přimět lidi z veřejného, soukromého a civilního sektoru, aby efektivně spolupracovali, přichází k jedné zásadní otázce: jak přimět lidi, aby s vámi pracovali, kteří pro vás nepracují? My lidé vynikáme v tom, jak přimět lidi, aby s námi pracovali, kteří pro nás pracují. Hierarchie, velení a řízení, smluvní vztahy, a objemy teorie řízení nám říkají, jak tyto vztahy fungovat.
spolupráce více zúčastněných stran (MSCs) však čelí řadě různých výzev, protože zúčastnění lidé pro sebe nepracují a nejsou povinni spolupracovat. Dobrovolně svůj čas, talent, a poklad. Altruismus je může spojit, ale málokdy je drží pohromadě.
většina MSc vyniká při vidění a selhává při provádění. Trpí, když se původní altruistická vize setkává s tvrdou realitou každodenního grindu. Otevírá se mezera mezi formulací kolektivní strategie a prováděním kolektivní strategie. K vyřešení této mezery již jiní vědci vyjádřili potřebu „páteřní“ organizace, která by udržovala centrum kolektivní strategie. Zatímco tento výzkum se zaměřil na to, proč MSc potřebují páteřní organizace, náš výzkum se zaměřuje na to, jak provozovat úspěšnou páteřní organizaci.
v tomto článku představujeme šest klíčových principů pro páteřní organizace, které je třeba dodržovat, aby udržovaly zarovnání, ovlivňovaly dopad a vytvářely nepřetržité učení po celou dobu spolupráce. V rámci každého principu popisujeme jednu konkrétní praxi. Úplný seznam našich 27 doporučené postupy jsou k dispozici v naší příručce pro odborníky, „páteřní organizace: terénní průvodce.“
Vezměme si příběh dvou partnerství. Oba se rozhodli řešit velký problém. Obě sjednocují velké i malé společnosti, národní a místní vlády, a lídři z celé občanské společnosti. Oba mají jasně napsané strategie, dobře organizované dokumenty správy, a podrobné metriky. Jeden váhá do roka od založení. Druhý pokračuje v transformačním rozhovoru po celá desetiletí. Proč ten rozdíl? Vysoce fungující partnerství uzavřelo propast mezi vizí a realizací tím, že se postavilo na následujících šesti principech.
zásada 1: jasnost účelu
mnoho MSc vynakládá velké úsilí na identifikaci a uzemnění partnerů ve společném účelu při prvním spuštění. Přesčas, zastřešující vize a účel spolupráce se mohou a budou měnit. MSc potřebují někoho, kdo by udržoval konstantní bubnování, zajistit, aby všichni partneři udržovali jasné a konzistentní spojení s Zastřešujícím účelem partnerství.
stejně jako vztah mezi mozkem a nervovým systémem těla musí vedoucí partnerství (mozek) vytvářet a neustále formulovat společný účel jako součást své práce. Páteřní organizace (nervový systém) by měla poskytnout lepidlo, které udržuje toto spojení silné a přenáší signály generované mozkem jednotlivým partnerům.
usnadnění efektivní komunikace mezi partnery poskytuje jeden způsob, jak udržet toto spojení silné. Skvělá partnerská komunikace by měla nechat partnery cítit se osvobozeni, poháněný, a inspiroval, dát jim základ pro učení a jednání. Existuje důvod, proč publikace jako TheSkimm a BuzzFeed získávají více akcií než e-zpravodaj o rodinné dovolené. Používají humor, ostré psaní, a nervózní formáty, které povzbuzují lidi, aby snadno a široce sdíleli svůj obsah. Páteřní organizace by měla dělat totéž pro interní a externí komunikaci.
princip 2: Řízení dlouhodobé dynamiky a růstu
americká společnost vedoucích pracovníků asociace Centrum pro vedení asociace provádí každoroční průzkum lidí, kteří se připojují k organizacím, aby našli odpověď na jednu základní otázku: Proč se lidé připojují? Rok co rok odpověď zůstává: být součástí něčeho většího než oni sami. MSc nabízejí jednotlivým účastníkům přesně to, ale udržet a udržet jejich zájem a zapojení, partnerství musí neustále přitahovat peníze a lidi k udržení akce a dopadu.
lidská udržitelnost a finanční udržitelnost jsou neoddělitelně spojeny. MSc, které neposkytují adekvátní individuální a kolektivní růst a rozvoj—nepřetržité příležitosti k experimentování, učit se, růst—a inovovat-dojdou páry. MSc, které neprokáží osobní a kolektivní návratnost investic-návratnost investic (ROI) na čas a peníze lidí-dojdou peníze. Páteřní organizace by měla zajistit, aby MSC uspěla tím, že roste a rozšiřuje svůj vliv a neustále přitahuje lidi a peníze, které zesilují jeho dopad.
