio, e identificare le aree di preoccupazione. Ma la mia squadra è l’autista principale giorno per giorno del programma di sicurezza. Ciò include riunioni settimanali del team di sicurezza, assicurandosi che facilitassero la segnalazione appropriata sugli incidenti e promuovessero un messaggio positivo e una cultura sulla sicurezza. Anche con la crescita negozio che weve hadweve raddoppiato la nostra flotta da questa volta lo scorso tasso di incidenti yearour è effettivamente andato giù diversi punti percentuali, quindi per me questo è successo dal youd pensare che in genere nuovi negozi porterebbero una grande opportunità.
EDITOR: Quali tipi di programmi di formazione hai sviluppato per i collaboratori e gli operatori in negozio?
FABBRO: Abbiamo usato ciò che chiamiamo centri di apprendimento per guidare davvero un punto centrale per essere in grado di formare i nostri nuovi negozi sul campo al fine di condurre attività specificamente guidate dai processi. Così come apriamo nuovi negozi o come abbiamo bisogno di riqualificare i negozi, siamo in grado di inviare i nostri associati attraverso quel centro di apprendimento per loro di ottenere portato fino a velocità sul processo.
EDITOR: Hai programmi focalizzati sulla consapevolezza in corso specificamente progettati per gli operatori per capire cosa fare se c’è un taccheggiatore o quali sono i processi giusti per ridurre gli strizzacervelli operativi?
FABBRO: Sì, abbiamo programmi di addestramento intorno al taccheggio per assicurarci che i nostri associati conoscano il loro ruolo e cosa deve accadere prima che si possa fare un arresto per i soci autorizzati a farlo. Su base trimestrale, richiedo ai nostri team di market asset protection manager di passare attraverso e fare una formazione organizzata con quei soci autorizzati all’interno di un mercato. Weve ha anche sviluppato un programma di sensibilizzazione intorno agli elementi migliori shrink nei negozi. Su base settimanale ci concentriamo su un elemento specifico, così i nostri collaboratori sanno quanto in shrink per negozio che articolo ha causato per noi nel corso dell’ultimo anno. Quel programma aiuta davvero a guidare la consapevolezza intorno a quegli elementi così come la consapevolezza di ridursi in generale.
EDITOR: il deterioramento è un problema di processo a cui presti attenzione?
SMITH: Sicuramente. Mentre incontro e interagisco con i miei colleghi in altri ambienti di vendita al dettaglio, vedo che per loro, proprio come per noi, i dipartimenti freschi sono un reparto molto critico per il business della spesa. Ai Supercenters ci concentriamo maggiormente sul lato degli strizzacervelli al dettaglio, ma dal punto di vista dei mercati di vicinato, il profitto è davvero guidato dall’essere il più efficiente possibile nei nuovi reparti. Così sono stati la partnership con i nostri team che guidano il business fresco per cercare di ottimizzare il nostro ruolo intorno al processo di inventario fresco. Devi sapere cosa hai prima, e poi devi sapere quale deterioramento sta accadendo rispetto a dove sta accadendo lo strizzacervelli.
EDITOR: Quando parli di deterioramento, c’è anche il deterioramento associato alle tue consegne?
SMITH: C’è sicuramente. Se finiamo con un pallet che cade e devono incorrere in tale perdita presso il negozio, potrebbe essere un grande scarico sul profitto e la perdita. Quindi stavano cercando di automatizzare quel processo ora. Stiamo pilotando un programma che consente ai nostri store manager di presentare un reclamo di deterioramento tramite i loro dispositivi mobili. Avrebbero scattare una foto, presentare al nostro centro di distribuzione tramite un app, e nel giro di pochi minuti theyd sapere se theyre intenzione di essere accreditato per esso. Il mio team AP di solito non viene coinvolto nel processo di rivendicazioni quotidiane per il deterioramento, ma facilitiamo il processo una volta che accade. Se abbiamo bisogno di contattare il team logistico o uno qualsiasi dei nostri fornitori, facciamo proprio questo.
L’altro pezzo di logistica in questo momento coinvolge come otteniamo il trasporto ai nostri negozi. Funziona fondamentalmente lo stesso di come ottenere il trasporto ai nostri Supercenters. Potrebbe essere necessario evolversi in qualche modo, dal momento che in genere non possiamo riempire un camion con un mercato di quartiere, quindi abbiamo più fermate. Quindi dobbiamo capire il controllo della tenuta del rimorchio, assicurandoci che le persone stiano tirando il pallet giusto nel negozio giusto dal camion giusto. Questi tipi di ostacoli sono fondamentali per noi, quindi facciamo un sacco di formazione e sensibilizzazione in relazione a questo.
EDITOR: Hai controlli di consegna specifici intorno ai fornitori che portano gli articoli attraverso la porta sul retro?
FABBRO: Abbiamo diversi controlli. Richiediamo ai nostri fornitori DSD (direct store delivery) di accedere e uscire. Assegniamo loro un distintivo alla porta sul retro. Quegli individui che vengono attraverso la porta d’ingresso sono tenuti ad accedere alla porta sul retro prima di entrare. A nessuno è permesso portare la merce attraverso la porta d’ingresso. E ci assicuriamo che si prendessero cura dei nostri crediti prima di accettare le consegne, che contassero noi stessi la merce, che convalidassero la fattura alla merce. Questo è davvero i dadi e bulloni del nostro programma, ed è stato molto successo per noi quest’anno. Il nostro shrink DSD è in calo rispetto allo scorso anno in modo significativo, ma avrebbe continuato a guidarlo dal momento che abbiamo un bel po ‘ di venditori DSD nei mercati di quartiere.
EDITOR: Sarà voi o qualcuno sul vostro team di protezione delle risorse essere presenti alla Food Marketing Institute asset protection conference a Tucson inMarch?
SMITH: Sono nel consiglio FMI, quindi ho intenzione di essere lì e trascorrere del tempo con i miei coetanei nel segmento della spesa. Ho anche uno dei miei senior manager con me quest’anno.
EDITOR: Qualcuno del tuo team sta facendo una presentazione a FMI?
FABBRO: In questo momento sono stati previsti per essere una parte di una presentazione di gestione delle crisi intorno disordini e interruzione del negozio. Purtroppo, weve ha avuto un sacco di esperienza con alcuni dei recenti eventi in tutto il paese. Sto coordinando tra il nostro team di sicurezza globale, il nostro gruppo di operazioni di emergenza e alcuni membri del team sul campo per far parte del panel di FMI.
EDITOR: Grazie, Gary, per aver trascorso del tempo per aiutarci a capire meglio gli affari del mercato di quartiere di Walmarts. Come sponsor dei media della conferenza FMI, non vedo l’ora di vederti a Tucson.
NOTA DELLA REDAZIONE: La FMI asset protection conference è prevista per marzo 1417, 2016, presso il Westin La Paloma Resort & Spa a Tucson, Arizona. Per maggiori informazioni, visita la pagina Eventi LossPreventionMedia.com/events.