k tomu doporučujeme vytvořit příběh ROI: stručný příběh, který vysvětluje, jak partnerství vytváří hodnotu pro jednotlivé partnery a jak měřitelně zlepšuje stav lidí, kterým má pomoci. Páteřní organizace by měla pracovat na shromažďování faktů a čísel a jejich přeměně na viněty, které mohou partneři použít v prezentacích, v digitálních médiích, a na fundraisingových setkáních. Příběh ROI poskytuje kompaktní časovou kapsli hodnoty partnerství, s fakty a čísly uspořádanými do snadno převyprávěného příběhu s potenciálem virové.
princip 3: silná identita partnerství
jaké jsou první věci, které zakladatelé nové země vytvářejí? Často před dokončením ústavy nebo jmenováním vůdců na důležitá místa, vyberou jméno a navrhnou vlajku. Sdílené jméno, symboly a jazyk spojují lidi dohromady. Totéž platí pro partnerství. Dejte MSC jméno, navrhněte logo, vytvořte jedinečnou kulturu a identitu. Páteřní organizace by měla být správcem a správcem identity MSC.
zjištění totožnosti MSC, i když je nezbytné, je nedostatečné. Partnerství může být obzvláště složité, protože nás žádají, abychom vytvořili a udržovali dvojí loajalitu, zůstat loajální k naší domovské organizaci a mít další loajalitu k MSC. Nejen, že je to komplikované; téměř nevyhnutelně vede ke konfliktu, když potřeby domácí organizace narazí na potřeby MSC. Velké MSCs využívají tuto energii, spíše z ní rostou, než aby ji oslabovaly.
ale jak MSc vytvoří sdílenou identitu? Skvělé týmy se tvoří, nerodí. Vyžaduje to práci, zejména v partnerství, kde budou jednotliví účastníci z různých partnerských organizací přicházet a odcházet s určitou frekvencí. Páteřní organizace by měla vést partnery, aby se naučili, jak dát své problémy na stůl, a používat přímou řeč (schopnost mluvit zdvořile, ale přímo) k jejich diskusi. Páteřní organizace by také měla umožnit partnerům aktivně pracovat na partnerství a zlepšit způsob, jakým partneři spolupracují. To se liší od práce v partnerství, kde partneři spolupracují na řešení společného problému nebo prosazování společného účelu. Oba jsou nezbytnou součástí úspěchu partnerství.
princip 4: propojené a sladěné osoby a aktivity
v každém úsilí řídí specializace produktivitu, zatímco koordinace násobí dopad. V partnerství existuje napětí mezi specializací a koordinací. Partneři se často chtějí jen pustit do práce, aniž by se obtěžovali koordinací. MSc však musí koordinovat více úkolů, týmů a organizací, aby maximalizovaly dopad a eliminovaly duplicitu úsilí. Na druhé straně nadměrná koordinace může vést k tomu, že se partneři budou cítit zatěžováni zbytečným podáváním zpráv a uvíznou v nudných a neproduktivních schůzkách, z nichž mají prospěch koordinátoři, aniž by postupovali v misi.
k vyřešení tohoto napětí by měla páteřní organizace pomoci vedení rozhodnout, kolik partnerů chce spolupracovat a kdo bude dělat, jaké úkoly na oplátku za které výhody. Páteřní organizace by také měla poskytovat jasnou a důslednou komunikaci internímu i externímu publiku, nechat vedení soustředit se na generování původních nápadů. Přitom, páteřní organizace udržuje konzistenci komunikace a udržuje partnery zapojené od setkání k setkání, zajištění efektivního rozhodování a následného postupu.
zdá se však, že mnoho lidí si myslí, že typické normy pro rozhodování ve spolupráci s více zúčastněnými stranami jdou z okna, že všechna rozhodnutí vyžadují jednomyslnost. Příliš. Spolupráce nemusí nutně znamenat konsenzus. Efektivní MSc mají velmi efektivní rozhodovací procesy a silné vedení. I když ne každá spolupráce potřebuje propracovaný dokument, všichni potřebují nějaký soubor zavedených rozhodovacích norem, které nejčastěji povedou k vytvoření rozhodovacího kádru (například správní rady, vedoucí spolupráce a pracovní skupiny). Páteřní organizace by měla spolupracovat s vedením MSC na vytvoření rozhodovací struktury a zajištění jejího života prostřednictvím přechodů.
princip 5: Zapojení cílové populace
může se zdát zřejmé, že než se pokusíte někomu pomoci, měli byste s ním mluvit. Překvapivě to dělá jen málo lidí. Velká část filantropie v průběhu desetiletí zahrnovala bohaté lidi, kteří seděli a rozhodovali o tom, co chudí a zranitelní lidé potřebují. Dokonce i partnerství, která mají za cíl zapojit cílovou populaci, mohou vynaložit tolik úsilí na budování a udržování sebe sama, že zapomenou naslouchat a aktivně zapojit lidi, kterým chtějí pomoci při navrhování, implementaci, iteraci a hodnocení jejich řešení.
páteřní organizace by měla pomoci MSC přijmout iterativní a agilní přístup, zahrnující uživatele od samého začátku. Partnerství, která přijmou agilní přístup, zvyšují jejich pravděpodobnost úspěchu třemi způsoby. Za prvé, tím, že se zamilují do problémů, kterým čelí cílová populace, než se zamilují do konkrétních řešení, vyhýbají se klasické chybě cut-and-paste, která postihuje mnoho pokusů o sociální inovace, možná nejvíce neslavně v neúspěšném příkladu PlayPump. Za druhé, přímo a nepřetržitě zapojují cílovou populaci—nejlepší možný zdroj pro pochopení problémů, kterým čelí. To zlepšuje kvalitu řešení a pravděpodobnost, že jej cílová populace použije. Zatřetí, protože se spolupracovníci zaměřují na rychlé poskytování funkčních programů namísto komplexních, ale zpožděných programů, urychlují svou efektivitu při poskytování dopadu.
doporučujeme páteřní organizaci, aby se zapojila do práce cílové populace. Velcí manažeři a činitelé často nevynikají v interakci s cílovými populacemi. Vědí, jak věci udělat, ale jejich hrdost na vlastnictví může bránit jejich schopnosti efektivně shromažďovat uživatelské vstupy. Páteřní organizace by měla používat a / nebo školit partnery v používání specifických nástrojů, jako jsou cílové skupiny uživatelů, metody spoluvytváření a co-designu, designové myšlení zaměřené na člověka, průzkumy a další nástroje.
princip 6: Jasná míra úspěchu spojená s učením
partnerství příliš často shromažďují data bez jasného smyslu, jak by je partneři měli interpretovat užitečnými způsoby, které řídí učení a jednání. A metriky mají tendenci se množit. Proč měřit jednu věc, když můžete měřit tucet? Ale když měříte všechno, neměříte nic. Páteřní organizace by měla pomoci partnerům vyvinout vyvážený scorecard nejmenšího počtu, nejkritičtější metriky pro sebe-a srovnávací hodnocení a poté je proměnit v aktivní učení a inteligentní akci.
páteřní organizace by také měly pomoci MSCs zprostředkovat data a informace způsobem, který rezonuje uvnitř i vně partnerství. Než měli lidé psaný jazyk, vyprávěli jsme příběhy. Naše mozky si pamatují složité nápady a data, když jsou vyprávěny v příběhu, a přesvědčivé příběhy mohou vést ke změnám ve víře a chování. Páteřní organizace by měla podporovat partnerství s cílem vytvořit efektivní vyprávění (včetně výše uvedených příběhů o návratnosti investic), které si vezme data s nezapomenutelnými anekdotami a živými příklady. Když partneři vyprávějí a převyprávějí tyto příběhy ostatním, řídí učení, adaptace, a rozšíření kruhu spolupráce tím, že inspiruje ostatní, aby se připojili.
kritické a konstruktivní hodnocení pokroku se však často krátí, i když skutečně elita systematicky nacvičuje a studuje své výkony. Všichni nejlepší sportovci, umělci, a týmy zkoušejí znovu a znovu a neúnavně studují každé představení, přečtěte si recenze, a sledujte herní kazetu. I mezi těmito elitami se většina zaměřuje na své nedostatky. Ti nejlepší zkoumají jejich silné stránky. Páteřní organizace by měla vést introspekční a retrospekční sezení o partnerských aktivitách a výsledcích, jejich těžba pro poučení a replikovatelná řešení. Udělat toto, páteřní organizace by měla používat různé postupy od vděčného šetření po předsmrtné kontroly až po následné akce. Doporučujeme se více zaměřit na identifikaci silných stránek týmu a hledat řešení slabých stránek tím, že přivedeme nové partnery nebo jednotlivce, než abychom se snažili opravit současné partnery.
stojí za námahu
usnadnění a koordinace v rámci partnerství jsou pozoruhodné, když selhávají, a bez povšimnutí, když uspějí. Partneři pravděpodobně nikdy nebudou hlasovat pro páteřní organizaci a úspěch páteřní organizace mohou připsat své vlastní schopnosti dobře spolupracovat. Pouze když to nefunguje, když se koordinace rozpadne a míče padnou, nebo partneři začnou bojovat mezi sebou, budou lidem chybět páteřní organizace.